[精选]第二讲生产管理与质量管理7965.pptx

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1、安全法规与安全管理中国矿业大学安全工程学院中国矿业大学安全工程学院罗新荣罗新荣教授教授博导博导2010年年3月月 第二讲第二讲 生产管理与质量管理生产管理与质量管理 一、一、产权与企业制度产权与企业制度 二、二、生产管理生产管理 三、三、质量管理质量管理四、煤矿生产管理四、煤矿生产管理生产流程与生产流程与ISO管理体系管理体系 一、产权与企业制度一、产权与企业制度1、产权与产权的经济功能、产权与产权的经济功能2、企业制度、企业制度3、现代企业制度现代企业制度4、三资企业三资企业5、中小企业中小企业1、产权与产权的经济功能、产权与产权的经济功能l产权，是财产权利的简称，指财产所有权以产权，是财产

2、权利的简称，指财产所有权以及与财产所有权有关的权利。产权的基本内及与财产所有权有关的权利。产权的基本内涵包含了所有权、占有权、使用权、收益权涵包含了所有权、占有权、使用权、收益权和处分权等，是涵盖一组权利的整体。和处分权等，是涵盖一组权利的整体。l（）保障产权主体的合法权益。（）保障产权主体的合法权益。l（）有利于资源的优化配置。（）有利于资源的优化配置。l（）为规范市场交易行为提供法制基础。（）为规范市场交易行为提供法制基础。2、企业制度、企业制度l企业制度是企业产权制度、企业组织形企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。式和经营管理制度的总和。l（）业主制。（）业主制。l

3、（）合伙制。（）合伙制。l（）公司制。有限责任公司和股份有（）公司制。有限责任公司和股份有限公司。限公司。3、现代企业制度现代企业制度（）企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的组（）企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的组织机构行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。织机构行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。（）企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司（）企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照公司法的要求，形成由股东代表大会、董事会、制度，按照公司法的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的

4、公司治理监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。结构，并有效运转。（）企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管（）企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般员工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、理人员和一般员工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由企业、社会或政府机构承担。养老、医疗及其他福利事业由企业、社会或政府机构承担。（）企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开（）企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管发、质量控制、劳

5、动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。理制度和机制。（）企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收（）企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。2005年年中中国国煤煤矿矿集集团团100强强4、三资企业三资企业l1、中外合资经营企业，又叫中外合资企业。、中外合资经营企业，又叫中外合资企业。l2、中外合作经营企业，又叫中外合营企业。、中外合作经营

6、企业，又叫中外合营企业。l3、外商独资企业，又叫外资企业。、外商独资企业，又叫外资企业。5、中小企业中小企业l中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处

7、行业地位等，量的企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出年出台的美国小企业法对中小企业的界定标准为雇员台的美国小企业法对中小企业的界定标准为雇员人数不超过人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。时，也以质的指标作为辅助。二、生产管理二、生产管理1、企业

8、生产系统与生产管理、企业生产系统与生产管理2、生产过程组织、生产过程组织3、生产运作管理的演变历程及新发展、生产运作管理的演变历程及新发展1、企业生产系统与生产管理、企业生产系统与生产管理生产过程与生产管理生产过程与生产管理生产过程与生产管理生产过程与生产管理（1 1）生产系统）生产系统制造业与服务业制造业与服务业（2）生产管理）生产管理广义生产管理内容广义生产管理内容2、生产过程组织、生产过程组织（1）工艺专业化原则）工艺专业化原则(工艺导向）工艺导向）（2）对象专业化原则）对象专业化原则（3）生产过程的时间组织）生产过程的时间组织（4）流水生产组织）流水生产组织（5）准时生产的组织）准时生

9、产的组织生产数量、品种、需求波动性和顾客可见度与生产成本生产数量、品种、需求波动性和顾客可见度与生产成本生产数量、品种、需求波动性和顾客可见度与生产成本生产数量、品种、需求波动性和顾客可见度与生产成本（1）工艺专业化原则）工艺专业化原则(工艺导向）工艺导向）由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位，如由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位，如机械加工车间。特点：三同机械加工车间。特点：三同生产设备、工人工种、生产设备、工人工种、工艺方法相同，一不同工艺方法相同，一不同加工对象（产品）不相同加工对象（产品）不相同（2）对象专业化原则）对象专业化原则 把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起把

10、某种产品的全部或大部分工艺过程集中起把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位。来，组成一个生产单位。来，组成一个生产单位。来，组成一个生产单位。（3）生产过程的时间组织）生产过程的时间组织顺序移动工序顺序移动工序平行移动工序平行移动工序平行顺序移动工序平行顺序移动工序 To=136分Tp=70分Tpo=85分三种移动方式的特点比较三种移动方式的特点比较（4）流水生产组织）流水生产组织l流水生产是劳动对象按工艺顺序依次流过各工作地点，流水生产是劳动对象按工艺顺序依次流过各工作地点，并以预定速度（节拍）连续完成生产过程的一种生产并以预定速度（

11、节拍）连续完成生产过程的一种生产组织形式，是将对象专业化原则与平行移动方式结合组织形式，是将对象专业化原则与平行移动方式结合起来形成的一种先进的生产组织形式，在装配式生产起来形成的一种先进的生产组织形式，在装配式生产中有广泛的应用。它具有中有广泛的应用。它具有5个特点：个特点：l工作地专业化程度高，每个工作地固定完成一道或工作地专业化程度高，每个工作地固定完成一道或几道工序；几道工序；l工作地按工艺顺序排列，被加工对象单向流动；工作地按工艺顺序排列，被加工对象单向流动；l按统一节拍生产，生产具有明显的节奏性；按统一节拍生产，生产具有明显的节奏性；l各工序生产能力协调一致；各工序生产能力协调一致

12、；l生产过程有高度连续性。生产过程有高度连续性。流流水水线线分分类类图图 生产对象固定的流水线生产对象固定的流水线生产对象移动的流水线生产对象移动的流水线（5）准时生产的组织）准时生产的组织l只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品或提供所需的服务。品或提供所需的服务。lJIT生产方式的最终目标，获取利润；生产方式的最终目标，获取利润；l基本目标，降低成本基本目标，降低成本彻底消除各种浪费。彻底消除各种浪费。l生产过剩（库存）所引起的浪费；生产过剩（库存）所引起的浪费；l人员利用上的浪费；人员利用上的浪费；l不合格产品质量引起的浪费。不合格产品质量引起

13、的浪费。JIT JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是其中生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是其中生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是其中生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是其中一种管理工具。一种管理工具。一种管理工具。一种管理工具。“看板看板看板看板”在日本意味着在日本意味着在日本意味着在日本意味着“口令口令口令口令”或或或或“指令卡指令卡指令卡指令卡”，由卡片、容器做成。看板上写明：什么产品、生产量、搬运，由卡片、容器做成。看板上写明：什么产品、生产量、搬运，由卡片、容器做成。看板上写明：什么产品、生产量、搬运，由卡片、容器做成。看板上写明：什么产品、生

14、产量、搬运量、搬运时间、目的地等。量、搬运时间、目的地等。量、搬运时间、目的地等。量、搬运时间、目的地等。lU型流水线布置：生产线的入口和出口在同一个位置，型流水线布置：生产线的入口和出口在同一个位置，把几条把几条U型生产线作为一条统一的生产线联接起来，使型生产线作为一条统一的生产线联接起来，使原先各条生产线的非整数工时互相吸收或化整为零，原先各条生产线的非整数工时互相吸收或化整为零，实现以整数形式增减作业人员。实现以整数形式增减作业人员。3、生生产产运运作作管管理理的的演演变变历历程程生产管理的新主题生产管理的新主题l全球化制造全球化制造GlobalManufacturingl网络化制造网络

15、化制造CellularManufacturing/GTl敏捷制造敏捷制造AgileManufacturingl虚拟制造虚拟制造VirtualManufacturingl企业资源规划企业资源规划EnterpriseResourcesPlanning(ERP）l供应链管理供应链管理SupplyChainManagement(SCM)l动态质量管理与动态质量管理与6方法方法(TQM)andSixSigmal持续改进与流程再造持续改进与流程再造ContinuousImprovementandBPRl准时生产准时生产Just-In-Time(JIT)andZeroInventoryl精益生产精益生产-精

16、益思维精益思维LeanProduction三、质量管理三、质量管理（一）质量的发展（一）质量的发展（二）粗放管理和精细管理（二）粗放管理和精细管理（三）公司流程管理（三）公司流程管理（四）（四）6一种流程的衡量方法一种流程的衡量方法（五）（五）6与其它管理方法的区别与联系与其它管理方法的区别与联系（一）质量的发展（一）质量的发展l质量就是一组固有特性满足要求的程度。质量质量就是一组固有特性满足要求的程度。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。企业对产品的生产由重数量客的需求来决定。企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。质量可以分

17、成产品、服务、逐步发展到重质量。质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。人员和管理等各种质量。l产品质量是指满足产品规范要求的程度；产品质量是指满足产品规范要求的程度；l服务质量是指满足客户对服务要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；l人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。数量管理与全面质量管理的比较数量管理与全面质量管理的比较质量的四个等级质量的四个等级l质量质量管理管理水平水平的各的各级别级别比较比较（二）粗放管理和精细管理（二）粗放管理和精细管理l粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增

18、长，热衷于哲学层次上的管理思路模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过程中形式主义严重，没有的思考，管理过程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；具体的量化指标来精确衡量企业状态；l精细管理强调持续不断地改善，强调数量精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。强调企业的领导力和学习型组织的建设。粗放管理和精细管理的主要差异粗放管理和精细管理的主要差异向精细管理过渡的必要性向精细管理过渡的必要性l激烈的市场竞争。客观上要求企业的管理必须激烈的市场竞争。客观上要求企业的管

19、理必须转型。此外，随着中国加入，国际之间的竞转型。此外，随着中国加入，国际之间的竞争也更加激烈。我国的企业想在竞争中占据主动，争也更加激烈。我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。实现向精细管理的过渡。l趋于成熟和复杂的消费群体。迫使企业管理必趋于成熟和复杂的消费群体。迫使企业管理必须向精细管理转型。顾客的要求越来越复杂，甚至须向精细管理转型。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。企业为了生存，为了符合顾客还有个性化的趋势。企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。的需要，不

20、得不向精细管理转变。l趋于成熟的投资者和公司的监管机制。迫使企趋于成熟的投资者和公司的监管机制。迫使企业进行精细化管理。股东真正关心的是回报率、销业进行精细化管理。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业需要新的管理思维售收入、成本和利润。因此企业需要新的管理思维和逻辑，从粗放管理迈向精细管理。和逻辑，从粗放管理迈向精细管理。（三）公司流程管理（三）公司流程管理l公司的产品或服务要通过流程来实现公司的产品或服务要通过流程来实现l流程的好坏直接影响着产品或服务的质量流程的好坏直接影响着产品或服务的质量（四）（四）6一种流程的衡量方法一种流程的衡量方法1、什么是、什么是62、6与全面

21、质量管理与全面质量管理1、什么是、什么是6质量标准的平均值与标准误差质量标准的平均值与标准误差 机会缺陷率机会缺陷率机会缺陷率机会缺陷率DPODPO（Defects Per OpportunityDefects Per Opportunity），），），），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由下式计算：陷数占全部机会数的比例。由下式计算：陷数占全部机会数的比例。由下式计算：陷数占全部机会数的比例。由下式计算：每百万次机会数

22、的缺陷率每百万次机会数的缺陷率DPMO（DefectsMillionOpportunity），是指），是指100万个机会里面出现万个机会里面出现缺陷的机会是多少。计算公式如下：缺陷的机会是多少。计算公式如下：不同不同系数的合格率系数的合格率低品质费用显露犹如冰山一角低品质费用显露犹如冰山一角2、6与全面质量管理与全面质量管理l全面质量管理（全面质量管理（C）计划聚焦于与流程无关的个别）计划聚焦于与流程无关的个别环节。这样的后果是很多质量管理计划，不管他们制环节。这样的后果是很多质量管理计划，不管他们制订得多么全面，都要费去很多的宝贵时间来改善一个订得多么全面，都要费去很多的宝贵时间来改善一个特

23、定流程中的所有环节。特定流程中的所有环节。6设计师们关注的中心却是设计师们关注的中心却是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管理的效果产生更为迅速和有力得多。比全面质量管理的效果产生更为迅速和有力得多。l一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是3，即合格率为，即合格率为93%，最后产品要经过很多次返工才，最后产品要经过很多次返工才能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到6，整体也不一定就是，整体也不一定就是6公司。因此，这家公

24、司不但公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的要关注单个流程的值，而且更要关注整体的值，而且更要关注整体的值。值。（五）（五）6与其它管理方法的区别与联系与其它管理方法的区别与联系1、6的管理哲学的管理哲学2、流程改进方法、流程改进方法3、6与企业流程再造与企业流程再造4、6与与ISO9000质量管理体系质量管理体系1、6的管理哲学的管理哲学（1）追求卓越）追求卓越（2）以事实为基础的进行科学决策）以事实为基础的进行科学决策（3）强调全员参与）强调全员参与（4）始终以客户为导向）始终以客户为导向（5）流程改进方法）流程改进方法2、流程改进方法、流程改进方法3、6与企业流程再造与企业流程再造l主

25、要利用最佳的管理实践对企业进行快主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它的局限性在速的改进，是推倒重来的方式。它的局限性在于比较难于被组织所心甘情愿地全面接受。于比较难于被组织所心甘情愿地全面接受。改进方法适合那些比较年轻的、还没有固改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。定形态的企业。l6是流程持续改进的方法。是流程持续改进的方法。6方法特别强调的方法特别强调的是定义、测量、分析、改进和控制。它是由企是定义、测量、分析、改进和控制。它是由企业内部人员来推动完成的，需要比较长的时间。业内部人员来推动完成的，需要比较长的时间。但这样的改造比较彻底，企业内部人员有

26、机会但这样的改造比较彻底，企业内部人员有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。力量。4、6与与ISO9000质量管理体系质量管理体系lISO9000是一种质量管理的标准体系，而是一种质量管理的标准体系，而6则则是一种管理质量的方法。它们涉及的是两个不是一种管理质量的方法。它们涉及的是两个不同层面的问题，同层面的问题，6帮助企业提高产品质量，帮助企业提高产品质量，ISO9000则检验企业的产品质量管理是否符合则检验企业的产品质量管理是否符合标准。标准。lISO9000标准是在一定的理论基础上提出来的，标准是在一定的理论基础上提出来的，强调以客户

27、为中心、领导的作用、全员的参与、强调以客户为中心、领导的作用、全员的参与、过程方法、持续改进、基于事实的决策与方法过程方法、持续改进、基于事实的决策与方法和供应商的互利关系。这些与和供应商的互利关系。这些与6是不谋而合的。是不谋而合的。四、煤矿生产管理四、煤矿生产管理（一）煤矿生产过程与生产作业（一）煤矿生产过程与生产作业（二）生产准备工作（二）生产准备工作（三）矿井采掘工作组织（三）矿井采掘工作组织（一）煤矿生产过程与生产作业（一）煤矿生产过程与生产作业矿井生产过程结构示意图矿井生产过程结构示意图（二）生产准备工作（二）生产准备工作煤矿生产准备工作包括：矿井的新的煤矿生产准备工作包括：矿井的

28、新的生产水平、新的采区、新的采煤工作面生产水平、新的采区、新的采煤工作面的设计与有关开拓、准备和回采巷道的的设计与有关开拓、准备和回采巷道的掘进，以及机电设备的配备与安装；调掘进，以及机电设备的配备与安装；调查、掌握生产区域的自然与地质条件，查、掌握生产区域的自然与地质条件，设计采煤方法；编制技术与安全作业规设计采煤方法；编制技术与安全作业规程；贯彻技术安全作业规程与试生产；程；贯彻技术安全作业规程与试生产；器材供应以及技术培训等活动。器材供应以及技术培训等活动。（三）矿井采掘工作组织（三）矿井采掘工作组织l采掘工作的正规循环作业，对循环时间、出勤人数、作业顺采掘工作的正规循环作业，对循环时间

29、、出勤人数、作业顺序、作业的质量和数量，都有严格的要求，凡不符合要求的，序、作业的质量和数量，都有严格的要求，凡不符合要求的，都是非正循环作业。正规循环作业具有以下特点：都是非正循环作业。正规循环作业具有以下特点：l正规循环作业是按循环图表进行作业，工序配合协调可靠、正规循环作业是按循环图表进行作业，工序配合协调可靠、均衡，是安全生产的可靠保证；均衡，是安全生产的可靠保证；l正规循环作业能调动工人的积极性与主动性；正规循环作业能调动工人的积极性与主动性；l正规循环作业出煤、检修与准备时间固定，这是组织正常正规循环作业出煤、检修与准备时间固定，这是组织正常生产的重要保证；生产的重要保证；l正规循

30、环作业不加班加点，有利于安全生产和工人健康；正规循环作业不加班加点，有利于安全生产和工人健康；l正规循环作业生产稳定，便于组织工人出勤和材料供应。正规循环作业生产稳定，便于组织工人出勤和材料供应。l普普通通机机械械化化采采煤煤工工作作面面循循环环作作业业图图表表掘进工序网络图掘进工序网络图复习思考题复习思考题l1、举例分析一个流程。、举例分析一个流程。l2、简要分析、简要分析6的管理思想。的管理思想。生产管理专题：生产管理专题：现代生产管理十大方法现代生产管理十大方法l一、一、5S5S现场管理现场管理l二、全员生产保全二、全员生产保全TPMTPMl三、价值流三、价值流Value Stream

31、MappingValue Stream Mappingl四、精益生产方式四、精益生产方式-准时生产准时生产JITJITl五、企业流程改善分析五、企业流程改善分析l六、供应链管理体系六、供应链管理体系l七、工业工程七、工业工程IE IE（Industrial EngineeringIndustrial Engineering）l八、全面质量管理（八、全面质量管理（Total Quality Management)Total Quality Management)l九、生产管理培训九、生产管理培训l十、现场项目实践培训十、现场项目实践培训 SCT SCT（On Site and Case On S

32、ite and Case TrainingTraining）一、5S现场管理l国外提出了国外提出了5S现场管理：整理（现场管理：整理（SEIRI）、）、整顿（整顿（SEITON）、清扫（）、清扫（SEISO）、清洁）、清洁（SETKETSU）、素养（）、素养（SHITSUKE）五）五个项目，因日语的罗马拼音均以个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头开头而简称而简称5S管理。管理。5S管理起源于日本，通过规管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良

33、好的工作习惯。升人的品质，养成良好的工作习惯。（1）整理清理摆放l整理就是将必需物品与非必需品区分开。必须品摆在整理就是将必需物品与非必需品区分开。必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。l其要点为：对每件物品都要看看是必要的吗其要点为：对每件物品都要看看是必要的吗?非

34、这样放非这样放置不可吗置不可吗?要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；即便是必需品也要适量；将必需品的数量不用的；即便是必需品也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；在哪儿都可有可无的物品，不管要降低到最低程度；在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是许有用，并不是“完全无用完全无用”的意思，应该找它合适的意思，应该找它合适的位置；当场地不够时，不要先考虑增加场所

35、，要整的位置；当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。（2）整顿-追究责任追究责任l除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部现场管理干部(小组长、车间主任等小组长、车间主任等)的责任追究。这的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，效率方面的科学，它研究怎样才可以

36、立即取得物品，以及如何能立即以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。系统，遵照执行。l目标是：将寻找的时间减少为零；有异常目标是：将寻找的时间减少为零；有异常(如丢失、损如丢失、损坏坏)能马上发现；其他人员也能明白要求和做法，即其能马上发现；其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；不同的人去它人员也能迅速找到物品并能放回原处；不同的

37、人去做，结果是一样的做，结果是一样的(已经标准化已经标准化)。（3）清扫环境保养l就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长含董事长)都应一起来执行这个工作。都应一起来执行这个工作。l具体要求是：分配每个人应负责清洁的区域。分配区具体要求是：分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域的

38、区域(即死角即死角)；对自己的责任区城都不肯去认真完；对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工不要让他担当更重要的工作；到处都干净成的员工不要让他担当更重要的工作；到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；在整洁明亮的环境整洁，客户感动，员工心情舒畅；在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现；里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现；设备异常在保养中就能发现和得到解决，设备异常在保养中就能发现和得到解决，“不会在使不会在使用中罢工用中罢工”。（4）清洁持之以恒l清洁就是在清洁就是在“整理整理”、“整顿整顿”、“清扫清扫”之之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位后的日

39、常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟分钟(视情况而定视情况而定)实行全员参加的清洁作业，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。l领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。（5）修养文化传统l

40、修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果律的习惯努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。l重要的是：学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每重要的是：学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养；领导者的热情

41、帮助与被领导者的个人应具备的一种修养；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；需要人们有更高的合作奉献精神努力自律是非常重要的；需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我和职业道德；互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。检讨反省，为他人着想，为他人服务。l近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了加了“坚持、习惯坚持、习惯”等两项内容，分别称为等两项内容，分别称为6s或或7S活动。活动。一望管理一望管理 实物展示实物展示 素养形成素养形成 展示板管理展示

42、板管理 6S安全管理核心安全管理核心通过现场整理整顿，消除第一级现场安全隐患通过现场作业5S实施，消除第二级现场安全隐患通过现场审核法，消除或减少现场危险源，实现全面安全管理5S常用八大工具常用八大工具l红牌管理定置管理l颜色管理摄影管理l目视管理看板管理l5S检查表一望管理5S的四大满意效果的四大满意效果l顾客满意员工满意l社会满意股东满意5S推进三个阶段推进三个阶段5S推进推进12大步骤大步骤l1.领导承诺2.建立组织l3.推进计划4.宣传教育l5.试点实施6.体系建立l7.全面展开8.考核评审l9.目视管理10.赢利改善l11.成果交流12.5S延伸5S5S管理体系与实施效果管理体系与实

43、施效果l1.创造一个优美和谐的工作场所；l2.给客户一个可以信赖的理由；l3.提高产品品质，降低生产成本，缩短交货期；l4.推进生产的标准化；l5.建立起良好的品质管理系统；l6.提高工作场所的安全性；l7.提高员工士气，建立持续改善企业文化。l高级5S与JIT生产模式结合，可以更深入地改善产品、降低成本、缩短交货期。二、全员生产保全二、全员生产保全TPMTPM l将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为为“事后保全事后保全（BreakdownMaintenance，BM）”l将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称将装备在出现故障以

44、前就采取对策的事先处置方法称为为“预防保全（预防保全（PreventiveMaintenance，PM）”l将为延长装备寿命的改善活动称为将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”l把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保保全预防（全预防（MaintenancePrevention，MP）”l最后将以上最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称四种活动结合起来称之为之为“生产保全生产保全（ProductiveMaintenance，PM）”l从此找到了设备管理的科学方法。这就是从

45、此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。的雏形。TPM的起源 TPM基本概念 TPM的九大活动的九大活动第一第一,TPM基石基石-5S活动活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二第二,培训支柱培训支柱-“始于教育、始于教育、终于教育终于教育”的教育训练的教育训练l教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和

46、训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三第三,生产支柱生产支柱-制造部门的制造部门的自主管理活动自主管理活动lTPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四第四,效率支柱效率支柱-全部门主题全部门主题改善活动和项目活动改善活动和项目活动l全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微

47、杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。第五第五,设备支柱设备支柱-设备部门的设备部门的专业保全活动专业保全活动l所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对

48、设备状态的预知力，这就是专业保全活动。第六第六,事务支柱事务支柱-管理间接部门的管理间接部门的事务革新活动事务革新活动lTPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七第七,技术支柱技术支柱-开发技术部门的开发技术部门的情报管理活动情报管理活动l没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就

49、离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八第八,安全支柱安全支柱-安全部门的安全部门的安全管理活动安全管理活动l安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。第九第九,品质支柱品质支柱-品质部门的品质部门的品质保全活动品质保全活动l传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保

50、全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。【TPM的设备维护功能】：的设备维护功能】：个别改善个别改善个别改善的步骤个别改善的步骤 自主保全自主保全自主保全自主保全7步骤步骤 计划保养计划保养计划保养管理体系计划保养管理体