人力资源管理理论.pptx

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1、人力资源管理理论人力资源管理理论一、一、人性的假设理论与管理人性的假设理论与管理（一）（一）“经济人经济人”的假设的假设 1 1、什么是、什么是“经济人经济人”？“经济人经济人”（rational-economic manrational-economic man）直译）直译为为“理性理性经济人经济人”,又称又称“实利人实利人”.“经经济人济人“的假设从一种享乐主义的哲学观点出发的假设从一种享乐主义的哲学观点出发,认为人的一切行为都是为了最大限度地满足认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。人都要争取最大的经济利益自己的私利。人都要争取最大的经济利益,工工作是为了获得经济报酬。作是为

2、了获得经济报酬。第1页/共45页 X X理论的基本观点如下：理论的基本观点如下：（1）多数人天生的懒惰的，他们都尽可能逃避工作。（2）多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。（3）多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。2 2、理论内容、理论内容第2页/共45页（4）多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。（5）人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。2 2、理论内容、理论内容第

3、3页/共45页（二）（二）“社会人社会人“的假的假设设 1 1、什么是、什么是“社会人社会人”“社会人社会人”（social mansocial man）有时也译为）有时也译为“社交社交人人”。“社会人社会人”的假设认为，人们在工作中得到的的假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极只有次要意义，物质利益，对于调动人们的生产积极只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定的因素。际关系对于调动人的生产积极性是决定的因素。第4页/共45页（1）传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是

4、刺激积极性的唯一动力。霍桑实验认为，人是“社会人”。影响人的生产积极性的因素，除物质条件而外，还有社会、心理因素。（2）传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产率主要决定于工作广泛 工作条件。霍桑实验认为，生产率的提高和降低主要取决于职工的“土气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。2 2、理论内容、理论内容第5页/共45页（3）传统管理只注意“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等。霍桑实验还注意到存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有其特殊的规范，影响群体成员的行为。（4）霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们

5、合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与韭正式组织的社会需要取得平衡。2 2、理论内容、理论内容第6页/共45页（三）（三）“自我实现的人自我实现的人”的假的假设设 1 1、什么是自我实现？什么是自我实现？所谓自我实现，指的是人都需要发挥自已的潜所谓自我实现，指的是人都需要发挥自已的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。用马斯洛的话来说：用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希每个人都必须成

6、为自己所希望的那种人望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来，能力要求被运用，只有发挥出来，它才会停止吵闹它才会停止吵闹”。第7页/共45页麦格雷戈提出了Y理论。Y理论是与X理论根本对立的，其基本内容如下：（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然。（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。在正常情况下，一般人不公会接受责任，而且会主动寻求责任。2 2、理论内容、理论内容第8页/共45页（3）在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。（4）在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。2 2、理论内容、

7、理论内容第9页/共45页（四）（四）“复杂人复杂人”的假设的假设1 1、什么是、什么是“复杂人复杂人”（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式（Motive Patterns）。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。第10页/共45页（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，

8、在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却使交往的需要得到满足。2 2、理论内容、理论内容第11页/共45页小结：对人性的认识小结：对人性的认识经济人社会人自我实现人复杂人逐逐渐渐深深化化第12页/共45页不同人性假设对应的管不同人性假设对应的管理办法理办法经济人物质利益刺激社会人情感管理复杂人权变管理文化人文化管理自我实现人职业生涯管理第13页/共45页对现阶段人性的认识对现阶段人性的认识“经济人”是基础“自我实现人”是发展方向人性

9、是复杂的第14页/共45页1、需要、需要需要是人在缺乏某种东西时的主观状态根据人的需要进行管理是最好的管理二、人的需要理论与管理二、人的需要理论与管理第15页/共45页马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论自我实现自我实现尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全实现安全实现生理需要生理需要第16页/共45页需要的特点需要的特点多样性层次性递进性同一个满足物可以满足不同需要第17页/共45页通过满足需要进行管理通过满足需要进行管理工资福利工作机会培训晋升管理工具箱n工资n福利n工作机会n培训n晋升n不同需要满满足足第18页/共45页激励激励心理学概念，一种激发人们的动机的心理过程。通过激励，可以激发人

10、内在的力量，从而推动人的行为朝向预期目标三、激励理论与管理三、激励理论与管理第19页/共45页激励过程模型激励过程模型需需要要动动机机行行为为目目标标第20页/共45页1、双因素理论双因素理论管理中提供的刺激物分为两类：保健因素和激励因素保健因素不产生激励作用激励因素才产生激励作用第21页/共45页2 2、公平理论、公平理论公平感产生激励作用公平感产生激励作用自己的所得自己的所得 自己的付出自己的付出别人的所得别人的所得别人的付出别人的付出第22页/共45页杰克韦尔奇的选人标准n正直n智慧n成熟n积极向上的活力n激励他人的能力n决断力n落实任务的执行力四、领导理论与管理四、领导理论与管理第23

11、页/共45页1 1、领导行为理论领、领导行为理论领导方格图导方格图工作导向工作导向员工员工导向导向第24页/共45页2 2、领导权变理论生命周期模式、领导权变理论生命周期模式下属成熟度下属成熟度领领导导行行为为命命令令型型说说服服型型参参与与型型授授权权型型第25页/共45页.同素异构原理同素异构原理同素异构原理同素异构原理 有组织，才有力量有组织，才有力量有组织，才有力量有组织，才有力量 2.2.能级层序原理能级层序原理能级层序原理能级层序原理 权责利匹配，人尽其才权责利匹配，人尽其才权责利匹配，人尽其才权责利匹配，人尽其才 3.3.要素有用原理要素有用原理要素有用原理要素有用原理 创造人才

12、成长环境和条件创造人才成长环境和条件创造人才成长环境和条件创造人才成长环境和条件 4.互补增值原理互补增值原理互补增值原理互补增值原理 团队协作，发挥整体效能团队协作，发挥整体效能团队协作，发挥整体效能团队协作，发挥整体效能 5.5.动态适应原理动态适应原理动态适应原理动态适应原理 动态优化调整动态优化调整动态优化调整动态优化调整 6.6.公平竞争原理公平竞争原理公平竞争原理公平竞争原理 公平处理竞争与冲突公平处理竞争与冲突公平处理竞争与冲突公平处理竞争与冲突 7.7.信息催化原理信息催化原理信息催化原理信息催化原理 强化沟通，利用技术强化沟通，利用技术强化沟通，利用技术强化沟通，利用技术 8

13、.8.主观能动原理主观能动原理主观能动原理主观能动原理 卓越领导卓越领导卓越领导卓越领导 9.9.激励强化原理激励强化原理激励强化原理激励强化原理 适当激励，奖惩分明适当激励，奖惩分明适当激励，奖惩分明适当激励，奖惩分明 10.10.文化凝聚原理文化凝聚原理文化凝聚原理文化凝聚原理 构建文化氛围构建文化氛围构建文化氛围构建文化氛围人力资源管理的十大原理人力资源管理的十大原理第26页/共45页人力资源管理的目标人力资源管理的目标人力资源管理的目标人力资源管理的目标 企业战略要求企业战略要求HRM理念理念HRM政策政策HRM实践实践组织目标与员工目标的统一组织目标与员工目标的统一能力要素个性要素情

14、感要素行为变量结果变量组织竞争力 员工发展第27页/共45页人力资源管理的层次人力资源管理的层次人力资源管理的层次人力资源管理的层次 企业战略文化与HRM理念人力资源管理政策人力资源管理战略人力资源管理实践人力资源管理环境人力资源管理机制人力资源管理制度发现人才尊重人才珍惜人才选拔人才培育人才激励人才选人制度留人制度用人制度第28页/共45页第二节第二节 人力资源管理人力资源管理机制机制 人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度整合和激这四大机制相互协同，

15、从不同的角度整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。性。所谓机制，是指事物发挥作用的机理或者原所谓机制，是指事物发挥作用的机理或者原理。那么人力资源管理机制，在本质上就是要理。那么人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。源之后所达到的状态和效果。第29页/共45页绩效管理体系职业化行为评价体系职业说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系薪酬体系职业生涯管理升迁异动

16、制度分权与授权规则竞聘上岗制度末位淘汰制度员工退出制度约束机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制企业的四大人力资源管理机制企业的四大人力资源管理机制 第30页/共45页所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确的选择自身的期望和要求，使员工能够正确的选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。的轨道中来。牵引机制主要依靠职位说明书、牵引机制主要依靠职位说明书、KPIKPI指标体指标体系、企业的文化与价值观体系、培

17、训开发体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系来实现人力资源管理模块来实现。系来实现人力资源管理模块来实现。牵引机制牵引机制 第31页/共45页激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多的体现为企业的薪酬体系设计薪酬体系设计、职业生涯管职业生涯管理和升迁异动制度理和升迁异动制度。即一方面依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，另一方面，为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分。激励机制 第32页/共45页所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种

18、行为限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制。它使得员工的行为始终在预定的轨道控制。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。上运行。约束机制的核心是企业以约束机制的核心是企业以KPIKPI指标为核心的指标为核心的绩效考核体系和以任职体系为核心的职业化绩效考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。行为评价体系。约束机制 第33页/共45页竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本

19、的沉淀或者缩力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗和末位淘汰制度。竞聘上岗和末位淘汰制度。竞争淘汰机制 第34页/共45页第三节第三节 胜任能力模型胜任能力模型理论理论 胜任能力模型的内涵胜任能力模型的内涵技能（技能（skills）知识（知识（knowledge）社会角色社会角色(Social Role)自我认知（自我认知（self-concepts）人格特征（人格特征（traits）动机（动机（motives）冰山模型冰山模型 第35页/共45页胜任能力模型的内涵胜任能力模型的内涵知识知识知识知识某一

20、职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识)，指员工为了顺利完成自己的工作所需理解的东西。技能技能技能技能掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力)，指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。社会角色社会角色社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)。第36页/共45页胜任能力模型的内涵胜任能力模型的内涵自我认知自我认知自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)。特质特质特质特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险)，它是品性的最集中化体现。动机动机动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头

21、(如想获得权力、喜欢追求名誉)。第37页/共45页胜任能力模型的诞生胜任能力模型的诞生胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2020世纪世纪5050年代初年代初 。19731973年年，麦麦克克利利兰兰博博士士在在美美国国心心理理学学家家杂杂志志上上发发表表一一篇篇文文章章：“人人才才测测量量，从从智智商商转转向向胜胜任任力力”（Testing Testing for for Competency Competency Rather Rather Than Than Intelligence)Intelligence)。这这篇篇文文章章的的发发表表，标标志志着着胜胜任任能能力力运运动动的开端

22、。的开端。第38页/共45页 哈佛的教授麦克里兰首先提出胜任能力哈佛的教授麦克里兰首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。素。胜任能力模型的诞生胜任能力模型的诞生第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代年代 第39页/共45页胜任能力模型的诞生胜任能力模型的诞生第二阶段第二阶段 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化，胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。第40页/共45页胜任能力

23、模型的现状胜任能力模型的现状经营结果/目标人才战略人员能力体系的发展人员要求企业关键能力关键成功因素胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力体系与经营目标和战略相统一 第41页/共45页胜任能力模型的意义胜任能力模型的意义员工胜任能力组织的核心能力财务业务流程客户企业关键成功因素企业的战略目标员工胜任能力是企业达成战略目标的基石员工胜任能力是企业达成战略目标的基石第42页/共45页胜任能力模型的组成胜任能力模型的组成领导力领导力全员核心胜任能力全员核心胜任能力专业胜任能力专业胜任能力又称可迁移胜任能力、通用管理能力，是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；又称通用能力

24、、核心价值，是公司的价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；又称独特胜任能力，是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。第43页/共45页胜任能力模型所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质；这一能力组合在很大程度上是天生的；通过以下行为可以发展和延伸气能力：培训文化建设活动反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能；这一能力组合期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同；通过以下行为可以提高其熟练程度：培训工作经验和积累履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力；这一能力组合必须是明确的，可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的；通过以下行为可以提高其熟练程度：培训工作经验和积累全员核心胜任能力领导力专业胜任能力胜任能力模型胜任能力模型 第44页/共45页感谢您的观看。感谢您的观看。第45页/共45页