战略性人力资源的系统整合与管理（PPT68页）djmy.pptx

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1、战略性人力资源的系统整合与管理2002年8月23日问题的提出问题的提出1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力

2、资源管理系统？（制度、机制、技术、流程）4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？第一单元：第一单元：企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企

3、业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）v 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）v 人才价值本位与人性化设计v 人力资源是一项营销工作（知识营销）v 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）v 核心人才管理与服务的人力资源外包 相关观点相关观点思思 考考v为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？v企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？第二单元：企业核心能力与人力资源第二

4、单元：企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信

5、奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划图图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化

6、学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性图图2.2 战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？1.1.组织的核心能力组织的核心能力企业自主拥有的能为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的2.2.人力资源的独特性成为企业重要的核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时

7、性竞争优 势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的 与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？竞争优势的基本观点竞争优势的基本观点v当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。须找到新的和独特的方式为顾客服务。v基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。

8、加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。v迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。v竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。化、学习、调整行动的组织。v为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为

9、竞争优势的来源。人力资源行为作为竞争优势的来源。人力资本的有效管理41.5%1灵活性/速度36%2领导能力25%3过程管理25%4技术管理17%5要要 素素百分比百分比重要程度重要程度图图2.3 在未来在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素要要要要 素素素素百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度学习与开发学习与开发47%47%1 1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34%34%2 2吸引吸引/甄选甄选/维系人才维系人才29%29%3 3管理继承人的储备管理继承人的储备21%21%4 4绩效管理绩效管理/薪酬设计薪酬设计20%20%

10、5 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素密切相关的人的因素“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功对企业成功和获取竞争优势的意义？和获取竞争优势的意义？职能和角色职能和角色职能和角色职能和角色百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴30%30%1 1与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践29%29%2 2与战略紧密联系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发24%24%3 3提供与提供与“人人”相关的咨询服务相关的咨询服务22%22%4 4甄选最优秀的人才甄

11、选最优秀的人才13%13%5 521世纪创造竞争优势的人力资源管理途径世纪创造竞争优势的人力资源管理途径Q就业安全感就业安全感Q招聘时的挑选招聘时的挑选Q高工资高工资Q奖励奖励Q员工所有权员工所有权Q信息分享信息分享Q参与和授权参与和授权Q团队和工作再设计团队和工作再设计Q培训和技能开发培训和技能开发Q工作轮换、工作扩大化工作轮换、工作扩大化和工作丰富化和工作丰富化Q象征性的平等主义象征性的平等主义Q缩小工资差别缩小工资差别Q内部晋升内部晋升Q长期观点长期观点Q对实践的测评对实践的测评Q贯穿性的哲学贯穿性的哲学 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献 人力资源管理人力资源管理4 4种

12、新角色种新角色 战略伙伴战略伙伴 专家（顾问）专家（顾问）员工的服务者员工的服务者 变革的推动者变革的推动者人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相使人力资源与企业战略相结合结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业

13、人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与提高组织人力资源开发与管理的有效性管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员提高员工满意度，增强员工忠诚感工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践力资源管理实践提高员工对组织变革的适应提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资

14、源问题，程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程推动组织变革进程企业发展与人力资源管理职能企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势/问题问题问题问题:全球化全球化技能短缺技能短缺技术变革技术变革 心理契约的改变心理契约的改变竞争性竞争性与人力资源职能与人力资源职能与人力资源职能与人力资源职能:人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系沟通与劳资关系 组织结构资本组织结构资本组织结构资本组织结构资本:灵活性灵活性 战略、文化战略、文化 知识与信息知识与信息 领导力领导力人力

15、资本人力资本人力资本人力资本:吸引吸引/开发开发/维系维系 学习学习 组织承诺组织承诺客户资本客户资本客户资本客户资本:客户价值客户价值 客户关系深化客户关系深化 有效沟通有效沟通人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公司司绩绩效效人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与评价评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预

16、测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效与报酬管

17、理绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通

18、与通与参与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变

19、革计划制定3员工职业生涯设计指导 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。案例一：案例一：全球全球CEOCEO关心的重要管理要素调查关心的重要管理要素调查v调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要?v 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO调查结果 个人行为 管理技能1.极强的想象能力 98%1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91%2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89%3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85%4.财务管理 24%5.重视道德 85%5.谈

20、判技巧 24%6.经常与客户沟通 78%6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71%7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44%8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21%9.生产管理 9%10.重视传统 13%10.计算机技术 7%案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路v 拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源(微软公司的招募战略微软公司的招募战略)v 同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用(西南航空的商业西南航空的商业/人力资源战略）人力资源战略）低价格低价格安全性安全性顾客价值顾客价值/结结果果内部目标内部目标活动活动模

21、型方便方便及时性及时性飞行频率飞行频率与大城市与大城市高吸引力高吸引力无代理无代理无餐点无餐点只采用波只采用波音音737机型机型更少的空闲更少的空闲区域区域维系成本维系成本低成本低成本高资本利用率高资本利用率满负荷飞满负荷飞行行更多更多班次班次周转快周转快旅客行李检查旅客行李检查内部维系内部维系 关门操作关门操作点对点的短途点对点的短途飞行飞行No Airport Delays高生产效率高生产效率利润共享利润共享人员甄选和交人员甄选和交叉培训叉培训良好的劳动良好的劳动关系关系CEO的角的角色色公司文化公司文化线路选择线路选择小型机场小型机场无机场无机场延误延误最佳时间安排最佳时间安排案例：西南

22、航空公司战略与人力资源案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势结果结果安全性安全性价格价格及时性及时性频率频率方便性方便性活动活动旅客维系旅客维系飞行飞行行李行李服务服务资源资源知识知识（劳动力（劳动力)受教育授权能胜任工作投入 Source of SCA人力资源的角色人力资源的角色战略:结果,活动,与资源结果结果:我们要为顾客提供哪我们要为顾客提供哪些增值服务（如何提些增值服务（如何提供）？供）？活动活动:为了实现预期结果我为了实现预期结果我们需要开展哪些活动们需要开展哪些活动？(怎样开展怎样开展/运用运用哪些资源哪些资源?)资源资源:为了开展这些活动为了开展这些活动我们需要哪些资

23、源我们需要哪些资源？人力资源的角色人力资源的角色怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式值观可以有助于实现我们的业务模式?思 考1.武汉邮科院竞争的核心要素是什么（未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？2.现有的人力资源体系与 核心竞争力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献？3.作为一名管理者或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统 图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬

24、）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 q 图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源

25、的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率q图释要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行

26、为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享图图3 3、2 2 企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图 q图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值

27、观的输导建立企业 与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。图释要点：人力资源六大运行系统1.基于战略的人力资源规划系统：战战略略决决定定人人力力资资源源的的配配置置、储储备备和和开开发发，根根据据企企业业发发展展战战略略确确定定自自身身的的人人力力资资源源开开发发和和规规划划，首首先先确确保保主主业业人人才才队队伍伍的的稳稳定定和和提提高高，不不断断加加大大其其他他相相关关专专业业人人才才的的培培养养、储储备备和和开开发发，制制定定内内部部人人才才培培养养与与外外部部人人才才引引进进计计划划，为为企企业业未未来来向向更

28、更广广阔阔的的行行业业挺挺进进奠定坚实的人才基础。奠定坚实的人才基础。2.基于素质模型的潜能评价系统：企企业业从从组组织织战战略略、客客户户需需要要和和竞竞争争要要求求出出发发，对对各各类类职职位位高高绩绩效效员员工工的的内内在在素素质质进进行行深深入入分分析析，总总结结各各类类员员工工的的成成功功素素质质模模型型。以以素素质质模模型型为为基基础础，建建立立相相应应的的人人才才招招聘聘和和选选拔拔标标准准，真真正正做做到到选选合合适适的的人人到到合合适适的的岗岗位位，人人尽尽其其才才，充充分分发发挥挥人人的的潜潜能能，建建立人才竞争优势。立人才竞争优势。3.基于任职资格的职业化行为评价系统：企

29、企业业的的任任职职资资格格标标准准是是对对高高绩绩效效员员工工行行为为的的分分析析、总总结结和和提提炼炼，源源于于工工作作，并并牵牵引引员员工工不不断断进进步步。通通过过任任职职资资格格标标准准的的建建立立及及资资格格认认证证，开开放放多多条条职职业业通通道道,为为员员工工晋晋升升与与薪薪酬酬调调整整提提供供决决策策依据依据.4.基于KPI指标的考核系统：企企业业建建立立分分层层分分类类的的关关键键绩绩效效评评价价体体系系，高高层层领领导导采采用用述述职职报报告告制制度度，中中基基层层员员工工采采用用季季度度绩绩效效考考评评制制度度，操操作作层层员员工工采采用用月月度度测测评评制制度度。绩绩效

30、效目目标标的的设设立立源源于于企企业业的的战战略略目目标标和和职职位位的的责责任任，对对中中高高层层领领导导的的考考核核更更强强调调结结果果指指标标，对对中中基基层层管管理理者者的的考考核核更更强强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。5.基于业绩与能力的薪酬分配系统：企企业业实实行行业业绩绩与与能能力力导导向向的的薪薪酬酬分分配配制制度度，员员工工的的收收入入直直接接取取决决于于员员工工对对企企业业的的贡贡献献。企企业业承承诺诺，只只要要员员工工的的付付出出和和投投入入有有价价值值，就就一一定定能能够够获获得得合合理理的的回回报报，贡贡献献越

31、越大大，回回报报越高。越高。6.基于职业生涯的培训开发系统：企企业业鼓鼓励励员员工工进进行行职职业业生生涯涯设设计计，并并提提倡倡立立足足本本职职岗岗位位规规划划自自己己的的事事业业远远景景，每每一一个个岗岗位位的的工工作作都都是是完完成成自自己己事事业业目目标标的的一一个个步步骤骤。企企业业人人应应根根据据事事业业规规划划加加强强自自学学，结结合合岗岗位位不不断断提提高高自自己己的的能能力力和和素素质质；企企业业将将针针对对员员工工的的职职业业生生涯涯制制定定多多样样化化的的职职业业培培训训和和开开发发课课程程，帮帮助助员员工工提提高高终身就业能力。终身就业能力。思考思考Q本企业人力资源系统

32、的现状及其问题。本企业人力资源系统的现状及其问题。Q如何构建基于战略的企业人力资源系统。如何构建基于战略的企业人力资源系统。第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队 的矛盾v 超前理念与人力资源 推进系统的滞后v理性与人性的矛盾（理性权威的确立）v创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）v富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)v 价值评价体系的困惑v 知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)v 2/8矛盾与党企矛盾武汉邮科院人

33、力资源开发与管理所面武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题临的问题第五单元：人力资源战略与规划图5、1 基于战略的人力资源政策选择q人力资源政策 解决：1）“人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。反映在人力资源的数量质量结构人力资源人力资源战略战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工

34、的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或缩短工作时间或减薪减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订

35、实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。战略性人才计划-工具2（设计图例）组织成本结构分析 人工成本销售部门市场部门后勤营运部门生产部门行政（人力资源、财务、信息管理系统）总人工成本总营运成本净销售市场开销组织总投资成本单位/10003，82111，17547，88286，00056，000 180，06778，000120，000380，000占总人工成本%18%2%15%20%45%100%25%25%50%100%战略性人才规划-工具3（设计图例）需要什么样的能力来支持组织战略

36、目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？战略驱动力 Consolidate/strengthen position in imprinted Penetrate domesticExplode distribution 支持组织战略目标所需要的能力感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划客户计划，关键客户、渠道管理财务分析能力和对销售、市场人员的管理 差距 市场调查顾客调查系列产品的管理与销售客户计划。关键客户/渠道的开发与管理推动发展、销售、谈判和影响能力生产/

37、工厂管理领导变革管理教练与培训技巧战略性人才规划-工具4（设计图例）这些差距给战略计划带来了什么样的危机？你将何时/如何去获取这些能力？能力差距 利用市场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目系列产品的管理与销售客户计划，关键客户/渠道开发与管理危机中高高获取这些能力的计划与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会对市场销售人员进行系列产品的管理培训对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能财务预算$10,000$30,000$15,000时间在进行在进行10/98战略性人才规划-工具5（设计图例）为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力？目标用专业的方式开

38、发并激励我们的人力资本人力资源管理职能重新定位，融入到战略计划与人管的咨询角色中去组织更加有效率 行动推行团队工作方式，创造性的薪酬系统将HR活动转移到区域共享服务中心去，对HR人员进行培训最小化参谋职能，增强直线职责，改进过程，系统和控制职能财务预算$50,000$30,000$30,000衡量方法团队工作进展汇报率共享服务中心的建立，合适的候选人，个人开发计划个人可信度和绩效期望，内部审计报告时间 7/98 7/98 6/98战略性人才规划战略驱动力战略驱动力支持战略目标实现支持战略目标实现所需要的组织能力所需要的组织能力本企业的能力差距本企业的能力差距相应的人力资源策相应的人力资源策略与

39、规划要点略与规划要点巩固竞争优势巩固竞争优势关注国内市场关注国内市场开发分销渠道开发分销渠道感觉、解释、预测市感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能场动力与趋势，并能够制定与执行完整的够制定与执行完整的市场计划市场计划为进口产品和国内产为进口产品和国内产品确认、选择和管理品确认、选择和管理地区伙伴地区伙伴/分销商分销商开发有创造性的顾客开发有创造性的顾客/销路销路/渠道渠道/关节计划关节计划客户计划，关键客户、客户计划，关键客户、渠道管理渠道管理财务分析能力和对销财务分析能力和对销售、市场人员的管理售、市场人员的管理市场调查市场调查顾客调查顾客调查系列产品的管理与销系列产品的管理与销售售客户计划

40、。关键客户客户计划。关键客户/渠道的开发与管理渠道的开发与管理推动发展、销售、谈推动发展、销售、谈判和影响能力判和影响能力生产生产/工厂管理工厂管理领导变革管理领导变革管理教练与培训技巧教练与培训技巧与区域与区域/当地的调查公当地的调查公司合作，并在每个季司合作，并在每个季度召开简报会度召开简报会/研讨会研讨会对市场销售人员进行对市场销售人员进行系列产品的管理培训系列产品的管理培训对顾客优先权评估和对顾客优先权评估和资源配置进行年度评资源配置进行年度评估，改善销售指导职估，改善销售指导职能能案例案例:某企业人力资源规划流程某企业人力资源规划流程第六单元：基于素质的潜能评价系统以素质模型为核心的

41、潜能评价系统第七单元：职业化行为评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统新奥任职资格标准与行为标准示例第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统以KPI指标体系为核心的绩效评价系统案例：某企业绩效考核指标设计第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统独特的培训方式-为企业全面提升绩效造就了环境先进的培训方法-为企业持续保持领先创造了条件强势的合作联盟-和君创业+中国吉通立体化培训方案立体化培训方案深度辅导深度辅导面授面授卫星远程培训卫星远程培训只关注实践能力提只关注实践能力提高高VIP增值资料财智半月视点企业立体化培训模式企业立体化培训模式企

42、业立体化培训方案企业立体化培训方案 我们的目的 培训手段 培训目标卫星远程培训课程“面面”化化让客户以较低的投入获取最大化培训课程365天低成本即时满足全员化培训的课程需要奠定基础奠定基础我们的目的 培训手段 培训目标互动面授“线线”化化给客户以技能强化 并实践性梳理以案例与标杆学习为核心内容，以参与与互动为培训方式，有效技能结构化与条理化提升技能效度提升技能效度我们的目的 培训手段 培训目标基于针对性调研基础上深度辅导培训 “点点”化化辅导企业以实践促进实践问题解决能力发展 关键问题有效解决贴近实际关键突破需要，采取调研、互动培训、跟进辅导方式，全面融合与提升实践运作能力技能实践化技能实践化

43、远程+面对面+跟进辅导+适时资讯企业立体化培训服务企业立体化培训服务我们的服务采用会员制形式：标准会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员标准会员：标准会员：权利：免费自选10天卫星课程；VIP管理精览；2400元卫星课程采购权益义务：安装卫星接收站；一定费用银卡会员：银卡会员：权利：免费自选20天卫星课程；VIP管理精览；2000元卫星课程采购权益；财智半月视点；义务：安装卫星接收站；一定费用金卡会员：金卡会员：权利：免费自选30天卫星课程；VIP管理精览；1800元卫星课程采购权益；财智半月视点；年度综合论坛义务：安装卫星接收站；一定费用钻石会员：钻石会员：权利：优惠采购卫星课程；VIP管理精览；优惠卫星课程采购权益；财智半月视点；年度综合论坛；培训组织流程设计；专项/系统培训方案；培训一体化解决方案；培训需求分析义务：安装卫星接收站；一定费用