新产品研发流程优化与研发项目管理教材.pptx

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1、新产品研发流程优化与新产品研发流程优化与研发项目管理研发项目管理研发管理资深专家张永杰与您同行研发管理资深专家张永杰与您同行2讲师介绍：张永杰讲师介绍：张永杰l19991999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历l1999-2004 1999-2004 华为技术华为技术l2004-2006 2004-2006 深圳迈瑞深圳迈瑞l20062006年至今，从事年至今，从事研发管理研发管理领域的咨询与培训领域的咨询与培训3课程承诺课程承诺l两天授课时间长达两天授课时间长达13小时！小时！l杜绝任何研发管理软件的推广和广告！杜绝任何研发管理软件的推广和广告！l更注重

2、实操，专注于知识的传递和分享！给现更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现场学员场学员Copy大量适用的研发管理模板！大量适用的研发管理模板！4课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计划阶段流程流程6.后续阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制5本单元学习目标本单元学习目标l掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中掌握什么是产品开发和项目管理

3、，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动有哪些主要的项目管理活动l结构化产品开发流程的特点结构化产品开发流程的特点l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术；l5、技术管理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理6流程流程项目管理项目管理项目项目三者如何类比？三者如何类比？识别关键词识别关键词:名词思考名词思考71.XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜流程设计既需望远镜又需显微镜8开

4、发流程体系所处的位置（举例）开发流程体系所处的位置（举例）9金融危机给我们带来的启示金融危机给我们带来的启示l微笑曲线微笑曲线10研发管理的业界最佳模式研发管理的业界最佳模式11案例：我的项目为什么会失败案例：我的项目为什么会失败l各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（题（1520分钟）分钟）l各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！l问题问题l项目失败的原因何在？项目失败的原因何在？12产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？市场成功市场成功财务成功财务成功战略成功战略成功13什么是产品开发什么是产品开发l产品与样品的

5、区别产品与样品的区别l产品开发主要将眼光放在产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品把机遇转化为产品l研发驱动市场研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动市场驱动研发市场部驱动研发部？研发部？14市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系项目项目经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案

6、解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户15产品开发的理念产品开发的理念l产品开发是产品开发是投资行为投资行为，确保市场成功，确保市场成功/财务成功财务成功l产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对而是要对产品包产品包进行全方位的开发进行全方位的开发l产品开发不仅仅是开发部的事，而是产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的全公司的事情事情l产品开发是端到端的流程产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）和组织保证）16项目项目的定义的定

7、义l项目：为形成某项目：为形成某独有独有的的产品产品或服务所做的或服务所做的临时临时工作工作l例如：例如：l开发一个财务软件开发一个财务软件l设计新的电话机设计新的电话机l实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统资料来源：PMBOK 200817什么是项目管理什么是项目管理l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求l具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：l范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者l已

8、识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册18项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观由由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：调查显示，低效的项目管理行为将导致：l31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了l88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度l平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的189l平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷19影响产品开发成功的因素影响产品开发成功

9、的因素l项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确l产品开发流程是否清晰并结构化产品开发流程是否清晰并结构化l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持l项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道l是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围l项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验20项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域项目管理项目管理项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项

10、目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理215个过程组个过程组22项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析项目项目业务流程业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加效率增加风险增加风险增加23课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计划阶段流程流程6.后续阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目

11、的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制24l学习目标：学习目标：l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责l产品经理产品经理/项目经理的素质模型项目经理的素质模型l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞本单元学习目标本单元学习目标25公司总裁人力资源

12、总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构26公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构27矩阵式组织结构矩阵式组织结构28业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队

13、的层次外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理29产品开发团队中的产品开发团队中的角色角色l不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位l角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相责的描述，相同

14、角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色程师就是一个角色l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担多个人来承担30跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）Together,we Everyone Achieve ore!31可装配性案例可装配性案例可装配性案例可装配性案例32可装配性案例可装配性案例可装配性案例（改进后）可装配性案例（改进后）33项目经理的职责（一）项目经理的职责（一）领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个建立和领导整

15、个PDT团队团队召集召集PDT核心组，将项目目标分配到核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况及时提供项目的进展情况34管理整个项目小组：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和

16、销售计划互相耦合销和销售计划互相耦合2.组织制定组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的员详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动格说明书执行各类活动 4.进行风险评估和制定风险管理计划进行风险评估和制定风险管理计划 5.管理和控制整个项目执行过程中的变更管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）项目经理的职责（二）35项目经理素质模型项目经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划36某公司理想项目经理的衡量标准某公司理

17、想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。的人。4、具有很高的、具有很

18、高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。37项目经理的培养项目经理的培养l体系驱动与牵引体系驱动与牵引l周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能l参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部）l自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自

19、我批评）l资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核）38核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和

20、标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动39外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组40职能部门经理的角色及义务

21、职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审41课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计划阶段流程流程6.后续

22、阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制42本单元学习目标本单元学习目标l流程设计方法论流程设计方法论Design Flowl详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动活动l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法l结构化产品开发流程的设计和推行思路结构化产品开

23、发流程的设计和推行思路43为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？44结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适

24、？45 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次46产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的

25、产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！的机制和土壤！的机制和土壤！的机制和土壤！47需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆l术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）l过多的澄清会议过多的澄清会议l中层管理人员太多（中层管理人员太多（文山会海文山会海）l进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）解）l无法估计出资源需求无法估计出资源需求l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）么情况有不同的理解）48需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续）l过量的任务间的相互

26、依赖（低成本工作拖高成过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）本工作的后腿）l对职责理解不够对职责理解不够l注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）l开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”l浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）做）49l清晰的层次结构清晰的层次结构可管理可管理l明确的阶段划分明确的阶段划分可控制可控制l明确的阶段交付明确的阶段交付可衡量可衡量l统一的术语定义统一的术语定义易沟通易沟通l明确的角色职责明确的角色职责易分工易分工l明确的绩效指标明确的绩效指标易评价易评

27、价优秀开发流程应具备的特点优秀开发流程应具备的特点50开发流程优化的开发流程优化的“七步成诗七步成诗”lDesign Flowl利益相关人利益相关人l角色，而不是部门和岗位角色，而不是部门和岗位l活动名称：动宾结构活动名称：动宾结构51咨询项目示意图咨询项目示意图5252咨询项目示意图咨询项目示意图53时间的阶段分布时间的阶段分布业界最佳业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案

28、例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段54演示：结构化的产品开发流程体系演示：结构化的产品开发流程体系l袖珍卡袖珍卡Pocket Cardl各阶段详细开发流程各阶段详细开发流程l角色说明角色说明l活动说明活动

29、说明l各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审技术评审l相关模板、操作指导书、相关模板、操作指导书、checklist等等55课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计划阶段流程流程6.后续阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制56研讨研讨l各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题各组分别研讨目前公

30、司立项中经常遇到的问题57Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project manager with the authority to a project.And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project acti

31、vities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（charter）58项目任务书（立项书项目任务书（立项书）l勾勒一个项目最终交付的概要文档：勾勒一个项目最终交付的概要文档：l该产品的目的是什么，有哪些功能？该产品的目的是什么，有哪些功能？l客户群是什么？客户群是什么？l竞争对手是谁，他们的产品怎样？；竞争对手是谁，他们的产品怎样？；l在它的产品家族中定位何处？在它的产品家族中定位何处？l

32、产品成本和花销目标是多少？产品成本和花销目标是多少？lPDT成员有哪些？成员有哪些？l关键控制点时间定义？关键控制点时间定义？l59项目目标的标准项目目标的标准lSpecific（明确性）明确性）lMeasurable（可度量性（可度量性）lAchievable（可完成性（可完成性）lRelevant（相关性（相关性）lTime-Bound（可跟踪性（可跟踪性）60产品开发任务书剖析产品开发任务书剖析l业界优秀公司的产品开发任务书业界优秀公司的产品开发任务书l比较与下页的任务书的区别比较与下页的任务书的区别61立项时避免立项时避免“师出无名师出无名”部门部门任务任务责任人责任人完成时间完成时间

33、完成标志完成标志项目组项目组1、系统分析总体设计、系统分析总体设计2、硬件设计、硬件设计3、软件设计、软件设计4、结构设计、结构设计5、样机测试、样机测试6、内部验收、内部验收采购部采购部关键开发设备采购关键开发设备采购市场部市场部实验局落实实验局落实其它部门其它部门其它要求其它要求 项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：部门：部门：62立项时的立项时的“四项基本原则四项基本原则”l市场可行性市场可行性l技术可行性技术可行性l商业模式商业模式l风险管理风险管理63立项后开工会如何开？立项后开工会如何开？l参照参照阶段开工会对照检查表阶段开工会对照检查表做会前准备。做会前准备。l项目目标介绍。

34、项目目标介绍。l项目任务书宣读和接受仪式。项目任务书宣读和接受仪式。l宣读宣读PDT核心组任命。核心组任命。l组织组织PDT核心组成员相互介绍。核心组成员相互介绍。l概念阶段团队成员的角色和职责说明。概念阶段团队成员的角色和职责说明。l前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。l概念阶段交付件介绍。概念阶段交付件介绍。l明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。l团队和个人测评指标及激励机制。团队和个人测评指标及激励机制。l签订资源承诺书（可选）。签订资源承诺书（可选）。lPAC进行领导动员

35、。进行领导动员。64真正理解客户的意图真正理解客户的意图65客户陈述客户陈述需求描述需求描述原则原则客户陈述客户陈述需求描述（正确）需求描述（正确）需求描述（错误）需求描述（错误）“什么什么”而非而非“怎样怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网防护网提供相应的灰尘防护功能。特点特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不会不能不能使用。产品属性产品属性

36、“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用自动打火机器使用者者可以给螺丝刀电池充电避免避免“必须必须”和和“应该应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该应该提供电池能量多少的显示。66需求的动态属性需求的动态属性客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano模型模型资料来源：资料来源：PDMAHandBook67客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命

37、周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法68以某公司监护仪产品线为例以某公司监护

38、仪产品线为例例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单,双屏显示功能双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏分析，分析软件丰富分析，分析软件丰富7272小时趋势图、表信息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同

39、的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及远望IIIIII共共同组成中央监护网络系统同组成中央监护网络系统69客户客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）要素（样例）客户客户$appeals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望基本的基本的(B)、满意的（、满意的（S）、特）、特别的（别的（A）价格价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务

40、留一笔款、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性可获得性1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系、与医疗研究机构的关系4、一周内交货、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细、表面工艺精细1、S2、B性能性能1、符合法律法规和国际标准、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进、技术成熟先进1、B2、S易用性易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、

41、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障保障1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本生命周期成本1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性社会可接受性1、品牌影响力、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的

42、印象是环保、健康和关爱的）、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S70风险管理模型风险管理模型风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风险评估风险跟踪和风险跟踪和监控监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理71项目风险管理项目风险管理l风险（风险（risk）是可能发生的、潜在的是可能发生的、潜在的l问题（问题（issue）是已经或肯定要发生的是已经或肯定要发生的72常见的风险类别常见的风险类别l市场市场/客户风险客户风险l技术风

43、险技术风险l财务风险财务风险l制造风险制造风险l采购风险采购风险l用户服务风险用户服务风险l项目管理风险项目管理风险73风险评估风险评估l风险评估的两个维度风险评估的两个维度l风险概率风险概率l风险影响风险影响l每个维度分：每个维度分：High、Medium、Lowl风险指数风险指数 风险概率风险概率 风险影响度风险影响度74四种风险响应措施四种风险响应措施l规避规避/缓解缓解l储备储备l转移转移l接受接受/忽略忽略75风险管理计划示例风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发

44、人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求76课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计划阶段流程流程6.后续阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制77本单元学习目标本单元学习目标l了解计划阶段的关键活动了解计划阶段的关键活动l分享并演练计划阶段的重要模板分

45、享并演练计划阶段的重要模板78计划在什么时机制定？计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划l由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个个时间点制定不同阶段和层次的计划。时间点制定不同阶段和层次的计划。79关键活动关键活动l需求的分解与分配需求的分解与分配l需求分解与分配的原则？需求分解与分配的原则？80研讨：研讨：ATM柜员机的需求柜员机的需求输出要求：输出要求：l1、分析

46、行为情景，建立系统功能流框图。、分析行为情景，建立系统功能流框图。l2、建立物理架构。、建立物理架构。l3、建立功能和物理架构的对应关系。、建立功能和物理架构的对应关系。l功能架构功能架构+物理架构物理架构81物理架构物理架构82功能架构功能架构183功能架构功能架构284功能架构功能架构385功能架构和物理架构功能架构和物理架构86本阶段的关键模板本阶段的关键模板l系统方案与规格书系统方案与规格书l概要设计概要设计l技术评审点技术评审点l工艺总体方案设计工艺总体方案设计l市场发布策略市场发布策略l销售承诺销售承诺l87课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计

47、划阶段流程流程6.后续阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制88本单元学习目标本单元学习目标l了解开发阶段的关键活动了解开发阶段的关键活动l了解验证阶段的关键活动了解验证阶段的关键活动l了解发布阶段的关键活动了解发布阶段的关键活动89开发阶段开发阶段l各专业模块详细设计各专业模块详细设计l手板样机（品）手板样机（品）l功能样机（品）功能样机（品）l性能样机（品）性能样机（品）l

48、90验证阶段验证阶段l产品内部测试产品内部测试l工程样机（品）工程样机（品）l外部认证外部认证l随机资料的定稿随机资料的定稿l培训计划的实施培训计划的实施l91发布阶段发布阶段l用户试用流程用户试用流程l产品上市的组合拳管理产品上市的组合拳管理l销售一纸禅销售一纸禅l上市公告书上市公告书l92课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.计划阶段计划阶段流程流程6.后续阶段后续阶段流程流程3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的商业决策与技商业决策与技术评审术评审4.立项阶段立项阶段流程流程1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析

49、案例分析8.研发项目的计研发项目的计划控制划控制93本单元学习目标本单元学习目标l掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据策评审点的评审内容和决策依据l讲解业务计划书的构成和内容框架讲解业务计划书的构成和内容框架l商业决策评审的方法论商业决策评审的方法论l讲解技术评审体系讲解技术评审体系l了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表表94四级评审体系四级评审体系l商业决策评审商业决策评审l产品级技术评审产品级技术评审l模块级技术评审模块级技术评审l日常质量控制活动日常质量控制活动95为什么

50、需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product96表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价决策迟缓的代价P