第四章供应链合作伙伴的选择16440.pptx

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1、第四章第四章供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理供应链裂痕如何补供应链裂痕如何补w2004年年3月，家电连锁巨头国美正式月，家电连锁巨头国美正式进入了江苏，将店址选在了有进入了江苏，将店址选在了有20亿家电市亿家电市场规模的无锡。经营的产品门类齐全，从场规模的无锡。经营的产品门类齐全，从彩电、空调、洗衣机到手机、数码产品和彩电、空调、洗衣机到手机、数码产品和电脑等，一个也不少。电脑等，一个也不少。w但出乎意料的是，手机却成为了无锡但出乎意料的是，手机却

2、成为了无锡国美供应链管理的软肋。在国美供应链管理的软肋。在“五一五一”商业商业黄金周期间，手机出现大面积的缺货，几黄金周期间，手机出现大面积的缺货，几乎所有品牌机型都不全，很多品牌只有少乎所有品牌机型都不全，很多品牌只有少数数w几款机型有货。波导公司的一位销售经理几款机型有货。波导公司的一位销售经理说，国美曾保证每月销售其产品说，国美曾保证每月销售其产品600台以台以上，但上，但4月份其实只销售了月份其实只销售了80台，而且销台，而且销售的都是特价机型。其他品牌的手机也有售的都是特价机型。其他品牌的手机也有类似情况。类似情况。w有厂商认为，造成缺货的一个原因是有厂商认为，造成缺货的一个原因是国

3、美的账期。国美承诺的账期是国美的账期。国美承诺的账期是16天，实天，实际上由于国美内部审批手续的繁复，往往际上由于国美内部审批手续的繁复，往往造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款周期在一个月以上。周期在一个月以上。w除了账期，供货渠道是另一个原因。除了账期，供货渠道是另一个原因。虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲突。但是，代理商和超级销售终端的并存突。但是，代理商和超级销售终端的并存经常导致摩擦。国美认为，和本地代理商经常导致摩擦。国美认为，和本地代理商合作从获利角度来说犹如鸡肋，希望能从合作从获利角度来说犹如鸡肋，希望

4、能从厂家直接进货，但是厂商仍然需要代理商厂家直接进货，但是厂商仍然需要代理商来缓解资金压力，如某手机经销商为在无来缓解资金压力，如某手机经销商为在无锡代理一个主流手机品牌就投入了锡代理一个主流手机品牌就投入了w两三千万元的周转资金，而国美则要占用两三千万元的周转资金，而国美则要占用厂商资源。厂商资源。第三是价格因素。国美通常凭借占据第三是价格因素。国美通常凭借占据全国全国5%的市场份额要求厂家低价进货，的市场份额要求厂家低价进货，而且压价很有一套。迪比特地方销售代理而且压价很有一套。迪比特地方销售代理与国美在价格上发生了激烈的冲突。无锡与国美在价格上发生了激烈的冲突。无锡国美从当地迪比特代理商

5、进货，然后亏本国美从当地迪比特代理商进货，然后亏本卖出，引起了代理商不满，并被停货。卖出，引起了代理商不满，并被停货。w由于中国家电业整体陷入了严重的供大于求由于中国家电业整体陷入了严重的供大于求的困境，以国美、苏宁、三联为代表的强势的困境，以国美、苏宁、三联为代表的强势连锁零售渠道商成为了多数中国家电厂家不连锁零售渠道商成为了多数中国家电厂家不可或缺的渠道力量。但是他们不断挑起价格可或缺的渠道力量。但是他们不断挑起价格战，甚至是擅自降价，拿企业价格策略不当战，甚至是擅自降价，拿企业价格策略不当回事，破坏企业的价格体系。回事，破坏企业的价格体系。w再有就是双方沟通不畅。无锡国美营业再有就是双方

6、沟通不畅。无锡国美营业人员的空缺由大量的厂商驻点促销人员来填人员的空缺由大量的厂商驻点促销人员来填补，但是国美对这些促销人员的管理却存在补，但是国美对这些促销人员的管理却存在很大的随意性。厂商人员被要求长期加班很大的随意性。厂商人员被要求长期加班w而国美营业员不必，如果出了问题，营业而国美营业员不必，如果出了问题，营业员有权向厂商人员开罚单。一位厂商人员员有权向厂商人员开罚单。一位厂商人员说，说，“互罚互罚”是双方长久以来形成的是双方长久以来形成的“企企业文化业文化”。据说，由于国美擅自降价，已。据说，由于国美擅自降价，已被厂商课以数十万元的罚款。被厂商课以数十万元的罚款。w思考题：你认为无锡

7、国美应该怎样做才能思考题：你认为无锡国美应该怎样做才能保证手机供应链运作顺畅呢？保证手机供应链运作顺畅呢？第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系w供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义w建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力w建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义wSupplyChainPartnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目

8、标或效益证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力w加强企业的加强企业的核心竞争核心竞争力力w不断变化的顾客期望

9、不断变化的顾客期望w w外包战略外包战略 怕上火，喝王老吉怕上火，喝王老吉w凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的具有清热去湿等功效的“药茶药茶”。在众多老字。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为年，被公认为凉茶始祖，有凉茶始祖，有“药茶王药茶王”之称。到了近代，王之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。w20世纪世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分年

10、代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港莞的一家港资公司，经王

11、老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。总周期总周期总周期总周期时间时间时间时间w快速响应市场快速响应市场采购采购采购采购 内向运输内向运输内向运输内向运输 制造制造制造制造/服务服务服务服务 外向运输外向运输外向运输外向运输产品设计产品设计产品设计产品设计供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商消费者消费者消费者消费者物料流物料流物料流物料流产品流产品流产品流产品流采购采购采购采购周期时间周期时间周期时间周期时间内向运输内向运输内向运输内向运输周

12、期时间周期时间周期时间周期时间设计设计设计设计/制造制造制造制造周期时间周期时间周期时间周期时间外向运输外向运输外向运输外向运输周期时间周期时间周期时间周期时间第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择w选择供应链合作伙伴的原则选择供应链合作伙伴的原则w供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴选择的步骤w建立建立供应链合作伙伴关系注意的问题供应链合作伙伴关系注意的问题案例：供应链合作伙伴关系及合案例：供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择作伙伴的选择1993年，柯达公司成立了一支由采购人年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，统一负责在世界员和工程人员组成的小组，统一负责在世

13、界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方培训、工程、零部件、维修、可靠性等

14、方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的成本的2.5倍。倍。小组将在全球范围内选择供应商。小小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为进行评价，将供应商分为3类：世界一流供类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选

15、择尽可能少的供应商进行合作。合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约降低了花费在控制系统上大约25%的总成本的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。应商在设计早期就参与其中等好处。一、选择供应链合作伙伴的原则一、选择供应链合作伙伴的原则n工艺与技术的连贯性工艺与技术的连贯

16、性nn企业的业绩和经营状况企业的业绩和经营状况n有效的交流和信息共享有效的交流和信息共享n合作伙伴在于少而精合作伙伴在于少而精二、供应链合作伙伴选择的步骤二、供应链合作伙伴选择的步骤w1、合作伙伴的粗筛选、合作伙伴的粗筛选n从企业战略的角度来检验是否需要建立供应从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。作关系。w2、合作伙伴的细筛选、合作伙伴的细筛选n确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。企业。w3、合作伙伴的精炼和确认、合作伙伴的精炼和确认n正式建立合作伙伴关系正式建立

17、合作伙伴关系w4、合作伙伴的跟踪评价、合作伙伴的跟踪评价n维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。的合作关系或解除合作伙伴关系。反反反反馈馈馈馈分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标确立合作伙伴选择目标确立合作伙伴选择目标确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准制定合作伙伴评价标准制定合作伙伴评价标准制定合作伙伴评价标准成立评价小组成立评价小组成立评价小组成立评价小组合作伙伴参与合作伙伴参与合作伙伴参与合作伙伴参与评价合作伙伴评价合作伙

18、伴评价合作伙伴评价合作伙伴实施供应链合作关系实施供应链合作关系实施供应链合作关系实施供应链合作关系工具方法工具方法工具方法工具方法选择选择选择选择修改评价标准修改评价标准修改评价标准修改评价标准比较新旧比较新旧比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴N NY Y反反反反馈馈馈馈w供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择成成本本分分析析 交交货货质质量量 运运输输质质量量 企企业业信信誉誉 企企业业发发展展前前景景 技技术术合合作作 人人事事合合作作 财财务务状状况况 设设备备状状况况 制制造造/生生产产状状况况 质质量量体体系系产产品品开开发发中中的的质质量量 供供应应开开

19、发发中中的的质质量量 制制造造中中的的质质量量保保证证 质质量量检检验验和和实实验验 质质量量资资料料与与质质量量职职员员 政政治治法法律律环环境境 经经济济与与技技术术环环境境 自自然然地地理理环环境境 社社会会文文化化环环境境合作伙伴综合评价体系合作伙伴综合评价体系A业务评价业务评价D.企业环境评价企业环境评价B.业务结构业务结构/生产能力评生产能力评价价C.质量系统评价质量系统评价企业企业1企业企业2企业企业3三、建立三、建立供应链合作伙伴关供应链合作伙伴关系注意的问题系注意的问题w相互信任相互信任w信息共享信息共享w权责明确权责明确w解决合作伙伴之间问题的方解决合作伙伴之间问题的方法和

20、态度法和态度第三节第三节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理w供应商关系管理供应商关系管理w客户关系管理客户关系管理一、供应商关系管理一、供应商关系管理w1 1、供应商管理的目标、供应商管理的目标w2 2、供应商关系的类型、供应商关系的类型1、供应商管理的目标具体：、供应商管理的目标具体：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。以最低的成本获得产品或服务。以最低的成本获得产品或服务。以最低的成本获得产品或服务。以最低的成本获得产品或服务。确保供应商提供最优

21、的服务和及时的送货。确保供应商提供最优的服务和及时的送货。确保供应商提供最优的服务和及时的送货。确保供应商提供最优的服务和及时的送货。发展和维持良好的供应商关系。发展和维持良好的供应商关系。发展和维持良好的供应商关系。发展和维持良好的供应商关系。开发潜在的供应商。开发潜在的供应商。开发潜在的供应商。开发潜在的供应商。2 2、供应商关系的类型、供应商关系的类型w（1 1）制造企业的物资分类）制造企业的物资分类对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例例如如某某些些专专用用件件、进口件）进口件）类物资类物资消消耗耗量量大大的的关关键键原材料原材料类物资类物资不不重重要要办办公公用

22、用品品、某某些些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资少少 多多采购量的多少采购量的多少w（2）供应商关系管理模式）供应商关系管理模式n与与类物资类物资供应商建立伙伴关系供应商建立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系（1 1 1 1）技术水平）技术水平）技术水平）技术水平

23、（2 2 2 2）产品质量）产品质量）产品质量）产品质量（3 3 3 3）供应能力）供应能力）供应能力）供应能力（4 4 4 4）价格）价格）价格）价格（5 5 5 5）地理位置）地理位置）地理位置）地理位置（6 6 6 6）可靠性）可靠性）可靠性）可靠性（7 7 7 7）售后服务）售后服务）售后服务）售后服务（8 8 8 8）提前期）提前期）提前期）提前期（9 9 9 9）交货准确率）交货准确率）交货准确率）交货准确率（10101010）快速响应）快速响应）快速响应）快速响应供应商选择的评估要素供应商选择的评估要素供应商选择的评估要素供应商选择的评估要素w（3）供应商关系管理的改进方法）供应

24、商关系管理的改进方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资案例分析：美的案例分析：美的w2000年年11月月8日，对美的空调事业部总经理日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、

25、香港等地的来自全国各地以及日本、香港等地的300多多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，题。据有关数据显示，2000年销售年度，美年销售年度，美的空调销售的空调销售165万套，实现销售收入万套，实现销售收入60亿元，亿元，同比增长同比增长40%，占全国空调市场，占全国空调市场13左右的左右的市场份额。市场份额。w对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大除了严格按照市场策略行事外，美的还

26、有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自自1996年开始创建性地提出与年开始创建性地提出与供应商建立供应商建立w永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的永

27、久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发

28、挥资源组织体系的发展，最大限度地发挥资源w配置和规模效应：配置和规模效应：2000年，美的集团的空年，美的集团的空调销售量能达到调销售量能达到165万套的好成绩，与上万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，游供应商的支持是密不可分的，2000年，年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下是战略伙伴关系。美的

29、与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同心、w同步、同超越同步、同超越”的。所谓的。所谓“同心同心”，指的是，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。共荣。“同步同步”的意思是：美的是个大命运的意思是：美的

30、是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的期的w市场策略。市场策略。“同超越同超越”则是指：美的空调则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进发展，上下游企业都会不可避免地遇到进步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式

31、，共同突破发展的瓶颈，共同实现新方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。一轮的快速增长。案例分析案例分析w在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞争对手的供应商可能维持不下去了，作为竞争对手的供应商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，需要寻找新的供应商

32、，建立新的需要寻找新的供应商，建立新的w关系，花费新的人力、物力、财力，也是关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失的。事实上，如果将供应商作为得不偿失的。事实上，如果将供应商作为竞争对手，企业的许多策略将由于受市场竞争对手，企业的许多策略将由于受市场诸多因素的影响达不到预期的效果。企业诸多因素的影响达不到预期的效果。企业不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的营销活动。伴，以此作为基础带动自己的营销活动。美的集团的成功就说明这种共生关系的重美的集团的成功就说明这种共生关系的重要性。要性。思考题：思考题：w1企业为什么要与供应商搞好

33、关系企业为什么要与供应商搞好关系?w2企业与供应商之间存在哪些关系企业与供应商之间存在哪些关系?w3在共生关系下企业可以采取哪些方式在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作与供应商合作?w4企业应如何分析供应商企业应如何分析供应商?二、客户关系管理二、客户关系管理w1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵w2 2、客户关系管理的意义、客户关系管理的意义1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵wCustomerRelationshipManagement，CRMn是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客影响

34、客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以种以“客户关系一对一理论客户关系一对一理论”为基础，旨在为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。过程。2意义意义n获得客户的成本更低获得客户的成本更低n不必获得过多的客户，同样能保持稳定不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量的业务量n减少了销售成本减少了销售成本n更高的客户创

35、利能力更高的客户创利能力n提高客户的保留度和忠诚度提高客户的保留度和忠诚度n评估客户的创利能力评估客户的创利能力公司公司CRM与与SCM项目冲突时项目冲突时CIO该如何协调该如何协调wCRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）和，客户关系管理）和SCM（SupplyChainManagement，供应链管理）之间的关系。，供应链管理）之间的关系。CRM与与SCM是否是重合或包容的关系？二是否是重合或包容的关系？二者的联系和区别是怎样的呢？者的联系和区别是怎样的呢？wA先生是快速消费品行业先生是快速消费品行业M公司的公司的CIO，由于越来越难以控制日益增

36、多的供应商，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此因此A先生提议的先生提议的SCM项目很快得到各部项目很快得到各部门的积极响应。可想而知，项目进展也非门的积极响应。可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组的的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解不仅解决了原有的管理难题，也为决了原有的管理难题，也为A先生带来了先生带来了声誉。声誉。wB先生向公司先生向公司N提交的提交的CRM方案也得到高层方案也得到高层大力支持。大力支持。B先生对再次实施先生对再

37、次实施CRM同样信同样信心百倍，他承诺心百倍，他承诺CRM可以使可以使N公司更好的对公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，与传统的服务方式相比，基于化服务，与传统的服务方式相比，基于IT技技术的术的CRM还能为公司节约大量成本。在其还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的先生采用了成熟的软件产品，改造软件产品，改造N公司不合理的流程，最终，公司不合理的流程，最终，他也不负众望再次他也不负众望再次成功成功实施实施CRM。w问题问题：这些：这些SCM与与CRM之间是否有联系之间是否有联系呢？如果

38、有又体现在哪里呢？遗憾的是，呢？如果有又体现在哪里呢？遗憾的是，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在们之间的联系，具体表现在CRM的用户的用户并未参与系统的设计和配置，而并未参与系统的设计和配置，而SCM设计设计也完全与也完全与CRM脱离，最终导致两者间脱离，最终导致两者间“竖井式竖井式”的开发。的开发。思思考考题题w1 1什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链什么是供应链合作关

39、系？为什么要建立供应链合作关系？合作关系？合作关系？合作关系？w2 2供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要体现在哪些方面？体现在哪些方面？体现在哪些方面？体现在哪些方面？w3 3如何选择合适的供应链合作伙伴如何选择合适的供应链合作伙伴如何选择合适的供应链合作伙伴如何选择合适的供应链合作伙伴w4 4合作伙伴的综合评价可分哪几步进行？合作伙伴的综合评价可分哪几步进行？合作伙伴的综合评价可分哪几步进行？合作伙伴的综合评价可分哪几步进行？w5列出供应商管理的重点。列出供应商管理的重点。课后课后练习练习w搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，并对其进行评价并对其进行评价