组织发展与个人发展.pptx

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1、1 二、培训类型二、培训类型决定企业进行培训的原因分析决定企业进行培训的原因分析 1、正规教育、正规教育 特点：各类正规课程，包括特点：各类正规课程，包括在职在职MBAMBA课程课程/由大学由大学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课程程 第1页/共47页2 2、专业技术培训方法：现场工作指导培训、专业技术培训方法：现场工作指导培训 特点：各种特点：各种在职培训在职培训 包括：包括：工作指导培训工作指导培训 行为模仿行为模仿 现场观摩现场观摩 专家讲授专家讲授 师带徒师带徒第2页/共47页3 3 3、专业技术培训方法、专业技术培训方法 高技

2、术产品高技术产品/服务对销售人员的要求服务对销售人员的要求 4 4、企业文化培训、企业文化培训 特点：通过传帮带，达到隐性知识特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递行为方式的传递第3页/共47页4 5 5、经理人特定课程培训、经理人特定课程培训 特点：沟通特点：沟通/处理冲突处理冲突/适应变革等特定技能的培养适应变革等特定技能的培养 参加人员：各层次经理人员参加人员：各层次经理人员 目标：经理人的技能多样化目标：经理人的技能多样化/接班人计划接班人计划 要点：纳入组织绩效管理系统要点：纳入组织绩效管理系统 第4页/共47页5 三、影响培训的因素三、影响培训的因素 （一）企业内部各级管理

3、人员对培训的认识（一）企业内部各级管理人员对培训的认识 1 1、企业高管层次、企业高管层次 2 2、企业部门主管层次、企业部门主管层次 3 3、员工层次、员工层次 第5页/共47页6 （二）物质条件（二）物质条件 1 1、资金支持、资金支持 2 2、时间安排、时间安排 3 3、培训专业人员的数量和质量水平要求、培训专业人员的数量和质量水平要求第6页/共47页7 四、有效的培训系统设计的基本步骤四、有效的培训系统设计的基本步骤 步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估 步骤二：确保员工做好培训准备步骤二：确保员工做好培训准备 主要内容：态度与动机、基本技能

4、，工作安排主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排 步骤三：确定培训课程，选择培训方法步骤三：确定培训课程，选择培训方法 主要内容：确认学习目标主要内容：确认学习目标/培训效果培训效果/适用的培训教材适用的培训教材/方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/案例案例分析分析/角色扮演角色扮演/行为模仿行为模仿/现场观摩现场观摩/专家讲授专家讲授/团队培训团队培训/师师带徒带徒第7页/共47页8 步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用 主要内容：结合绩效管理系统等进行评价主要内容：结合绩效管理系统等进行评价 步骤五

5、：培训方案评价步骤五：培训方案评价 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价，包括成本行评价，包括成本-收益分析收益分析第8页/共47页9 五、如何评估培训效果五、如何评估培训效果 唐纳唐纳克帕屈格的克帕屈格的“四阶层评估模型四阶层评估模型”理论：理论：1 1、反应、反应:针对学员对课程及学习过程的满意度针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；进行评估；2 2、学习、学习:针对学员完成课程后所保留的学习成针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估；效进行评估；3 3、行为、行为:针对学员培训后的行为或工作绩效是针对学员培训后的行为或工作绩

6、效是否有预期中的改变进行评估；否有预期中的改变进行评估；4 4、效益、效益:针对培训的整体投资回报率进行评估。针对培训的整体投资回报率进行评估。第9页/共47页10第二节第二节 人力资源开发人力资源开发 一、开发的定义一、开发的定义 企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的有关活动，包括：未来工作做好准备的有关活动，包括：（一）正规教育（一）正规教育 （二）工作实践（二）工作实践 （三）开发性人际关系（人际互动）（三）开发性人际关系（人际互动）（四）人员测评（个性与能力评价等）（四）人员测评（个性与能力评价等）第10页/共47页

7、11 开发的作用：开发的作用：为有潜质的员工做好职业发展的准备；为有潜质的员工做好职业发展的准备；提高员工向新职位流动的能力；提高员工向新职位流动的能力；帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。的变化。第11页/共47页12 方法一：正规教育方法一：正规教育 （1 1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （2 2）由顾问或大学提供的短期课程）由顾问或大学提供的短期课程 （3 3）在职）在职MBAMBA课程课程 目的：提高综合素质，胜任力要求目的：提高综合素质，胜任力要求 第12页/共47页13 方法

8、二：人员测评方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。能等方面的信息并向其反馈的过程。用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。的优势和不足。第13页/共47页14人员测评的四种主要方法：人员测评的四种主要方法：（1 1）心理测试）心理测试（2 2）评价中心）评价中心（3 3）基准评价法）基准评价法（4 4）360360反馈系统反馈系统第14页/

9、共47页15 方法三：工作实践（在职体验）方法三：工作实践（在职体验）定义：定义：工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。动都是通过这种方式实现的。途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级、临时安排到其它公司工作等。降级、临时安排到其它公司工作等。第15页/共47页16 方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）定义：指利用富有经

10、验、效率较高或在某项技能方定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。缺陷得到改进的方法。指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。第16页/共47页17 当今人力资源开发的趋势

11、当今人力资源开发的趋势 过去过去 现在现在重视对象重视对象 只重视管理人员只重视管理人员 重视所有员工重视所有员工 角色角色 管理者承担人际关系协调管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调员工承担更多的人际关系协调组织结构组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及组织扁平化和团队工作普及信息、决策信息、决策 层级的信息反馈和决策层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策迅速满足客户要求的终端决策开发对象开发对象各级管理人员各级管理人员高绩效员工高绩效员工二、开发对象二、开发对象第17页/共47页18 三、培训开发与组织竞争优势三、培训开发与组织竞争优势 即

12、使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。因此培训是一个必然的步骤。1 1、提高能力和技能水平、提高能力和技能水平 2 2、减少高绩效员工的流动和离职、减少高绩效员工的流动和离职 3 3、通过培训提高经理或管理人员管理、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效低绩效”员工的能力员工的能力 4 4、培训和开发实践的成本效率、培训和开发实践的成本效率第18页/共47页19 一、职业生涯概念及其路径选择一、职业生涯概念及其路径选择 二、二、影响职业生涯变化的主要因素影响职业生涯变化的主要因素

13、三、职场规则建议三、职场规则建议 四、双重职业发展途径的特点及目的四、双重职业发展途径的特点及目的 五、职业生涯发展模式五、职业生涯发展模式 六、六、职业生涯规划与组织生命周期的适应性职业生涯规划与组织生命周期的适应性 八、职业生涯规划系统八、职业生涯规划系统的设计和实施步骤的设计和实施步骤 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 十、职业生涯管理的角色扮演十、职业生涯管理的角色扮演 十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素 第三节第三节 有组织的员工职业生涯开发有组织的员工职业生涯开发第19页/共47页20

14、 一、一、职业生涯概念及其路径选择职业生涯概念及其路径选择 （一）什么是职业生涯？（一）什么是职业生涯？一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。为什么要关注员工职业生涯？为什么要关注员工职业生涯？第20页/共47页21 传统意义上的职业生涯描述传统意义上的职业生涯描述 某种职业中的一系列职位或组某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如讲师、副教授、织内工作的历程，如讲师、副教授、教授，助理工程师、工程师、高级教授，助理工程师、工程师、高级工程师，等等。工程师，等等。现代意义上的职业生涯描述现代意义上的职业生涯描述 指经常改变的职业生涯指经

15、常改变的职业生涯。由于由于人的兴趣、知识、能力、价值观以人的兴趣、知识、能力、价值观以及工作环境的变化而导致人的职业及工作环境的变化而导致人的职业生涯也经常发生改变。生涯也经常发生改变。（二）传统（二）传统/现代职业生涯的异同现代职业生涯的异同第21页/共47页22 （三）职业生涯发展路径（三）职业生涯发展路径 1 1、传统的职业生涯发展途径、传统的职业生涯发展途径 （1 1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段的过程，如党政机关、事业单位的行政级别的过程，如党政机关、事业单位的行政级别 （2 2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、）专家型发展模式，如

16、医生、律师、会计师、建筑师等，这是一种专业的终身承诺建筑师等，这是一种专业的终身承诺第22页/共47页23 2 2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式 （1 1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换）横向职业发展途径：工作或岗位轮换 （2 2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路径和技术路径径和技术路径 （3 3）组织晋升）组织晋升 第23页/共47页24 三、三、影响个人职业生涯变化的主要因素影响个人职业生涯变化的主要因素 1 1、环境、企业战略和组织结构的变化、环境、企业战略和组织结构的变化 2 2、心理

17、契约的变化、心理契约的变化 3 3、企业文化和价值观、企业文化和价值观 4 4、公司（办公室）政治、公司（办公室）政治 5 5、人际关系网络、人际关系网络 6 6、性格特征及爱好、性格特征及爱好 7 7、职业动机、职业动机 8 8、企业家精神、企业家精神/潜质潜质 第24页/共47页25四、职场规则建议四、职场规则建议 规则一：努力建立自己的资源（权利）优势规则一：努力建立自己的资源（权利）优势 规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系 规则三：与相关利益群体建立关系规则三：与相关利益群体建立关系 规则四：了解并参与组织的战略目标规则四：了解并参与组织的

18、战略目标 规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息和乐意助人、善于交流的形象和乐意助人、善于交流的形象 规则六：策略的处理冲突规则六：策略的处理冲突 规则七：适应变革规则七：适应变革 规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害你的人正面交锋你的人正面交锋 规则九规则九：塑造注意力经济塑造注意力经济/眼球经济眼球经济第25页/共47页26 我其实并不擅长搞管理工作，我其实并不擅长搞管理工作，只是觉得不公平。凭什么技术人员只是觉得不公平。凭什么技术人员的工资比管理人员低？公司应该找的工资比管理人员低？公司应该找到

19、一条能够激发我们工作激情的方到一条能够激发我们工作激情的方法来调动技术人员的积极性。比如法来调动技术人员的积极性。比如实行双职业发展通道。实行双职业发展通道。否则，哼，有好瞧的否则，哼，有好瞧的。五、如何解决核心员工的待遇问题五、如何解决核心员工的待遇问题 方法方法1 1：双（多）重职业发展途径：双（多）重职业发展途径第26页/共47页27 问题：问题：核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人员。员。解决思路：解决思路：构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理技能同等重要，不同职位的人员应通

20、过利用他们的专业知技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。目的：目的：不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。第27页/共47页28IBMIBM的的“双通道双通道”职业生涯职业生涯管理晋升阶梯管理晋升阶梯IBMIBM专家专家高级技术专员高级技术专员高级高级技术咨询技术咨询高管人员高

21、管人员职能部门管理者职能部门管理者高级高级发展发展技术晋升阶梯技术晋升阶梯项目项目员工员工第28页/共47页29华为公司的华为公司的“五级双通道五级双通道”职业生涯职业生涯专业技术人员专业技术人员资深专家资深专家专家专家核心骨干核心骨干管理人员管理人员高级管理人员高级管理人员中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者骨干骨干基层业务员基层业务员第29页/共47页30 基础：基础：严格的工作分析和岗位描述严格的工作分析和岗位描述 根据岗位描述建立核心员工基本能力模型根据岗位描述建立核心员工基本能力模型 定性：定性：职名的设计职名的设计设计灵活的薪酬体系体现员工的价值设计灵活的薪酬体系体现员工的价值

22、第30页/共47页31 方法方法2 2：建立完善的培训开发体系和接班人培养制度建立完善的培训开发体系和接班人培养制度 通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满意度意度 正常的晋升正常的晋升第31页/共47页32 1 1、摸索阶段（产品的引入阶段）、摸索阶段（产品的引入阶段）2 2、立业阶段（成长和定型阶段）、立业阶段（成长和定型阶段）3 3、维持阶段（成熟阶段）、维持阶段（成熟阶段）4 4、离职阶段（退休阶段）、离职阶段（退休阶段）六、六、职业生涯发展模式职业生涯发展模式第32页/共47页33七、职业生涯规划与企业生命周期的适应性七、职业生涯规划

23、与企业生命周期的适应性 1、企业创业阶段人才需求特征、企业创业阶段人才需求特征 2、企业成长阶段人才需求特征、企业成长阶段人才需求特征 3、企业成熟阶段人才需求特征、企业成熟阶段人才需求特征 4、企业衰退期人才需求特征、企业衰退期人才需求特征第33页/共47页34 八、职业生涯管理与开发规划系统八、职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤的设计和实施步骤 1 1、确定志向和选择职业、确定志向和选择职业 志不立，天下无可成之事。志不立，天下无可成之事。重点考虑：性格特征重点考虑：性格特征 爱好爱好 职业动机职业动机 发展空间发展空间 薪酬待遇等。薪酬待遇等。第34页/共47页35 2 2、自我

24、评价、自我评价 对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估，对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估，在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。重点：如何看待自己的不足并将重点：如何看待自己的不足并将劣势转变为优势劣势转变为优势 第35页/共47页36 3 3、组织评价、组织评价 领导领导/机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。4 4、职业生涯路径选择、职业生涯路径选择 往哪一路线发展？往哪一路线发展？能往

25、哪一路线发展？能往哪一路线发展？可以往哪一路线发展？可以往哪一路线发展？第36页/共47页37 5 5、设定目标、设定目标 职位目标职位目标 技术目标技术目标 管理目标管理目标 在设定目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升在设定目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升计划结合起来。计划结合起来。6 6、制定行动规划及时间表、制定行动规划及时间表 为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、培训、轮岗、申请空缺职位等。培训、轮岗、申请空缺职位等。第37页/共47页38 7 7、评估与回馈、评估与回馈 根据影响职业生涯规划的因素对规划进行评估与修根据影响职

26、业生涯规划的因素对规划进行评估与修订。内容包括：订。内容包括：职业的重新选择；职业的重新选择；职业生涯路线的选择；职业生涯路线的选择；目标的修正；目标的修正；实施措施与计划的变更等等。实施措施与计划的变更等等。第38页/共47页39 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 1 1、组织战略的需要、组织战略的需要 2 2、找一个切入点、找一个切入点 3 3、建立一个相对完善的培训和开发体系、建立一个相对完善的培训和开发体系 4 4、宣传和全员参与、宣传和全员参与第39页/共47页40 十、职业生涯管理的角色扮演十、职业生涯管理的角色扮演 1、员工的角色员工的

27、角色 自我评估、改进、外界联系、内部沟通。自我评估、改进、外界联系、内部沟通。2 2、经理的角色经理的角色 顾问、参谋、导师、教练。顾问、参谋、导师、教练。3 3、人力资源经理的角色人力资源经理的角色 提供管理职能支持。提供管理职能支持。4 4、公司的角色公司的角色 提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。如关提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。如关于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职业计划的承诺，等。业计划的承诺，等。第40页/共47

28、页41 1 1、职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应；、职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应；2 2、主要领导人和高层管理团队的大力支持；、主要领导人和高层管理团队的大力支持；3 3、全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标；、全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标；4 4、鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色；、鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色；5 5、评估的连续性和系统的动态管理和改进；、评估的连续性和系统的动态管理和改进；6 6、公司组织资源信息的公开化，如员工能及时了解组织关于职位空缺、公司组织资源信息的公开化，如员工能及时了解组织关于职位空缺、加

29、薪等方面的信息；加薪等方面的信息；7 7、各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整，使之更适合、各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整，使之更适合部门的实际需要；部门的实际需要；8 8、职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、接班人计划、职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、接班人计划等人力资源职能相联系。等人力资源职能相联系。十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素第41页/共47页42第四节第四节 管理者继承计划管理者继承计划 一、定义一、定义 高级管理人员的开发是指确定和持续跟踪具有高高级管理人员的开

30、发是指确定和持续跟踪具有高潜质管理人员的过程。潜质管理人员的过程。高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。接班人计划是一种战略性的高级人才储备的手段接班人计划是一种战略性的高级人才储备的手段和措施。和措施。第42页/共47页43 二、高级管理人员的开发特点二、高级管理人员的开发特点 1、目的性明确，即留住那些对于公司的发展具有、目的性明确，即留住那些对于公司的发展具有重要意义的人才；重要意义的人才；2、针对性强，即要通过开发发现和培养那些能、针对性强，即要通过开发发现和培养那些能够充当接班人的人；够充当接班人的人；3、在吸引和招募有能力的员工方面

31、建立组织的、在吸引和招募有能力的员工方面建立组织的人力资源竞争优势；人力资源竞争优势；4、快速综合的开发程序，包括：现任高级管理、快速综合的开发程序，包括：现任高级管理人员的传授与指导（传、帮、带）；重要部门的工作人员的传授与指导（传、帮、带）；重要部门的工作轮换，以取得综合工作经验；有针对性的培训和训练轮换，以取得综合工作经验；有针对性的培训和训练等。等。第43页/共47页44 三、高潜质管理人员开发的三个阶段三、高潜质管理人员开发的三个阶段 第一阶段：根据绩效、人际关系和心理测试进行淘汰第一阶段：根据绩效、人际关系和心理测试进行淘汰选拔。选拔。第二阶段：接受相关开发活动第二阶段：接受相关开

32、发活动 第三阶段：公司主要领导的第三阶段：公司主要领导的“传、帮、带传、帮、带”。第44页/共47页45 四、我国企业的接班人现状四、我国企业的接班人现状 （一）公务员人员流失分析（一）公务员人员流失分析 （二）企业高管人员流失分析（二）企业高管人员流失分析 （三）企业接班的三种模式（三）企业接班的三种模式 第45页/共47页46第五节第五节 管理实践管理实践经理和人力资源部门的作用和技能经理和人力资源部门的作用和技能 一、经理的作用和技能一、经理的作用和技能 二、人力资源部的作用和技能二、人力资源部的作用和技能第46页/共47页最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。QQ158950589847感谢您的观看！第47页/共47页