第五组 ERP系统 学习.pptx

《第五组 ERP系统 学习.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五组 ERP系统 学习.pptx（28页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、ERPERP概念概念核心管理思想核心管理思想发展阶段发展阶段主要作用主要作用功能功能实施实施ERPERP存在的问题存在的问题我国企业实施我国企业实施ERPERP的注意事项的注意事项第1页/共28页概念概念概念概念ERPERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。平台。第2页/共28页 有关ERP的准确概念可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:1.ERP一种管理思想。ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Gro

2、up Inc.提出的一整套管理系统体系标准。实质上，ERP是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2.ERP一个软件产品。ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。3.ERP一个管理系统。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。第3页/共28页ERPERP系统的核心管理思想系统的核心管理思想体现对整个供应链资源进行管理的思想体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产和敏捷制造的思想体现精益生产和敏捷制造的

3、思想 体现事先计划与事中控制的思想体现事先计划与事中控制的思想第4页/共28页在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。第5页/共28页ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其

4、管理思想表现在两个方面：其一，是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二，是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和

5、销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。第6页/共28页ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和

6、数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。第7页/共28页MRP（material requirements planning,物料需求计划）阶段闭环

7、式MRP阶段（closed-loop MRP）MRPII（manufacturing resource planning,制造资源计划）ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）阶段。第8页/共28页40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划MRP(Material Requirements Planning)，即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。第9页/共28页70年

8、代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统闭环MRP阶段(Closed-loop MRP)。第10页/共28页80年代的MRP：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRP理论，作为一种企业经营生产管理信息系统MRP阶段。第11页/共28页进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，8

9、0年代MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(Enterprise Resources Planning企业资源计划)随之产生。第12页/共28页ERP面向供需链MRPII面向企业MRP物料信息集成物料/资金信息集成需求市场/制造企业/供应市场信息集成关系第13页/共28页ERP的主要作用提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证第14页/共28

10、页由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。第15页/共28页通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度，将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。帮助决策，公司的决策层能够适时得到企业动态的经营数据和

11、ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。第16页/共28页ERP的功能集成企业内部供应链，整合企业内部资源系统管理整个供应链，快速响应用户需求管理控制一体化，提高企业竞争能力第17页/共28页系统运行集成化业务流程合理化绩效监控动态化第18页/共28页 在ERP实施的阶段，也意味着对企业业务流程的重组，针对企业所面临的实际情况，局部地、渐进地、合理地安排企业内部的业务过程和工作程序及工作结构，增进各工作之间的协调性，减少工作之间的转换时间，达到提高效益的目的。第19页/共28页 通过实施ERP带动企业的业务流程重组，首先可以使企业组织扁平化，决策权下移和外移。这是由于ERP充分利用信息技术整

12、合企业的流程，削减了纷繁复杂的科层组织，使“过程小组”和“一线人员”有了充分的自主权，权力从上层向下层移动。同时顾客被纳入了企业的新的业务过程，企业的出发点即为“顾客的有效需求”，因此顾客的权力(用钱投票影响企业决策)越来越大，权力从企业的内部向外部顾客转移。二是在新的业务流程中，减少了审核和监督。在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需审核与监督来把分开的工序再“粘合”起来。而在新流程中，减少了接触点，就减少了审核与监督，同时也减少了冲突。三足打破了连续性(Continuous)的作业方式，代之而来的是同步工程(Concurrent Engineering),即将多道工序在互动的情况下

13、同时进行，各工序之间随时可以交流，从而能大幅度提高流程效率，缩短运行周转时间。第20页/共28页 在ERP系统完全投入实际运行后，企业可以根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。利用这套动态监控体系，企业可以找出管理存在的差距，分析原因，从而得到不断的改善和提高。第21页/共28页ERP系统的绩效监控包括三个部分，一是对企业内部绩效监控，二是对外部供应链企业的绩效监控，三是对整个供应链的绩效监控，综合评定整个供应链的绩效。通过ERP的绩效监控动态化，最终的目的并不是单纯进行绩效的监控，重要的是利用这种监控更好的激励

14、各方，包括企业内部的人力资源激励、外部供应商的激励等等，促进企业内、外部各方的持续改善和提高。第22页/共28页实施ERP存在的问题ERP实施中由于种种原因,包括时间太长,投入太多,没有达到增强竞争优势和削减成本的目标。统计数据表明,70%以上的ERP系统应用者都没有达到预期的目标。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构，对于美国年营业额在 5亿美元以上并采用了 ERP系统的公司进行的研究结果显示：ERP系统采用成本超过预期成本的178%，安装时间超过预计时间的 230%，使用后公司的亏损率达到 59%。第23页/共28页原因 1.传统的 ERP思想与企业原本存在的文化、理念、制度等相

15、冲突,导致失败。2.ERP实施的过程中,以技术人员而不是管理人员为主。管理思想的注入其实是 ERP的重要一环,所以,实施团队知识和人员结构也决定着 ERP实施的成败。第24页/共28页 ERP的问题在其它的企业软件，如办公自动化系统、财务系统等的实施中同样存在。因此,在确保软件系统可靠性和稳定性的基础上,如何结合各个企业自身的特点,提高其可扩展性(尤其是系统中业务流程的可重组性)是当务之急。第25页/共28页我国企业实施ERP应注意 1.最重要的是要建立适应中国CIM企业的管理模式 CIMS在中国实施了10余年，已经形成了一套自己的管理模式，ERP是CIMS的重要组成部分，在应用方面必须是中国模式。我国CIM企业实施ERP应该是借鉴其管理思想，在使用中不断修正，使之适应中国企业的技术水平和管理实际，同时引导企业向先进水平靠近。第26页/共28页 2.要适用于不同规模和特点的企业 实施CIMS企业在规模和生产特点上也各不相同，其运营和管理的模式不同，因此不同的企业应用的ERP系统也不应完全相同第27页/共28页感谢您的观看！第28页/共28页