决定公司实力的薪酬管理55694.pptx

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1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理之薪酬管理之薪酬管理第一节、意义目的第一节、意义目的第二节、岗位评估第二节、岗位评估第三节、薪酬调查第三节、薪酬调查第四节、薪酬设计第四节、薪酬设计第一节：薪酬管理的意义和目的第一节：薪酬管理的意义和目的薪酬支付是一门艺术薪酬支付是一门艺术在员工心中，薪酬绝不简单是工资单在员工心中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、地位，以上的钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。行、发展前景。人力资源规划岗位分析 薪酬管理招聘与培训绩效管理一、薪酬的实质到底是什么？一、薪酬的实质

2、到底是什么？薪酬即是企业对它的员工给企业薪酬即是企业对它的员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付出的相应的回报经验与创造）所付出的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。换或交易。二、薪酬管理的意义二、薪酬管理的意义企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，此外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。薪酬管理的意义薪酬管理的意义员工角度：薪酬具有双重意

3、义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。三、薪酬管理的目的三、薪酬管理的目的建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具四、薪酬管理流程图四、薪酬管理流程图岗位评估岗位评估制定薪酬结构制定薪酬结构市场薪酬调查市场薪酬调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬评估与

4、控制制定薪酬原则制定薪酬原则如何进行岗位评估如何进行岗位评估第二节：岗位评估第二节：岗位评估岗位评估岗位评估进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。位比较的有机关系。通过评估，可以解决的内部管理问题有：通过评估，可以解决的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据总体岗位基本工资支付政策的依据可以解决的外部问题可以解决的外部问题有：有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带建立与市场

5、同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据提供与外部岗位薪酬相比较的依据职系职系岗位岗位行政管理职系行政管理职系1 1工程技术工程技术职系职系2营销职系营销职系3高级高级职位职位A A类类总经理、副总经理、财总经理、副总经理、财务总监、总经理特别助务总监、总经理特别助理、子（分）公司总经理、子（分）公司总经理。理。总工程师、总工程师、总会计师总会计师部门经部门经理级理级职位职位B B类类财财务务部部经经理理、MIS部部经经理理、商商务务部部经经理理、行行政政人人力力资资源源部部经经理理、子子（分分）公公司司副副总总经经理与助理总经理总监理与助理总经理总监、高级工程师高级工程师高级会计师

6、高级会计师渠道部经理渠道部经理数码部经理数码部经理软件部经理软件部经理零售客户部经理零售客户部经理主管级主管级职位职位C C类类主办会计、各部门主主办会计、各部门主管、（分公司）下各管、（分公司）下各部门主管部门主管工程师工程师会计师会计师（分分）公公司司业业务务经经理理、分分项项目目经经理理、区区域域经经理理、产品经理、店长产品经理、店长职员级职员级职位职位 行政秘书、会计、出行政秘书、会计、出纳、商务、收银员、纳、商务、收银员、库管、司机、库管、司机、技术员技术员业务代表、店员业务代表、店员D D类类销售总监销售总监一档一档二档三档三档四档高高级级职位职位A1A2A3部部门门级级职职位位B

7、1B2B3主主管管级级职职位位C1C2C3职职员员级级职职位位D1D2D3如何进行薪酬调查如何进行薪酬调查第三节：薪酬调查第三节：薪酬调查一、薪酬调查的目的一、薪酬调查的目的了解市场薪酬状况了解市场薪酬状况确定人工成本标准确定人工成本标准保持企业竞争位置保持企业竞争位置确定职位起薪基点确定职位起薪基点制定薪酬政策参考制定薪酬政策参考劳资双方沟通依据劳资双方沟通依据二、薪酬调查的过程二、薪酬调查的过程选择调查对象选择调查对象争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料收集调查资料审查调查资料争取对象合作争取对象合作确定代表职位确定代表职位撰写调查报告撰写调查报告设计调查表格设计调

8、查表格统计分析资料统计分析资料审查调查资料审查调查资料收集调查资料收集调查资料三、薪酬调查的步骤和内容三、薪酬调查的步骤和内容 1、选择调查对象、选择调查对象 2、争取调查对象合作、争取调查对象合作 3、确定具有代表性的职位、确定具有代表性的职位 4、设计调查内容、设计调查内容5、设计调查内容、设计调查内容6、审核调查资料、审核调查资料7、统计分析调查资料、统计分析调查资料8、撰写薪酬调查报告、撰写薪酬调查报告 四、目前薪酬调查可选择方式四、目前薪酬调查可选择方式1、购买咨询公司资料、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查、自己组织薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪

9、酬调查的目的在于确定劳动薪酬调查的目的在于确定劳动力市场的现行价格，使组织能够很力市场的现行价格，使组织能够很好地了解其它公司对从事各种工作好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪金。的员工支付什么样的薪金。薪酬定位薪酬定位薪酬调查区域的选择薪酬调查区域的选择 依照劳动力供给情况确定目标区域依照劳动力供给情况确定目标区域 根据人员流动的区域确定目标区域根据人员流动的区域确定目标区域 以所在行业为目标区域以所在行业为目标区域薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬调查者的确定薪酬调查者的确定企业的薪酬管理者充当调查者企业的薪酬管理者充当调查者利用专业的管理顾问公司利用专业的管理顾问公司薪酬

10、定位薪酬定位薪酬调查的结果分析薪酬定位薪酬定位薪酬水平定位的理念薪酬水平定位的理念工资水平领先者工资水平领先者那些比竞争对手支付较高工资的组织那些比竞争对手支付较高工资的组织现行工资率现行工资率在某一特定领域或行业中向同种工作提供在某一特定领域或行业中向同种工作提供的平均工资水平的平均工资水平工资水平居后者工资水平居后者选择低于现行工资水平支付的公司选择低于现行工资水平支付的公司职系高级职位A类公司A公司B公司C市场副总经理财务总监总经理助理、分公司经理总经理总工程师总会计师销售总监薪酬市场调查表薪酬市场调查表职系部门经理级职位B类公司A公司B公司C市 场行情财务部经理MIS部经理商务部经理人

11、力资源部经理分公司副总高级工程师高级会计师分公司总经理助理总监渠道部经理数码部经理软件部经理零售客户部经理第四节：薪酬体系的设置第四节：薪酬体系的设置公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则一、薪酬设计遵循的基本原则一、薪酬设计遵循的基本原则薪酬设计遵循的基本原则薪酬设计遵循的基本原则1、公平原则、公平原则内部公平：内部公平：公司内部应依照员工所从事工公司内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。作的相对价值而支付报酬。外部公平：外部公平：公司员工所获得的报酬比得上公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬。其它公司完成类似工作的员工的报酬。员工公平：员工公平：公司

12、内部完成类似工作的员工公司内部完成类似工作的员工的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人因素。因素。思考：如何才能让员工有公平感？思考：如何才能让员工有公平感？l薪酬制度要有明确一致的原则作指导，有统一的、规范的说明作依据；l薪酬制度的民主性和透明性（？）l职工拥有均等的机会，竞争上岗。2、竞争性原则竞争性原则薪酬标准具有竞争性，能够起到吸薪酬标准具有竞争性，能够起到吸引和保留优秀人才的目的。引和保留优秀人才的目的。3、激励性原则、激励性原则起到鼓励先进、鞭策后进，激励人起到鼓励先进、鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情。们奋发向上的干劲和热情。4、经济性

13、原则、经济性原则考虑企业的经济效益，或者说考虑考虑企业的经济效益，或者说考虑雇员的绩效。雇员的绩效。5、合法性原则、合法性原则最低工资水平、劳动关系法等。最低工资水平、劳动关系法等。薪酬体系的构成薪酬体系的构成外部环境内部环境报酬体系直接的直接的工资工资奖金奖金津贴津贴股票股票经济性的非直接的非直接的保险保险假期假期培训培训医疗医疗非经济性的工作工作有趣有趣有挑战性有挑战性成就感成就感发展机会发展机会环境环境管理管理同事同事工作条件工作条件工作时间工作时间二、二、影响薪酬决策的因素影响薪酬决策的因素1）外在因素外在因素l l劳动力市场供求关系、竞争状况：萧条期低，繁荣期高。l地区及行业特色：不

14、同地区，不同类型的行业。l当地生活水平：比如成都和北京比较l国家的法令、法规2 2）内在因素内在因素l本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传统行业l企业的经营状况与财务实力l企业的职工政策、企业文化影响薪酬决策的因素影响薪酬决策的因素3)个人经济报酬的决定因素个人经济报酬的决定因素员工表现资历经验潜力机会个人经济报酬工作定价组织报酬政策的支付能力工作工作分析工作评估劳动力市场报酬调查生活费用社会经济法规市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等

15、级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）三、如何制定薪资等级体系三、如何制定薪资等级体系中位值中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。反应了合格的在职人员的总体薪资水平。是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行对比的基础。对比的基础。中位值的级差指：中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：虑因素：-中位值级差过大：中位值级差过大：员工晋升的

16、成本较高员工晋升的成本较高-中位值的级差较小：中位值的级差较小：使晋升员工得不到相应的使晋升员工得不到相应的奖励奖励图形说明图形说明各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的宽带较大。关于薪酬体系中几个参数设置的经验关于薪酬体系中几个参数设置的经验1 级差级差（中点差异，（中点差异，MidpointProgression）有两种有两种做法：做法：一是将级差统一化，即不同的

17、薪资等级中，其级差一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是是相同的，如都是30；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式：可见下面的形式：一般有以下参考值：一般有以下参考值：初级岗位初级岗位10-15；中级岗位中级岗位20-25；高级岗位高级岗位30-40。关于薪酬体系中几个参数设置的经验关于薪酬体系中几个参数设置的经验2 等级宽度等级宽度（全距，RangeSpread）有两种做法：一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是20；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考

18、值：生产型/支持型岗位15-20；管理型/专业型岗位20-30；高级管理岗位30-50。关于薪酬体系中几个参数设置的经验关于薪酬体系中几个参数设置的经验3，薪资等级，薪资等级（Grading）经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。对于2000人企业20级够了；500-600人企业要分15级左右,300人以下企业主要10级以内。职系职系岗位岗位行政管理职系行政管理职系1 1工程技术工程技术职系职系2营销职系营销职系3高级高级职位职位1 1级级22级级3 3级级总经理、副总经理、财务总监、总经理特别助理、子（分）公司总经理。总工程师、总会计师部门经部门经

19、理级理级职位职位4 4级级55级级财务部经理、MIS部经理、商务部经理、行政人力资源部经理、子（分）公司副总经理与助理总经理总监、高级工程师高级会计师渠道部经理数码部经理软件部经理零售客户部经理主管级主管级职位职位6 6级级7 7级级主办会计、各部门主管、（分公司）下各部门主管工程师会计师（分）公司业务经理、分项目经理、区域经理、产品经理、店长职员级职员级职位职位 行政秘书、会计、出纳、商务、收银员、库管、司机、技术员业务代表、店员8 8级级9 9级级销售总监（基本工资基本工资+奖金）奖金）考评系数考评系数+工工龄工资龄工资+诸项补贴诸项补贴+特别奖励特别奖励+四、薪酬结构设计四、薪酬结构设计

20、直接的报酬所考虑的付酬因素：直接的报酬所考虑的付酬因素：职位POSITION个人PERSON业绩PERFORMANCE3P原则原则职位说明书业绩完成系数综合考评系数_薪酬体系设计薪酬体系设计3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）分销总监渠道经理渠道经理区域经理我的职位调整了，工薪如何调整？我的职位调整了，工薪如何调整？拿3级的第一档位工资拿四级的第一档位工资同样的岗位上的个体的表同样的岗位上的个体的表现是不尽相同的，如何支付现是

21、不尽相同的，如何支付薪酬薪酬能力考核能力考核(企业能力素质模型的建立企业能力素质模型的建立)能力能力是职位要求的，它们是预测能否获得是职位要求的，它们是预测能否获得成功的要素。成功的要素。构成能力的元素如下：构成能力的元素如下：1、企业的价值2、倾向3、态度4、技巧5、知识能力的定义：能力的定义：倾向：完成职责所需要的天赋才能态度：完成职责所需要的思想或行为技巧：完成职责所需学到的技巧或经验知识：完成职责所需要的信息倾向可观察的行为知识技巧态度能力能力能力确定职位能力要求，建立能力等级确定职位能力要求，建立能力等级1234初如者熟练者优秀者职 位 标杆依据能力大小确定职位档位某标准职位一挡四挡三档二挡初入者熟练者职位标杆优秀者一挡一挡二档三挡三挡四挡高高级级职位职位123部部门门级级职职位位45主主管管级级职职位位678职职员员级级职职位位89工资职级与档位表工资职级与档位表人才稀缺性在工资结构中的反映人才稀缺性在工资结构中的反映市场津贴市场津贴练习：练习：1 1、选定一个部门和、选定一个部门和2 2个同行公司，个同行公司，对该部门的岗位进行薪酬调查，写对该部门的岗位进行薪酬调查，写出调查结果。出调查结果。2 2、对该部门的职位进行评估，确、对该部门的职位进行评估，确定各职位职级和工资以及四个档位定各职位职级和工资以及四个档位工资。工资。谢谢各位！