12管理会计(12)战略成本管理4171.pptx

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1、第十二章第十二章 战略成本战略成本管理管理第一节第一节 战略管理与作业成本系统战略管理与作业成本系统 一、战略与战略管理一、战略与战略管理 1 1战略的基本概念战略的基本概念战略是指企业总体性长远规划。战略是指企业总体性长远规划。企业战略具有以下特征企业战略具有以下特征(1)(1)在范围上，战略是对企业全局的总体谋划；在范围上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；(3)(3)在在依依据据上上，战战略略是是在在对对企企业业外外部部环环境境和和内内部部环环境深入分析和准确判断的基础上形成的；境深入分析和准确判断的基础上

2、形成的；(4)(4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；(5)(5)在在本本质质上上，战战略略的的精精髓髓在在于于创创造造和和变变革革，在在于于创造和维持企业的竞争优势。创造和维持企业的竞争优势。2 2战略管理概念战略管理概念战战略略管管理理是是以以企企业业战战略略为为对对象象的的管管理理活活动动，是是对对战战略略筹筹划划直直至至实实施施全全过过程程的的管管理理。它它是是企企业业面面对对瞬瞬息息万万变变和和竞竞争争激激烈烈的的环环境境，为为谋谋求求自自身身生生存存和和不不断断发发展展所所进进行行的的总总体体和长远性规划及其实施。和长远性规划及其实

3、施。二、传统成本信息的局限二、传统成本信息的局限(一一)成本信息的严重扭曲成本信息的严重扭曲(二二)不能满足实行全面成本管理的需要不能满足实行全面成本管理的需要1 1不能反映经营过程。不能反映经营过程。2 2短期性。短期性。3 3片面性。片面性。4 4成本层次的单一性。成本层次的单一性。第第二节二节 战略定位分析战略定位分析一、产品类型与企业经营战略一、产品类型与企业经营战略1 1产品的波士顿矩阵分类产品的波士顿矩阵分类2 2不同类型产品的经营战略选择不同类型产品的经营战略选择(1)(1)对对“野野猫猫类类”产产品品，企企业业通通常常是是以以增增加加产产品品市市场场份份额额为为目目标标。为为实

4、实现现该该目目标标，企企业业可可以以不不惜惜牺牺牲短期利益。牲短期利益。(2)(2)对对“明明星星类类”产产品品而而言言，企企业业通通常常是是以以保保持持目目前市场份额和竞争地位为目标。前市场份额和竞争地位为目标。(3)(3)对对于于“现现金金牛牛”类类产产品品，企企业业通通常常以以短短期期利利益益最大化为目标。最大化为目标。(4)(4)对对于于“瘦瘦狗狗”类类产产品品，企企业业通通常常应应以以“撤撤退退”为目标。为目标。二、获取竞争优势的基本竞争战略二、获取竞争优势的基本竞争战略(一一)基本竞争战略基本竞争战略1 1低低成成本本战战略略：企企业业通通过过加加强强内内部部成成本本控控制制，在在

5、研研究究开开发发、生生产产、销销售售、服服务务和和广广告告等等各各项项领领域域里里把把成成本本降降低低到到最最低低限限度度，成成为为行行业业中中的的成成本本领领先先者者。企企业业凭凭借借其其成成本本低低的的优优势势，可以在激烈的市场中获得有利的竞争优势。可以在激烈的市场中获得有利的竞争优势。2 2差别化战略差别化战略企企业业能能够够向向顾顾客客提提供供区区别别于于竞竞争争对对手手的的、独独特特的的产产品品或或服服务务。例例如如通通过过生生产产出出在在性性能能上上、质质量量上上优优于于市市场场上上同同类类产产品品，并并通通过过广广告告宣宣传传及及售售后后服服务务等等方方式式产产生生与与众众不不同

6、同的的形形象。象。三、不同战略选择对管理会计的要求三、不同战略选择对管理会计的要求(一一)不同经营战略对成本分析与管理控制的要求不同经营战略对成本分析与管理控制的要求 (二二)各种基本竞争战略对管理会计的要求各种基本竞争战略对管理会计的要求第第三节三节 价值链分析价值链分析一、价值链的基本概念一、价值链的基本概念(一一)企业内部价值链企业内部价值链价价值值链链是是指指企企业业为为客客户户创创造造有有价价值值的的产产品品或或劳劳务务的的一一连连串串相相互互联联系系的的“价价值值活活动动”。这这些些活活动可以划分为主要活动和辅助活动两大类。动可以划分为主要活动和辅助活动两大类。1 1主要活动主要活

7、动(1)(1)原原料料供供应应：指指与与原原料料验验收收、储储存存、整整理理及及存存货货控控制制等等相相关关的的活活动动。例例如如原原材材料料的的装装卸卸、入库、盘存、运输及退货等活动。入库、盘存、运输及退货等活动。(2)(2)生生产产作作业业：有有关关将将投投入入转转化化成成最最终终产产品品的的活动，如机器制造、包装、设备维修测试等。活动，如机器制造、包装、设备维修测试等。(3)(3)成成品品储储运运：与与产产品品的的库库存存、分分送送给给客客户户有有关关的的活活动动，如如产产成成品品的的储储存存、订订单单处处理理、产产品品运输等运输等。(4)(4)市市场场营营销销：如如何何使使消消费费者者

8、获获知知产产品品或或劳劳务务的的特特性性并并赋赋予予其其价价值值，进进而而购购买买该该产产品品或或劳劳务的活动，如广告、促销、销售、定价等。务的活动，如广告、促销、销售、定价等。(5)(5)售售后后服服务务：有有关关提提供供服服务务以以提提高高或或维维持持产产品品价价值值的的活活动动，如如产产品品安安装装、调调试试、维维修修、培训及零配件供应等。培训及零配件供应等。2 2辅助活动辅助活动(1)(1)采采购购管管理理：既既包包括括生生产产原原料料的的采采购购，也也包包括其他资源投入的管理。括其他资源投入的管理。(2)(2)技技术术开开发发：是是指指可可以以改改进进企企业业产产品品和和工工序序的的

9、一一系系列列技技术术活活动动。此此处处技技术术的的含含义义较较为为广广泛，不仅包括生产技术也包括非产生技术。泛，不仅包括生产技术也包括非产生技术。(3)(3)人人力力资资源源管管理理：包包括括企企业业各各级级人人员员的的招招聘聘、录录用用、培培训训、开开发发及及报报酬酬等等活活动动。人人力力资资源源管管理理活活动动支支持持着着企企业业中中每每项项主主要要活活动动和和辅辅助助活动，。活动，。(4)(4)基基础础管管理理：该该类类活活动动由由大大量量活活动动构构成成，包包括括企企业业总总体体战战略略的的形形成成、建建立立以以及及政政策策、法法律律、行行政政、财财务务、会会计计、质质量量管管理理等等

10、各各项项职职能能活活动动。基基础础管管理理与与其其他他活活动动的的不不同同之之处处主主要要在在于于，前前者者通通过过整整个个价价值值链链而而不不是是单单个个活活动起辅助作用。动起辅助作用。(三三)产业价值链产业价值链为为寻寻求求竞竞争争优优势势，企企业业必必须须从从更更广广的的角角度度-产业角度来展开价值链分析。产业角度来展开价值链分析。二、价值链分析法二、价值链分析法(一一)识识别别企企业业自自身身价价值值链链并并将将其其扩扩展展为为产产业业价价值值链链(二二)对对各各项项价价值值活活动动分分配配相相应应成成本本、收收入入及及资资产产(三三)识别成本动因识别成本动因(四四)分析主要竞争对手的

11、价值链及成本动因分析主要竞争对手的价值链及成本动因(五五)获取竞争优势获取竞争优势1 1有效控制价值链有效控制价值链 将将企企业业的的价价值值链链及及成成本本动动因因与与主主要要竞竞争争对对手手进进行行对对比比之之后后，就就可可找找出出控控制制企企业业自自身身价价值值链链中中有有关关价价值值活活动动所所需需采采取取的的行行动动。为为了了有有效效控控制制自自身身价价值值链链，提提高高各各项项价价值值活活动动的的资资产产报报酬酬率率，企企业业应应该该从从以以下下三三个个方方面面入入手手 (1)(1)在在不不降降低低价价值值(收收入入)的的前前提提下下降降低低价价值值活活动动成成本本；(2)(2)在

12、在不不提提高高成成本本的的前前提提下下提提高高价价值值(收收入入)；(3)(3)在在不不降降低低价价值值和和不不提提高高成成本本的的前前提提下下减减少少一项价值活动所占用的资产。一项价值活动所占用的资产。2 2重构价值链重构价值链在在不不断断控控制制企企业业自自身身价价值值链链使使之之优优于于竞竞争争对对手手价价值值链链的的同同时时，企企业业还还要要努努力力重重新新定定义义价价值值链链，以以便便获获得得更更显显著著的的竞竞争争优优势势。能能否否取取得得并并维维持持竞竞争争优优势势主主要要取取决决于于企企业业如如何何根根据据竞竞争争对对手手价价值值链链情情况况来来不不断断塑塑造造企企业业自自己己

13、的的价值链。价值链。(六六)保持竞争优势保持竞争优势1 1保持成本优势方法保持成本优势方法(1)(1)控控制制形形成成成成本本优优势势的的成成本本动动因因，包包括括增增加加形形成成成成本本优优势势的的成成本本动动因因数数量量、增增强强成成本本动因间的互动关系，以增强及稳固成本优势；动因间的互动关系，以增强及稳固成本优势；(2)(2)顺顺应应环环境境的的变变动动，机机动动地地调调整整企企业业的的价价值链；值链；(3)(3)取取得得与与竞竞争争对对手手相相等等或或相相近近的的差差别别化化基基础础。即即企企业业虽虽以以成成本本优优势势基基础础，但但为为维维持持其其竞争地位，仍须维持相当的差别化基础。

14、竞争地位，仍须维持相当的差别化基础。2 2保持差别化优势的方法保持差别化优势的方法(1)(1)维维持持客客户户购购买买准准则则的的稳稳定定性性，如如透透过过广广告以增强差别化优势有关购买准则；告以增强差别化优势有关购买准则；(2)(2)建立高模仿障碍，以巩固差别化优势；建立高模仿障碍，以巩固差别化优势；(3)(3)降降低低或或消消除除差差别别化化优优势势无无贡贡献献的的活活动动成成本，以便具备相当的成本地位。本，以便具备相当的成本地位。三、价值链分析与附加值分析比较三、价值链分析与附加值分析比较附附加加值值 (Value(Value Added)Added)是是指指企企业业销销售售收收入入减减

15、去去企企业业从从外外面面购购入入物物品品和和劳劳务务支支出出和和费费用用之之后后的的余余额额。传传统统管管理理会会计计的的主主要要线线索索是是使使得得附附加加值值最最大大化化，这这种种分分析析方方法法就就是是所所谓谓的的附附加加值值分分析析法。该分析方法始于原料购买，终于产品销售。法。该分析方法始于原料购买，终于产品销售。从从战战略略的的角角度度看看，附附加加值值分分析析法法不不适适合合企企业业战战略成本分析，其主要表现有以下几方面：略成本分析，其主要表现有以下几方面：(1)(1)附附加加值值分分析析法法无无法法将将成成本本分分析析与与企企业业战战略略紧紧密密结结合合。例例如如，对对于于低低成

16、成本本战战略略的的产产品品，其其成成本本控控制制的的重重要要性性远远比比实实施施差差别别化化战战略略产产品品情情况况下下的的成成本本控控制制重重要要得得多多。在在此此方方面面，附加值分析法无法体现。附加值分析法无法体现。(2)(2)附附加加值值分分析析法法分分析析起起点点太太晚晚。由由于于企企业业通通过过与与供供应应商商密密切切合合作作可可以以使使得得双双方方共共同同受受益益。一一个个有有名名的的例例子子是是巧巧克克力力生生产产商商(供供应应商商)以以液液体体罐罐装装巧巧克克力力取取代代固固体体巧巧克克力力块块销销售售给给糖糖果果制制造造商商，这这样样做做不不仅仅能能降降低低巧巧克克力力生生产

17、产商商的的加加工工及及包包装装成成本本，同同时时也也省省去去了了糖糖果果制制造造商商溶溶化化固固体体巧巧克克力力的的加加工工工工序序，进进而而降降低了糖果制造商成本低了糖果制造商成本。(3)3)附附加加值值分分析析法法分分析析终终点点太太早早。因因为为企企业业可可以以通通过过与与客客户户密密切切合合作作，从从而而也也可可使使双双方方同同时时受受益益。其其典典型型的的例例子子是是容容器器制制造造商商向向啤啤酒酒厂厂(客客户户)提提供供的的空空罐罐，可可以以根根据据啤啤酒酒厂厂的的需需要要，直直接接运运送送到到该该啤啤酒酒厂厂的的生生产产线线上上，这这样样不不仅仅减减少少了了容容器器厂厂储储存存及

18、及运运输输空空罐罐成成本本，同同时时也也有有利利于于啤啤酒酒厂厂实实施施存存货货的的适适时时制制(JIT)(JIT)管理系统。管理系统。(4)(4)附附加加值值分分析析法法不不利利于于企企业业发发现现自自身身竞竞争争优优势势的的来来源源。其其原原因因在在于于，该该方方法法通通常常关关心心的的只只是是企企业业整整体体其其特特定定产产品品的的附附加加值值，而非企业各项价值活动的有关因素。而非企业各项价值活动的有关因素。(5)(5)附附加加值值分分析析法法通通常常不不将将企企业业自自身身情情况况与与主主要要竞竞争争对对手手进进行行对对比比分分析析，从从而而不不利利于于在在行行业业激激烈烈竞竞争争中中

19、获获取取并并保保持持竞竞争争优优势势地位。地位。综综上上所所述述，我我们们可可以以得得出出结结论论在在传传统统的的成成本本与与管管理理会会计计中中所所广广泛泛使使用用的的附附加加值值分分析析法法通通常常不不适适合合企企业业进进行行战战略略成成本本分分析析，而而价价值值链链分分析析法法是是企企业业进进行行战战略略成本分析的最有力工具。成本分析的最有力工具。第第四节四节 成本动因分析成本动因分析一、成本动因的两个层次一、成本动因的两个层次1.1.战战术术意意义义上上的的成成本本动动因因是是指指与与作作业业成成本本法法中中的的作作业业相相联联系系的的成成本本动动因因，如如生生产产批批数数、订订单单数

20、数量量、产产品品产产量量、货货物物搬搬运运距距离离等等。这这些些成成本本动动因因主主要要涉涉及及当当前前经经营营过过程程中中影影响响企企业业产产生生成成本的有关因素。本的有关因素。2.2.战战略略成成本本动动因因是是与与价价值值链链中中的的价价值值活活动动相相联联系。例如系。例如企业的规模、员工的责任感等。企业的规模、员工的责任感等。二、战略成本动因分析二、战略成本动因分析(一一)结构性成本动因结构性成本动因结结构构性性成成本本动动因因是是与与企企业业的的战战略略定定位位和和经经济济结结构构密密切切相相关关的的成成本本因因素素。不不同同的的战战略略选选择择会会导导致致企企业业不不同同的的生生产

21、产经经营营方方式式，进进而而导导致致截截然然不不同同的的成成本本动动因因。结结构构性性成成本本动因主要包括以下五个：动因主要包括以下五个：(1)(1)规规模模(Scale)-(Scale)-在在生生产产、研研究究开开发发和和营销资源等方面投入多少资金。营销资源等方面投入多少资金。(2)(2)范范围围(Scope)-(Scope)-企企业业进进行行纵纵向向合合并并的的程程度度，即即企企业业跨跨越越产产业业价价值值链链的的长长度度。企业的横向合并则更多地与规模相关。企业的横向合并则更多地与规模相关。(3)(3)经经验验(Experience)-(Experience)-对对于于企企业业目目前前正正

22、在在重重复复作作的的，企企业业过过去去已已做做过过多多少少次次了了。随随着着产产量量的的增增加加，工工人人在在制制造造单单件件产产品品所所需需要要的的时间逐渐减少。时间逐渐减少。(4)(4)技技术术(Technology)(Technology)-在在企企业业价价值值链链的的每一步运用了那些处理技术。每一步运用了那些处理技术。(5)(5)多多样样性性(Complexity)(Complexity)-企企业业向向顾顾客客能能够提供多宽范围的系列产品或服务。够提供多宽范围的系列产品或服务。(二二)执行性成本动因执行性成本动因执执行行性性成成本本动动因因是是在在企企业业按按照照所所选选择择的的战战略

23、略定定位位和和经经济济结结构构进进行行生生产产经经营营的的过过程程中中，成成功功地地控控制制成成本本所所应应考考虑虑的的因因素素，也也是是决决定定企企业业成成本本水平的重要因素。执行性成本动因主要包括：水平的重要因素。执行性成本动因主要包括：(1)(1)员员工工责责任任感感(参参与与感感)-)-员员工工对对参参与与持持续续改改善善责任感。责任感。(2)(2)全全面面质质量量管管理理 -员员工工对对产产品品及及工工艺艺质质量量的的信念及其达成。信念及其达成。(3)(3)生生产产能能力力的的利利用用-在在既既定定工工厂厂建建设设规规模模选选择择前前提提下下，工工人人能能力力、机机器器能能力力以以及

24、及管管理理能能力力是是否否得得到到充充分分发发挥挥，各各能能力力之之间间的的组组合合是是否最优。否最优。(4)(4)工工厂厂布布局局的的效效率率-按按照照目目前前的的标标准准，该该布布局效率如何。局效率如何。(5)(5)产产品品结结构构-产产品品结结构构是是否否有有效效，是是否否符符合市场需要。合市场需要。(6)(6)联联系系-通通过过价价值值链链开开发发企企业业与与供供应应商商、客户之间联系。客户之间联系。对对于于执执行行性性成成本本动动因因而而言言，总总是是“越越多多越越好好”。例例如如，员员工工的的责责任任感感越越强强，企企业业的的成成本本越越低低。这这与与结结构构性性成成本本动动因因有

25、有本本质质的的差差别别，例例如如，对对规规模模而而言言，并并非非规规模模越越大大，产产品品成成本本越越低低。每每种种产产业业都都有有各各自自的的适适度度规模。规模过大会产生规模不经济。规模。规模过大会产生规模不经济。在在进进行行成成本本动动因因分分析析过过程程中中，并并非非所所有有成成本本动动因因始始终终具具有有相相同同的的重重要要性性，在在每每种种特特定定情情况下，某些动因很可能非常重要。况下，某些动因很可能非常重要。例例如如，结结构构性性成成本本动动因因与与企企业业所所选选择择的的竞竞争争战战略略密密切切相相关关。如如果果企企业业选选择择了了低低成成本本战战略略，则则达达到到规规模模经经济

26、济和和具具备备先先进进的的技技术术水水平平是是企企业业能能否否顺顺利利实实现现战战略略目目标标的的关关键键成成本本动动因因。如如果果企企业业选选择择的的是是差差别别化化战战略略，那那么么“多多样样性性”往往就会成为企业的主要成本动因。往往就会成为企业的主要成本动因。三、如何利用战略成本动因来获取竞争优势三、如何利用战略成本动因来获取竞争优势(一一)对于各项结构性成本动因作出合理选择对于各项结构性成本动因作出合理选择对对于于各各有有关关结结构构性性成成本本动动因因，企企业业必必须须作作出出合合理理的的选选择择方方能能为为企企业业获获取取成成本本优优势势奠奠定定良良好好基基础础。为此，企业应做到以

27、下几点为此，企业应做到以下几点1 1通过适度投资规模来降低成本。通过适度投资规模来降低成本。2 2选择企业适宜的纵向经营范围。选择企业适宜的纵向经营范围。3 3通过积累经验不断降低成本。通过积累经验不断降低成本。4 4重视提高企业技术水平。重视提高企业技术水平。5 5企业产品多样化程度进行合理化。企业产品多样化程度进行合理化。(二二)对各项执行性成本动因进行强化对各项执行性成本动因进行强化1 1引导员工参与管理，增强员工责任感。引导员工参与管理，增强员工责任感。2 2大力推进全面质量管理。大力推进全面质量管理。3 3充分利用现有的生产能力。充分利用现有的生产能力。4 4工厂布局合理化。工厂布局

28、合理化。5 5产品设计合理化。产品设计合理化。6 6加强与供应商及客户之间的纵向合作。加强与供应商及客户之间的纵向合作。第五节第五节 成本标杆管理成本标杆管理标杆管理（标杆管理（BenchmarkingBenchmarking）亦称基准化，它是）亦称基准化，它是国外发达国家在新产品开发、企业战略、库存国外发达国家在新产品开发、企业战略、库存管理等领域中广泛采用的一种先进管理方法。管理等领域中广泛采用的一种先进管理方法。成本标杆管理是以成本管理方面具有较强竞争成本标杆管理是以成本管理方面具有较强竞争能力的企业为标杆，将本企业的某些成本与这能力的企业为标杆，将本企业的某些成本与这些企业进行比较，找

29、出自身差距，选取改进的些企业进行比较，找出自身差距，选取改进的最优策略并予以实施，在总结实施结果的基础最优策略并予以实施，在总结实施结果的基础上再展开新一轮的成本标杆管理。上再展开新一轮的成本标杆管理。一、成本标杆管理的主要内容一、成本标杆管理的主要内容1.1.生产经营过程的成本标杆生产经营过程的成本标杆生生产产经经营营过过程程成成本本是是企企业业成成本本构构成成的的核核心心部部分分。该该类类成成本本标标杆杆管管理理是是通通过过集集中中分分析析生生产产率率和和直直接接成成本本的的结结构构，并并选选择择相相应应的的标标杆杆企企业业来来进进行行的的。在在这这类类成成本本标标杆杆管管理理中中，定定量

30、量的的因因素素较较强强，而而且且其其内内容容分分析析得得越越详详细细，所所进行的比较就越精确和越有意义。进行的比较就越精确和越有意义。2.2.组织成本标杆管理组织成本标杆管理组组织织成成本本标标杆杆管管理理主主要要是是用用来来比比较较同同类类企企业业之之间的间接成本结构和人员效率两个方面。间的间接成本结构和人员效率两个方面。间间接接成成本本包包括括与与管管理理、专专业业人人员员、技技术术人人员员以以及及行行政政人人员员相相关关的的成成本本。而而人人员员效效率率则则要涉及到职能和设备运行中的劳动密集程度。要涉及到职能和设备运行中的劳动密集程度。组组织织成成本本标标杆杆可可以以发发现现那那些些对对

31、企企业业来来讲讲是是最最重重要但又相当隐蔽的竞争优势。要但又相当隐蔽的竞争优势。3.3.运行过程的成本标杆管理运行过程的成本标杆管理运运行行过过程程成成本本标标杆杆管管理理主主要要是是用用来来改改进进企企业业的的行行政政和和计计划划工工作作程程序序。通通常常，这这些些程程序序都都可可以以跨行业得到良好应用。跨行业得到良好应用。一一方方面面，运运行行管管理理过过程程的的成成本本标标杆杆管管理理主主要要是是用用于于业业务务处处理理方方面面的的成成本本标标杆杆。例例如如，发发货货手手续续、发发票票处处理理方方式式、报报销销程程序序等等。这这些些处处理理过过程程的的成成效效和和效效率率可可直直接接用用

32、处处理理周周期期、返工百分比等指标来衡量；返工百分比等指标来衡量；另另一一方方面面，运运行行过过程程成成本本标标杆杆管管理理也也包包括括政政策策制制定定、预预算算方方案案、资资本本配配置置，以以及及业业绩绩评评价等方面。价等方面。二、企业实施成本标杆的主要作用二、企业实施成本标杆的主要作用1 1发现差距，获得切实可行的高标准成本目标。发现差距，获得切实可行的高标准成本目标。2 2在短期内有效降低成本。在短期内有效降低成本。3.3.便于在企业中产生激励效果。便于在企业中产生激励效果。三、成本标杆管理的实施过程三、成本标杆管理的实施过程1.1.评估企业成本管理各方面的弱点。评估企业成本管理各方面的

33、弱点。2.2.选取标杆企业。选取标杆企业。（1 1）所所选选择择的的标标杆杆企企业业应应在在被被标标杆杆的的有有关关方面具有较强的竞争力；方面具有较强的竞争力；（2 2）所所选选择择的的标标杆杆企企业业在在有有关关方方面面具具有有可可比性。比性。在在条条件件允允许许的的情情况况下下，企企业业应应该该尽尽量量在在同同行行业业中中选选取取规规模模大大体体相相同同的的企企业业作作为为标标杆杆企企业。业。3.3.收集并分析标杆企业的有关资料与数据。收集并分析标杆企业的有关资料与数据。（1 1）分析上市公司的财务报告；）分析上市公司的财务报告；（2 2）进行客户及原料供应商调查；）进行客户及原料供应商调

34、查；（3 3）向向曾曾在在标标杆杆企企业业中中工工作作过过的的员员工工了了解解有关情况。有关情况。（4 4）亲亲自自考考察察先先进进企企业业等等。通通过过对对有有关关先先进进企企业业的的财财务务报报告告分分析析，可可以以知知晓晓这这些些企企业的主要成本指标。业的主要成本指标。通通过过进进行行客客户户调调查查，企企业业可可以以了了解解到到主主要要竞竞争对手的营销成本等方面的信息。争对手的营销成本等方面的信息。4.4.分分析析标标杆杆企企业业的的有有关关资资料料并并提提出出具具体体行行动方案。动方案。5.5.在总结实施效果的基础上再标杆。在总结实施效果的基础上再标杆。确定成本标杆内容确定成本标杆内容选择标杆企业选择标杆企业收集标杆企业资料收集标杆企业资料分析差异及其原因分析差异及其原因确定改进方案确定改进方案实施改进方案实施改进方案确定关键业绩指标确定关键业绩指标评价本企业业绩评价本企业业绩分析标杆企业情况分析标杆企业情况总结实施效果总结实施效果EndEnd