企业战略管理概述(ppt 47页)cusy.pptx

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1、公共和第三部门组织战略管理1.1 1.1 战略的概念战略的概念 源于军事上在战争中实行一套克敌制胜的策略 应用于企业实现组织目标的途径和手段 企业业务是什么？目前状况认识，以明确使命、目标 企业业务应该是什么？未来做什么，拟进入和放弃哪 个领域？行动方案组织使命组织使命目标行动方案1.2 1.2 战略管理战略管理 战略管理概念 基于内外环境状况的评估，提出计划和意图 组织对发展方向、目标、业务领域等的决策 战略内容及管理技术战略性质、类型、如何运用战略 战略管理过程从战略形成整个过程讨论战略的设计 战略内容和过程结合战略是“什么”和“如何”进行管理 战略管理的发展 从强调战略设计方法和战略方案

2、 略实现的支撑条件1.3 1.3 公共和第三部门组织战略管理的主体公共和第三部门组织战略管理的主体组织构成和制度特性组织的活动类型 第三部门 会员制组织 非会员制组织 互益型组织 公益型组织 运作型组织 社会服务组织 经济性团体 社会性团体 团体会员型 个人会员型 运作型基金 资助型基金 民办非企业型 国有事业单位 体现的公益性的类型会员的成份社会经济关系运作资金性质类型资金来源或所有制1.4 1.4 公共和第三部门组织战略管理的提出公共和第三部门组织战略管理的提出案例1 全国防止暴力袭击中心（National Center for AssaultPrevention）由反对强奸的妇女发起组建

3、的组织，目的在于开展一些教育项目。该组织成功地获得了多个基金会和组织所在的城市、州的赞助。教 育项目产生了良好的反响。随着组织资金的日益充足，项目越办越多，并推广到全国，而全国范围内推广又使得组织加大项目开发力度，拓宽教育项目种类，暴力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪。NCAP组织变化，成立了监事会，产生了新的利益团体，一些公众广泛 关注的问题，比如虐待儿童等，成为项目的内容，对教育系统的关注 逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目。NCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧，关注不同的虐待形式，主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象：女权主义者要求NCAP优

4、先关注与强奸有关的问题；一些妇女则支持关注虐待儿童项目。两者都不愿妥协，妨碍了该组织赖以生存的资金募集活动。某些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现有的公司捐款人。NCAP既不能解散监事会，也不能变更监事会成员而不损害资金募集能力。NCAP面临问题：监事会成员与组织创立者思想的协调。NCAP需要重新定义其使命，设计新的管理模式，以解决内部出现的优先目标团体之争，确保组织能够继续生存。案例2州历史协会由12名董事组成，各成员由州长指定并定期更换。董事会负责监督执行长官和另外7名高级职业管理者。协会的主要工作（1）管理州历史博物馆；（2）经营几个较小的博物馆和有历史意义的公园；（3）支持地方社

5、区的历史协会，以及与本州历史有关的重要项目和活动；（4）经营一个村庄（在历史上有重要影响的建筑）。许多志愿者团体从人力和物力上为该项目的实施提供了帮助。州历史协会面临问题：（1）董事会要求与志愿者要求不一致，而且都不愿妥协时如何协调；（2）董事会每年更换三分之一成员，为 使新来的董事会成员的工作迅速步入正规，需要在教育工作上花费不少精力。（3）在工作计划制订过程，协会雇员在工作侧重点上发生冲突，各方都拉拢一些董事支持自己的项目、责任范围和预算方案，并形成了派别，致使协会投入大量经费和时间的计划难以付诸实施。案例3州劳工赔偿局（State Bureau of Workers Compensati

6、on）根据法 律条文，在审查治疗建议书后决定是否给予工伤赔偿。其业务处理采用典型的输入处理输出流程。长期以来，申请者对申请久拖不决使申请者等很长时间才能得到赔付，有时在办公室外长时间等候，也不能就很简单的问题得到回复。再加上该局办事程序混乱，员工管理差，赔偿请求处理系统采用手工操作等因素，申请者对该局办事不力、态度冷漠等问题非常不满，纷纷向议员投诉，议员则会向州长抗议。另一方面，雇主们对日益增长的劳 工赔偿也极为不满，认为这与该局的低效率有关，要求进行改革，降 低处理赔偿申请的费用。州长解雇了该局负责人，引入私人机构管理办法，并成立了监事会，以年薪26万美金聘请了杂机构改革方面富有经验的执行官

7、。案例4县图书馆（County Library）所在县有一个较大的城市和比较富有的郊区居民点。由于计算机和其它新技术的发展，人们需要图书馆 在维持传统服务同时，尽力满足人们新的需求。另一方面，在过去 的十年间，该县的人口增长主要集中在郊区，但图书馆在这些地方 的分馆却非常少。县图书馆面临压力：（1）新服务需要新的场所、计算机化需要对馆员进行培训、预算捉襟见肘；（2）郊区居民要求县管理委员会在郊区提供图书馆服务，管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆设施的郊区设点；（3）在一些富裕的郊区，居民们自己开设的图书馆与公共图书馆竞争。所有这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领域。县图书馆长感到潜在威胁同时，也

8、察觉到了其中所蕴含的机会，资金是把握这一机会的前提，县图书馆正在制订报告，以清楚地陈述对资金的迫切要求。新成立或者成长中的企业。新成立的组织需要决定发展的方 向；为获取组织不断壮大，需要有新的使命和侧重点。组织面临转变。NCAP需要增加和稳定资金来源时，不能收 费；面临政府预算收入减少，而组织的文化和主要捐助人的 意愿不能收费；原来免费到收取服务费转变，导致无力负担 费用客户的流失。需要对组织方向和目标重新确定。说服监 事会成员坚持现有工作方式，同时又意识到变革的重要性。组织进行扩张时，需要向组织监督者阐明理由，以及扩张时 对发展考虑。资助单位要求组织提供更多类服务时，监事会成员与组织执 行者

9、产生分歧，监事会成员的更改也会形成新的想法。为使 两者能向同一方向努力，需要有战略规划。保存组织传统和进行变革间寻求平衡。公共和第三部门组织的 监事会机构及其成员处于定期变动，带来挑战和机遇，需要使 大家认识到保持某些传统和进行某些变革的必要性。领导的更换。借助于组织发展战略，界定组织价值观、目标、和独特竞争力，以保证其得到延续。只有清楚、详细地界定，才能对聘用组织的领导给予正确决策。法律和法规对战略计划的要求。组织的战略性计划必须其符 合管理部门和资助机构的要求。对各部门所提供的服务进行整合，需要组织领导制定战略计 划，并使被调整机构接受这一模式。官员的变更，带来新的需求和项目，政府机构领导

10、需要使下 属意识到：组织机构已经做了什么？现在致力于何目标？将 来的发展方向是什么？以协调组织成员向同一方向行动。组织面临危机。组织内部形成惰性缺乏活力，效率低下，需 要寻求解决问题的突破口，以变革旧模式；组织外部管理部 门和公共压力需要组织作出反应，引起战略变革。为实现远景目标，组织需要制定战略实施计划，以使战略的 实施过程中得到组织内成员和社会的广泛参与。公共和第三部门战略管理的诱因公共和第三部门战略管理的诱因 组织组织组织环境组织环境 组织捐赠减少、捐赠意愿与收费服务矛盾 法令对计划要求、新官员带来的项目机会 意外事件对组织威胁组织因素组织因素 通过战略过程，使成员参与目标制定 组织新成

11、立或成长思考未来,确定战略定位 组织扩张,需要战略计划,对监事会作出解释 组织新业务拓展,涉及监事会、执行人员和捐 赠单位的协调 清晰界定组织需要，以更换领导 在保存传统和进行变革的约束下行动 组织存在惰性，需要进行变革1.5 1.5 公共和第三部门组织战略管理过程公共和第三部门组织战略管理过程理解历史理解历史 组织历史渊源和创办理念，使组织员工和监事会成员在 有共同理解基础上，决定组织发展方向。组织为什么关注某类问题，哪些趋势和重大事件促成了 这一点；当前哪些新趋势和重大事件可能影响组织的新 方向。组织实现理想的背景，这是组织制定战略的目标和基础。现状评价现状评价 研究可能阻碍和加快理想状态

12、实现的因素。组织分析寻求优势、弱点、机会和威胁（SWOT)。揭示问题根源（找出议题）揭示问题根源（找出议题）导致组织现状与理想状态差距的根源。揭示处理其长期关注问题之困难所在。确定战略确定战略 基于SWOT分析，寻求解决问题的方案。评估可行性评估可行性 实现战略所需资源，拨款或新的财政资助。利益相关者的对战略的预期反应和态度。战略执行战略执行 制定计划处理在战略评估中（资源和利益相关者）提 的问题。战略执行过程中游说、谈判、联盟、合作等策略运用。1.6 1.6 主要内容和结构主要内容和结构战略管理战略内容内容管理技术管理技术管理过程作用类型性质方法议题理解历史现状评价揭示问题确定战略战略评估战

13、略执行创新源信息处理综合确定有限战略技术组合1.7 1.7 总结总结 什么（内容）什么（内容）？战略管理战略管理 如何（过程）如何（过程）？组织新成立组织组织面临转变组织进行扩张提供更多服务领导更换法律法规要求对服务进行整合协调组织成员行动组织面临危机实现远景目标理解历史 现状评价 揭示问题根源 确定战略 评估可行性 战略执行 研究专题研究专题:公共与第三部门战略特征及其方法公共与第三部门战略特征及其方法3.1 3.1 公共与私人部门区别公共与私人部门区别 组织的公共性组织的公共性 Bozeman：所有组织都是公共的在一定程度上受到公共权威的影响政府机构、营利性组织、第三部门 公共部门与战略管

14、理 绝大多数组织，尤其是提供服务的组织，公共监督使得战 略管理者必须考虑组织的公共性及其影响 公共组织的独特性限制了许多营利性组织战略管理方法的 应用，尤其是决定组织使命和方向的方法 表表3-1 3-1 公共与私人部门区别公共与私人部门区别因素 部门环境因素市场制约政治影响公共部门第三部门私人部门 市场由监督机构构成 提供同一服务的 组织 相互合作 资金来源依赖预算拨 款或者补偿成本收费 缺乏服务数据反馈 市场信号弱 效率、绩效、分配标准 或者缺失，或不统一 指令和义务限制自主权 需要缓冲装置应对外部 影响和帮助谈判，影响 源于权威网络和用户 监督机构和委托人的购买行为 默认或谈判各自为特定市

15、场区 域提供服务 资金来源既依赖预算拨款，又可指定收税与服务收费 数据不足，需要合作共享数据 清晰或者模糊的市场信息 效率、绩效、分配标或者缺失，或者不同一 签约方限制自主权和灵活性 需要缓冲装置应对签约方域提 供服务，其影响源于权威网络 和签约方 人们购买行为决定市场 为提供某项服务相互展 开竞争 资金来源依赖收费 充足的市场数据可利用 市场信号清晰 效率和绩效标准两种途 径：与竞争者比较；市 场销售 自主权和灵活性受法律 和内部多数人制约 政治影响作为例外处理，其影响是间接的续前表续前表 因素 部门交易因素交易因素强制力影响范围公众审查所有权组织程序组织程序 目标公共部门第三部门私人部门

16、必须资助和消费组织服 务 具较大社会影响的大范 围问题 不能将计划保密，或者 暗地里制定计划 公民以所有者对组织活 动及其执行，提出期望 和要求，利益相关者无 所不在 长期和短期目标不断变 化、复杂、相互冲突且 难以界定，最关注公平 服务资助和使用由对此做 出规定的合同及安排决定 协议指令限制了社会关注 范围，不受立法干预 定期检查计划及其活动，并将此作为一项任务 所有权属于促进了组织利 益的使用者，许多利益相 关者 多重长期目标，难以将它 们依优先顺序排列，使短 期目标不清，关注公平和 效率 消费自愿，依据付费 具有较小社会影响的 窄范围的关注 可以隐蔽地制定计划，并将计划保密 所有权属于股

17、东，其 利益用财务指标来衡 量 清楚的大家认同的目 标，最关注效率续前表续前表 因素 部门权力限制绩效期望激励公共部门第三部门私人部门 执行受不由权威领导 控制的利益相关者决 定；政府控制下的机 构管理；公众所带来 的限制 模糊并处于不断变化 中，随选举或者政治 任命的变化而变化，鼓励无所事事 稳定的工作、赞同和 任务角色 执行依赖于关键签约方的 同意；权威结构下的机构 管理；传统所带来的限制 在共同看法出现之前，对 紧迫感有多种解释 专业标准创造了对工作的 期望值 执行由有权力行动的权 威人物；基本不受外界 影响的机构管理；没有 限制 清楚，在长期内稳定 不变，因而使人产生 紧迫感 金钱 3

18、.2 3.2 公共和第三部门的战略管理特征公共和第三部门的战略管理特征表3-2 公共和第三部门的战略管理需要因素考虑事项战略管理需要环境因素环境因素市场制约政治影响交易因素交易因素强制力 有权威网络决定的市场 期望合作与协作 限制或者禁止以收费方式获得资金 授权和义务限制了自主权灵活性 有可能产生影响组织战略的意图 使用者（签约方）和权威网络的政 治 影响 保证消费服务和付款机会 制定战略和指导战略实施时，必须认清 权威网络成员的信仰和要求 找出竞争机制的替代品 维持关于资金来源渠道的安排 在恰当的历史背景中透彻理解授权和义 务 在做出重要决定时。应该采用讨价还价 和谈判技巧 通过权威网络成员

19、来平衡签约方和使用 者 将强制机会作为制定和实施战略变革的 一部分 续前表续前表因素考虑事项战略管理需要影响范围公众审查所有权组织程序组织程序目标权力限制绩效期望激励 角色过窄的认识可能导致错过行动 机会 计划制定受到公众检查 每个人都是利益相关者或可能像利 益相关者一样行动 利益相关者众多 经常很难判定目标，效率和公平 同样重要 行动所需要的资源不在战略管理者 的控制之下 对政府行为的限制 在商议时纳入权力机构 政治结构或同行评估中所固有的 无所事事及惰性 很难实施基于个人成就的激励机制 寻找途径，以发现能够指导战略制定的 外部因素 寻找让外界参与战略制定和检查的途径 了解公众对服务的要求和

20、期望 高效和有效地判别利益相关者的观点 找出目标的替代物，以克服目标的不明 确及其潜在的冲突 提供可以辨明和管理必不可少资源的方 法 学会如何应付优先的行为空间 找出代表不感兴趣的监督机构的方法 创造紧迫感和采取行动的需要 通过参与战略行动而得到兴奋感公共和第三部门战略管理特征公共和第三部门战略管理特征公共和第三部门战略环境因素内部程序因素关系交易因素 关键人物信仰、指令、业务战略行动约战略行动约束束 和合作和合作 历史环境评估重大重大 事件、趋势、方向一事件、趋势、方向一 致看法致看法 张力议题战略方案战略方案 制定和实施制定和实施 环境因素制约类似市 场参数开拓和改变开拓和改变 服务服务

21、复杂关系交易网 搁搁 置重要议题置重要议题 协调复杂性建立利建立利 益联盟以制定战略益联盟以制定战略 强制机会和授权努努 力平衡机会和威胁力平衡机会和威胁 模糊的目标用理想用理想 替代目标，最好情形替代目标，最好情形 与最坏底线与最坏底线 资源获取限制利益利益 相关者反对战略的动相关者反对战略的动 机和能力以及资源评机和能力以及资源评 估，改变资源配置估，改变资源配置 较低的期望和激励的 缺失参与战略管理参与战略管理 过程过程3.3 3.3 基于环境的公共和第三部门战略基于环境的公共和第三部门战略 公共和第三部门的市场和竞争 市场变动性董事会、立法机关和指令组成的权威网络 竞争者行动公共和第三

22、部门对不断产生需求的回应度 公共和第三部门环境类型 组织与环境关系社会需要变化施压于公共组织，要求 组织采取行动，作出反应以满足新的需要 外界回应度社会对组织回应权威网络需求的期望，由 此组织可以建立或者维持与环境的适应、妥协或协作低（逃避）低（逃避）外部回应度外部回应度 高（协作）高（协作）高高采采取取行行动动压压力力低低支配者（）共生者（）流浪者（）造势者（）官僚（）适应者（）妥协者（）指导者（）局部平静动荡骚动平静 高行动性战略与环境 支配者战略骚动环境 对合法权威回应度低，强调用行动应对快速出现的 新需求 战略动机：自由选择行动，并使行动与责任分开 指导者战略骚动环境 在骚动环境中，增

23、加对重要需求的回应度 中等到高度行动取向战略，对行动承担中等责任 可以在不需组织对行动负全责的环境下很长时间有 效，但当组织要负更多责任时，向共生者战略转变 低行动性战略与环境 造势者战略局部平静环境 不断公告将要采取的行动，而很少付诸实施 组织在欲从事事情与能做的事情之间存在差距，导致 组织形象上不一致性，而组织又不愿寻求解决差距的 方法，造成了组织不负责任的形象 不能给问题定性，缺乏关于问题优先顺序的标准，不 如针对需要采取一定行动的战略有效 战略成功需要一群为解决问题大声疾呼的支持者 适应者战略局部平静环境 内含造势者战略内容，但采取更多的行动 环境处于可预测状态，组织能对外界需求适度反

24、应 时是有效战略 环境更为动荡时，采取妥协者并向共生者转换战略 战略与回应度结合 流浪者战略平静环境 组织处在没有议程的状态中运作 战略动机：立法标准模糊；高能量消耗之后恢复期 官僚战略平静环境 依照流程和标准对非常明确的需求做出适度的回应 战略动机：将常规和程序作为组织独特能力，以防 御姿态保护组织 妥协者战略动荡环境 面临明显需求时，采取比官僚战略更为积极的行动，将需要及其行动按优先顺序排列 战略可选策略：满足重要顾客或者确有需要顾客；决 策过程让监督机构参与，以支持战略行动 战略制定所要考虑的重要因素：基于组织角色，向动 荡环境中多个局部领域的重要需要分配资金的标准 战略主要内容：匹配各

25、局部领域需求与组织回应 战略转移：紧急需求作为局部领域，打乱了对各局部 领域排列优先顺序的规则时，组织在重新分配和利用 闲置资源难以满足紧急需求情况下，采取共生者战略 共生者战略动荡环境 处于动荡环境，各种需求变化迅速，借助合作，针 对变化设计不同行动，回应和满足需求 战略动机：协调服务范围和指令重叠的机构，以满 足不断变动环境所产生的新的需求 战略实施过程考虑：整合组织内部和外部人员利益 相关者的支持；组织跨越传统权威界限，建立协调 性组织；面对紧急需求，组织发展出特别机构和政 策3.4 3.4 公共和第三部门战略制定的途径公共和第三部门战略制定的途径 战略制定方法概览 类型焦点 方 法主要

26、关注点分析性问题产品组合1、通过主要活动分类评估，确定活动的改变和取消2、寻求有待矫正的问题，注重评估议题组合概念性参 与者行业分析1、理解外部和内部人员向组织所提出的行动要求2、强调组织所承受的来自于利益相关者和竞争者的 压力，注重发现利益相关者分析解释性战略机构政策模式1、评估组织能力，将组织能力和环境中的地位作为 重要的考虑事项，并提出应用能力的途径2、注重发现议题管理适应性战略计划系统表3-3 战略制定方法概览 分析性方法 私人部门产品组合法产量增加，成本降低，市场份额获 取作为一般战略低高低 相对市场份额高低成长潜力明星野猫金牛瘦狗高 利益相关者支持高低可控性坐鸭黑马怒虎睡狗 图3-

27、1 公共和私人部门的产品/服务组合明星产品：高成长高市场份额，稳定现金流，需要持 续投入维持态势金牛产品：低成长高市场份额，稳定现金流，只需少 量投资瘦狗产品：低成长低市场份额，没有现金流，增加市 场份额可能性不大野猫产品：高成长低市场份额，需要投入资金成为明 星或则金牛类产品，投资具有风险 公共和第三部门组织的产品组合法 可控性取代行业成长性：组织成功地解决某一议题的前景（技术，目标人群的人口、可变性等）利益相关者的相对支持取代市场份额：人们对服务提 供机构行动的态度 公共和第三部门组织的产品组合 怒虎类：低可控度较高程度公众支持，回避关注 坐鸭类：高可控度较高程度公众支持，易处理的重要 议

28、题为组织赢得荣誉，并为处理怒虎类议题赢得时间 黑马类：高可控度较低程度公众支持，应该处理议题 睡狗类：低可控度较低程度公众支持，不应纳入议题 以参与者为焦点的概念性方法 行业分析法 以行业各种力量为基础，分析战略 顾客、供应商、竞争者、新进入者和推出壁垒 利益相关者法 利益相关者为处于一定位置，向组织施加影响或要求 的个体 营利性组织包括顾客、供应商、竞争者、雇员、股东 公共第三部门包括委托人、服务对象、监督机构、立 法机构、共同利益相关者包括行业协会、地方管理机构 确定于利益相关者相关的目标，并做出回应满足他们 的需求 解释性方法 建立良好的关系为关注点 提升员工与组织的共识、将顾客作为价值

29、创造者、强 化与外部利益相关者的沟通 以机构为焦点的概念性方法 政策模型法 评估组织所处形势的SWOT，并做出适当回应 SBU为有竞争者和行动决定权的单位 议题管理法 将突然出现的、可能影响组织目标实现能力的情况作 为议题（来源组织内外，效应正负）在SWOT分析与战略变革之间建立起桥梁 适应法 寻求组织与环境中机会相匹配的能力，以利用机会 环境作为焦点，在努力理解和识别环境信号及其机会 过程中，业务市场和技术选择及其执行不断调整 计划系统法 将战略作为系统，确定使命、方向、资源、手段内在 联系 前提是环境因素受到组织影响，制定战略目的是预 测 环境变化和重大事件发生，不重视紧急情况下的战略 过

30、于注重程序，忽视了战略执行和政治影响 表3-4 战略制定方法的综合类型焦点 方 法主要方法评价分析性问题产品组合1、对公共和第三部门价值较小，经济回报很少是这些 组织 唯一或者重要的目标议题组合概念性参 与者行业分析1、公共第三部门委托人、用户、竞争对手主要力量，不用 担心进入和推出，供应商影响弱，对政府机构应用价值 较小；理解合作潜力、障碍、竞争力量2、利益相关者和解释性方法提供战略制定的理念利益相关者解释性战略机构政策模式1、政策模型分析利益相关的非经济价值观，提出合作而非 竞争眼光看待环境，对公共第三部门有用2、议题管理作为SWOT与战略行动的中间步骤；议题组合 根据风险和机会对议题分类

31、；计划系统将战略制定工作 程序化议题管理适应性战略计划系统3.5 3.5 公共和第三部门战略变革公共和第三部门战略变革 组织外部环境变动导致组织能力低下，需要战略变革 组织战略变革动机？有效组织战略的途径？受挫组织政治组织主动组织专业组织低 内部能力 高高外部控制低排斥变革组织：专业和政治组织 能力与控制不平衡，难以占据支配地位 组织关注重点是维持现有能力或控制容易变革组织：受挫和主动组织 能力与控制平衡，怀疑组织的发展方向 怀疑由环境变动，或内部意见和领导变动组织类型 组织及其战略主要特征排斥变革组织专业组织1、较高的内部能力和较小的外部控制力，行动由内在价值观引导2、忽略委托人和利益相关者

32、的偏好、改革者的政治议程以及公众支持3、战略取决于对内部能力的维持4、实施战略管理困难，除非外部控制加强，或内部能力下降政治组织1、缺乏内部能力，而外部对其行动控制很高，组织具有行动独占权2、缺乏增强能力的动力。战略以维持已经建立的网络和独占的领域为导向3、除非上述利益受到侵蚀，否则，组织不会改变4、环境控制的变化，加深对内部能力不足认识，组织面临战略变革需要容易接受变革受挫组织1、内部能力低，且对有关自身事务控制低的组织或者机构2、外部因素变动无常，要求优先处理的目标不断变化3、组织行动能力建立在寻求方法以增强其对环境的控制能力之上主动组织1、高内部能力和高外部控制及其责任2、战略行动各方对

33、战略需要和行动潜力取得一致意见表3-5 组织类型与变革3.6 3.6 本章小结本章小结 战略战略特征 环境因素 关键人物信仰、指令、义务 事件、趋势、方向界定和评估 交易因素 组织内和跨组织协调极端复杂，导致惰性 建立利益联盟以形成一致，克服内在惰性 战略形式表现为努力平衡机会和威胁 内部程序因素 最好和最坏情形取代模糊的目标 对利益相关者动机、能力以及资源评估 参与战略管理解决较低期望和激励缺失战略方法 分析性 产品组合 议题组合 概念性 行业分析 利益相关者分析 解释性战略 政策模式 议题管理 适应性战略 计划系统公共与第三部门区 别 组织公共性 所有组织都是 公共的在一定 程度上受到公

34、共权威的影响 尤其提供服务 组织考虑影响 限制了许多营 利性组织战略 管理方法应用问题焦点参与者焦点机构焦点战略类型 高行动支配者指导者 低行动 造势者 适应者 行动与 回应度 结合 组织类型与战略外部控制 内部能力 排斥变革组织 专业组织 政治组织 容易变革组织 受挫组织 主动组织因素 部门环境因素市场制约政治影响交易因素交易因素强制力影响范围公众审查所有权组织程序组织程序目标权力限制绩效期望激励公共部门第三部门私人部门 监督机构构成 同一服务组织相互合作 预算拨 款或补偿成本收费 缺乏服务数据反馈 市场信号弱 效率、绩效、分配标准或 缺失，或不统一 指令和义务限制自主权 影响源于权威网络和

35、用户 必须资助和消费组织服务 较大社会影响大范围问题 计划不能保密，秘密制定 公民和利益相关者 不断变化、复杂、冲突且 难以界定，最关注公平 利益相关者、政府、公 模糊、且不断变化、鼓励 无所事事 稳定的工作、赞同和任务 角色 监督机构和委托人的购买行为 默认或谈判向特定市场提供服务 预算拨款、收税与服务收费 数据不足，需要合作共享数据 清晰或者模糊的市场信息 效率、绩效、分配标 或缺失，或 不统一 签约方限制自主权和灵活性 影响源于权威网络和签约方 服务和使用由合同及安排决定 协议指令限制了社会关注范围 定期检查计划及其活动是任务 组织利益的使用者，利益相 关者 多重长期目标，短期目标不清，

36、关注公平和 效率 关键签约方、权威结构、传统 在共同看法出现之前，对紧迫感 有多种理解 专业标准创造了对工作的期望值 人们购买行为决定市场 为提供某项服务相互竞争 资金来源依赖收费 充足的市场数据可利用 市场信号清晰 效率和绩效标准通过与竞争 者比较；市场销售 受法律和内部多数人制约 例外处理，其影响是间接的 消费自愿，依据付费 较小社会影响窄范围关注 可隐蔽地制定计划，并保密 所有权属于股东 清楚的大家认同的目标，最 关注效率 内部权威人物、不受外限制 清楚，在长期内稳定不变，因而使人产生紧迫感 金钱战略方法分析型方法概念性方法私人部门产品组合 私人部门产品组合 成长潜力和相对市场份额 解决

37、议题的可能性和利益相关者支持 明星（高高）持续投入 坐鸭类（高高）议题处理容易 金牛（低高）少量投入 怒虎类（低高）回避关注此类问题 瘦狗（低低）无所作为 睡狗类（低低）不纳入问题议程 野猫（高低）投入较多 黑马类（高低）处理和宣传此类议题 行业分析方法政策模型法 顾客、供应商、竞争者、评估SWOT，并做出适当回应 新进入者和退出壁垒 SBU为有竞争者和行动决定权单位 利益相关者方法 议题管理法 确定利益相关者目标，做出回应 影响目标实现能力的情况作议题 营利性组织含顾客、股东、竞争者 SWOT分析与战略之间建立起桥梁 共同利益相关者含行业协会、地方 管理机构 适应法 解释性方法 组织与环境中机会相匹配的能力 建立良好的关系为关注点 环境为焦点，调整市场和技术选择 提升员工与组织的共识、将顾客作为 计划系统法 价值创造者 战略 作为系，统形式化和规范化