组织组织概述组织设计组织力量整合.pptx

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1、学习目标掌握组织含义及组织设计理论熟悉正式组织与非正式组织、集权与分权第1页/共79页第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义与构成l组织的含义 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。外部环境相适应的有机结合体。l组织的构成要素明确的目标明确的目标组织资源组织资源一定的权责结构一定的权责结构组织环境组织环境组织活动组织活动第2页/共79页第一节第一节 组织概述组织概述二、组织的类型按照组织的规模分类：大型组织、中型组织、小型组织按照组织存在的目的

2、分类：营利性组织、非营利性组织、公共组织按组织结构是否有正式筹划安排分类：正式组织、非正式组织第3页/共79页第一节第一节 组织概述组织概述三、组织工作 指管理者通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。组织管理的内容：组织设计组织设计组织协调组织协调组织变革组织变革第4页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的概念组织设计狭义上是指组织结构的设计。组织设计主要是指协调组织中人与事(工作、任务)之间的关系，协调组织内任务、权力和责任之间的关系；构建分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，使组织保持对外部环境变化的适应性、

3、灵活性和生命力，从而有效实现组织目标的一整套构建、调整、创新和优化组织结构的活动。广义的组织设计除了以人与事的协调为主要任务的组织结构设计外，还应包括组织中的议事规则、办事程序、规章制度、人员配置、人与物关系等内容的设计与协调活动。广义的组织设计内容主要包括三部分：一是组织结构的设计，二是组织运行管理机制的设计，三是人员配置或人力资源管理的设计。第5页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计二、组织设计的任务和基本原则n组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的各职能职权的活动范围并编制职务说明书。为了获得组织设计的最终成果，组织设计者要

4、完成以下3个步骤的工作：职务设计与分析职务设计与分析部门划分部门划分结构的形成结构的形成第6页/共79页组织结构系统图组织结构系统图总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输运输主管主管 直线职权 职能职权 参谋职权第7页/共79页直线职权：直线职权：是直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力，即通常说的指挥权。是直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力，即通常说的指挥权。参谋职权：参谋职权：指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供

5、咨询、建议等。指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：职能职权：指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人员去行使的那部指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人员去行使的那部分权力。分权力。第8页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n组织设计的原则分工协调的原则分工协调的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则权责对等的原则命令统一的原则命令统一的原则精干高效的原则精干高效的原则稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则均衡性原则均衡性原则第9页/共79页第二节第

6、二节 组织设计组织设计三、组织设计的影响因素n环境环境环境包括一般环境和特定环境两部分组织所处的外部环境稳定，多倾向于选用机械式组织结构（工作高度专业化；按同类集中原则设置部门；管理幅度窄；高度集权）；组织所处的环境快速变化，应选用有机式组织结构（工作专业化程度低；按异类集中原则设置部门；管理幅度窄；高度分权）第10页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n组织战略组织战略战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：(钱德勒）钱德勒）数量扩大阶段数量扩大阶段单一组织结构单一组织结构地区扩散阶段地区扩散阶段建立职能部门建立职能部门纵向一体化阶段纵向一体化阶段职能制结构职能制结构产

7、品多样化和全球化发展阶段产品多样化和全球化发展阶段事业事业部制结构部制结构第11页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型探险者型柔性、分权化的组织结构柔性、分权化的组织结构分析者型分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化

8、的组织结构要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力第12页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n技术技术技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术单件小批量生产技术(unitproduction)(unitproduction)大批量生产技术大批量生产技术(mass production)(mass production)流程生产技术流程生产技术(process production)(proc

9、ess production)13 研究表明：不同的技术类型和公司结构之研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的术和结构之间的“适应度适应度”密切相关密切相关第13页/共79页14组织结构特性与技术类型的关系组织结构特性与技术类型的关系 技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单件小批量单件小批量生产技术生产技术大批量大批量生产技术生产技术流程流程生产技术生产技术纵向管理层级纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度234815管理人

10、员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例技术人员的比例高高低低高高规范化程度规范化程度低低高高低低集权化程度集权化程度低低高高低低复杂化程度复杂化程度低低高高低低总体结构总体结构有机有机机械机械有机有机第14页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计美国管理学家佩罗提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，就越需要高度结构化的组织，因此，采用机械式组织结构的效率就越高；组织内部门技术越是非常规化，就越需要组织结构和管理的高度灵活性，因此，采用柔性有

11、机式组织结构的效率就越高。第15页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n组织规模组织规模 大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率 第16页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n组织所处发展阶段组织所处发展阶段组织各个发展阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化，相对简单的组织结构形态创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化，相对简单的组织结构形态集体化阶段：按职能划分的组织结构集体化阶段：按职能划分的组织结构规范化阶段：呈现官僚制特征，组织结构逐渐向以事业部为基础，事规范化阶段：呈现官僚制特征，组织结构

12、逐渐向以事业部为基础，事业部与职能部门管理相结合的模式转变业部与职能部门管理相结合的模式转变精细化阶段：僵化、衰退精细化阶段：僵化、衰退合作阶段合作阶段第17页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计四、组织的职务设计p职务的特征技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性自主性自主性反馈反馈第18页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计职务设计的主要方法按照专业化分工原则设计职务按照专业化分工原则设计职务职务轮换职务轮换职务丰富化职务丰富化团队团队第19页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计五、组织的部门化 指通过工作专门化（或劳动分工）把组织中的工指通过工作专门化（或

13、劳动分工）把组织中的工作任务细分为若干便于操作的环节或步骤后，再作任务细分为若干便于操作的环节或步骤后，再按照一定的类别标准，对它们进行分组归类，以按照一定的类别标准，对它们进行分组归类，以便使具有共性或联系密切的细分工作有序地组合便使具有共性或联系密切的细分工作有序地组合在一起，把整个组织和组织的任务划分为若干便在一起，把整个组织和组织的任务划分为若干便于管理的工作单位和部门结构。于管理的工作单位和部门结构。部门化是工作分类的基础，是构建组织结构的基部门化是工作分类的基础，是构建组织结构的基本途径。本途径。第20页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n人数部门化:是在未考虑其他因素情况下

14、，完全按人数的多少来划分部门。如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。人数部门化是组织结构的部门化中，最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。第21页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n职能部门化：按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门基本的职能部门：生产、工程、质量、销售、财务；派生基本的职能部门：生产、工程、质量、销售、财务；派生的职能部门：如生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、的职能部门：如生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全

15、科、调度室等生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等优点：简单、易行、合理、自然、适用性强；在部门内实优点：简单、易行、合理、自然、适用性强；在部门内实现了规模经济；部门主管易于规划和控制；有利于促进员现了规模经济；部门主管易于规划和控制；有利于促进员工发展更高层次的专业技能。工发展更高层次的专业技能。缺点：不能完全适应由于组织外部情况日益复杂，工作任缺点：不能完全适应由于组织外部情况日益复杂，工作任务不断扩大的需求；容易出现各自为政的情况；部门间缺务不断扩大的需求；容易出现各自为政的情况；部门间缺乏交流合作的渠道，可能导致矛盾冲突日益增多；员工的乏交流合作的渠道，可能导致矛盾冲突日益增多；员

16、工的专业化会使其缺乏全局观念，不利于培养综合型的管理人专业化会使其缺乏全局观念，不利于培养综合型的管理人才。才。第22页/共79页总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理职能部门化第23页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n产品部门化：按照产品或服务大类的活动和要求划分部门优点：有利于采用相关产品的专门化的高效设备和专业化的人优点：有利于采用相关产品的专门化的高效设备和专业化的人员、知识，以提高工作效率和经济效益；提高了决策的速度和员、知识，以提高工作效率和经济效益；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；有利于培养综合型的有效性；各类产品

17、的绩效易于客观评估；有利于培养综合型的管理人才。管理人才。缺点：寻求具有综合管理能力的缺点：寻求具有综合管理能力的“总经理总经理”式的人才并不容易；式的人才并不容易；各产品部门只关心本部门的产品，对组织的整体利益和目标欠各产品部门只关心本部门的产品，对组织的整体利益和目标欠缺考虑；管理成本上升。缺考虑；管理成本上升。第24页/共79页产品部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理第25页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n地域部门化：按地理

18、区域建立部门，将以服务的地区作为分工和组织部门的基础。n优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合型的管理人才创造了条件。合型的管理人才创造了条件。n缺点：需要数量较多的高素质综合管理人才；给缺点：需要数量较多的高素质综合管理人才；给高层经营管理增加了难度；管理成本很高。高层经营管理增加了难度；管理成本很高。第26页/共79页地域部门化地域部门化总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部

19、中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部第27页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n顾客部门化：按照所服务顾客的特点划分部门。优点：有利于满足顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户优点：有利于满足顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；有利于发挥特定领域专家们的专长；有利于建的感觉将更好；有利于发挥特定领域专家们的专长；有利于建立持久性的竞争优势。立持久性的竞争优势。缺点：企业不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求缺点：企业不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好一旦发生变化，企业转移成本较大。偏好一旦发生变化，企业转移成本较大。第28页/共79页

20、顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部第29页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n流程部门化：按照工作流程或生产技术工艺特点来划分部门n优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经济；易于管理；简化了培训。济；易于管理；简化了培训。n缺点：部门间的协作有困难，而工作流程的缺点：部门间的协作有困难，而工作流程的顺利进行往往又要求协作比较密切；只有最高顺利进行往往又要求协作比较密切；只有最高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合型的管理人员。养综合型的管理人员。30第30页/共79页工作流程部门化总经理维

21、修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部第31页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计 大型组织通常需要将大部分或全部的部门化形式结合起来使用。大型组织通常需要将大部分或全部的部门化形式结合起来使用。例如，日本有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位则按例如，日本有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位则按过程来组织，销售系统分设为七个地区部，而地区部下面又进一步分设四个顾客组。过程来组织，销售系统分设为七个地区部，而地区部下面又进一步分设四个顾客组。第32页/共79页第二节第二节 组织设计组织

22、设计六、管理幅度与管理层次的划分n管理幅度与管理层次的含义管理幅度（管理宽度、管理跨度）：指组织里上级主管能够直接有效地指挥和领导管理幅度（管理宽度、管理跨度）：指组织里上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的有限数量。下属的有限数量。管理层次：指组织中职位等级的数目，就是从企业最高一级管理组织到最低一级管管理层次：指组织中职位等级的数目，就是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。理组织的各个组织等级。第33页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n管理幅度与管理层次之间的关系在组织基层人数保持稳定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比例关系，较大的管理幅度意味着较少的管理在组织

23、基层人数保持稳定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比例关系，较大的管理幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度意味着较多的管理层次。层次，较小的管理幅度意味着较多的管理层次。第34页/共79页管理幅度与管理层次的互动管理幅度与管理层次的互动假定管理幅度为假定管理幅度为4 假定管理幅度为假定管理幅度为8管管理理层层次次12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（

24、管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585第35页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计 组织层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形式：扁平结构和锥型结构。组织层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形式：扁平结构和锥型结构。u扁平结构：组织层次少，管理幅度大扁平结构：组织层次少，管理幅度大u锥型结构：组织层次多，管理幅度小锥型结构：组织层次多，管理幅度小第36页/共79页锥型结构与扁平结构的优缺点扁平结构扁平结构锥型结构锥型结构优点优点有利于缩短上下级之间的有利于缩短上下级之间的距离，密切上下级关系，距离，密切上下级关系，信息纵向流动加快，管理信息纵向流动加快，

25、管理费用降低；被管理者有较费用降低；被管理者有较大的主动性、积极性和满大的主动性、积极性和满足感，有利于更好地选择足感，有利于更好地选择和培训下层人员和培训下层人员管理严密管理严密分工明确分工明确上下级易于协调上下级易于协调缺点缺点不利于上级控制与监督下不利于上级控制与监督下级，上下级协调较差，上级，上下级协调较差，上级工作更加繁忙，不利于级工作更加繁忙，不利于上级集中精力抓好主要工上级集中精力抓好主要工作作需要管理人员多，协调工作急剧需要管理人员多，协调工作急剧增加；在增加的管理层次上花费增加；在增加的管理层次上花费的设备和开支、所浪费的精力和的设备和开支、所浪费的精力和时间增加；上下级意见

26、沟通和交时间增加；上下级意见沟通和交流受阻，可能失真；影响下级人流受阻，可能失真；影响下级人员的主动性和创造性。员的主动性和创造性。第37页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n管理幅度设计的影响因素主管人员及下属的素质和能力主管人员及下属的素质和能力主管人员所需处理的问题种类主管人员所需处理的问题种类工作任务的相似性工作任务的相似性授权授权计划的完善程度计划的完善程度组织沟通状况组织沟通状况第38页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计七、组织结构的类型n直线制（最古老，最简单）适用于规模较小，生产技术比较简单的企业适用于规模较小，生产技术比较简单的企业特点：企业各级行政单位从上到下实

27、行垂直领导，特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。人对所属单位的一切问题负责。优点：组织结构比较简单，责任分明，命令统一。优点：组织结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：要求行政负责人通晓各种知识技能，亲自缺点：要求行政负责人通晓各种知识技能，亲自处理各种业务处理各种业务第39页/共79页直线制结构直线制结构第40页/共79页第三节第三节 组织的层级化组织的层级化n职能制（U型组织，泰勒提出）特点：在各级行政单位除主管负责人外，还相应设立职能特点：在各级行政单位除主管负责人外

28、，还相应设立职能机构，行政主管把与各职能相应的管理职责和权力交给相机构，行政主管把与各职能相应的管理职责和权力交给相应的职能机构，各职能机构有权在自己的职责范围内向下应的职能机构，各职能机构有权在自己的职责范围内向下级行政单位发号施令，下级行政负责人除了接受上级行政级行政单位发号施令，下级行政负责人除了接受上级行政主管的指挥外，还须接受上级各职能机构的领导。主管的指挥外，还须接受上级各职能机构的领导。优点：适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作优点：适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用

29、缺点：妨碍集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于缺点：妨碍集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；当上级建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；当上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级无所行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级无所适从，影响工作正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理适从，影响工作正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱秩序混乱多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织等组织第41页/共79页职能制结构职能制结构厂长厂长职能科室职能科室车间主任车

30、间主任职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室班组长班组长班组长班组长班组长班组长第42页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n直线-职能制（直线参谋制）特点：把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线特点：把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，另一类是职能机构和人员，直线领领导机构和人员，另一类是职能机构和人员，直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任，对下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任，职能机构和人员是直线指挥人员的参谋

31、，不能对直线职能机构和人员是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。部门发号施令，只能进行业务指导。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示后才能处理，的许多工作要直接向上层领导报告请示后才能处理，一方面加重了上层领导的工作负担，一方面造成办事一方面加重了上层领导的工作负担，一方面造成办事效

32、率低。效率低。第43页/共79页直线直线-职能制结构职能制结构厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室班组长班组长班组长班组长班组长班组长第44页/共79页第三节第三节 组织的层级化组织的层级化n事业部制（斯隆模型）现代大公司广为采用，适用于产品多样化或从事多元化经营的组织，尤为适用于市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型公司与巨型跨国公司特点：管理原则为“集中决策，分散经营”优点：组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事业部的主动性和积极性；有

33、利于发展产品专业化；有利于培养和训练管理人才。缺点：机构复杂，造成管理人员的浪费；协作较差，各事业部独立经营，相互协调困难，不能有效利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益。第45页/共79页事业部结构事业部结构公司经理公司经理职能部门职能部门事业部事业部A职能部门职能部门事业部事业部B事业部事业部C工工厂厂职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂第46页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n矩阵制当组织面临较高的环境不确定

34、性，组织目标需要同时反映当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵制结构应该是一种理想的组技术和产品双重要求时，矩阵制结构应该是一种理想的组织形式织形式特点：由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能系统，特点：由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。参加项目小组的有关成员，纵向的职权具有平衡对等性。参加项目小组的有关成员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受本部门的垂

35、直领导，在执行具体规划任务时接受项目负责本部门的垂直领导，在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的任务。任务。优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的原则；有利于发挥人和适应性；实行了集权和分权较优的原则；有利于发挥人员的潜力，有利于各种人员的培养；信息流通、传递快。员的潜力，有利于各种人员的培养；信息流通、传递快。缺点：由于创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组织缺点：由于创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组

36、织关系较复杂，对项目负责人要求较高；由于这种形式具临关系较复杂，对项目负责人要求较高；由于这种形式具临时性特点，容易导致人心不稳时性特点，容易导致人心不稳第47页/共79页矩阵制结构48总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D第48页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计l虚拟组织（动态网络组织）指以市场模式组合代替传统纵向层级组织，公司自身只指以市场模式组合代替传统纵向层级组织，公司自身只有很小的核心组织，保留关键活动，以合同为纽带依靠有很小的核心组织，保留关键活动，以合同为纽带依靠其他组织进行制造、分销、广告等业务经营活动的组织其他组织进行制

37、造、分销、广告等业务经营活动的组织形式。形式。优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，且心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；组织结构简单、场需求的变动情况增加、调整或撤并；组织结构简单、精炼、扁平化，效率更高。精炼、扁平化，效率更高。缺点：由于经营运作不在一起进行，公司总部对公司的缺点：由于经营运作不在一起进行，公司总部对公司的许多职能活动缺乏强有力的控

38、制，员工的忠诚度较低许多职能活动缺乏强有力的控制，员工的忠诚度较低49第49页/共79页第二节第二节 组织设计组织设计n多维立体型组织结构（多维组织）它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。在矩阵制结它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。心和专业成本中心的三维立体结构。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，而必须由三方代表，通过共同的协调才

39、能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。同决策的协作关系。适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第50页/共79页虚拟组织独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销

40、售商核心核心企业企业第51页/共79页第三节第三节 组织力量的整合组织力量的整合一、正式组织与非正式组织l组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范了组织成员在活组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范了组织成员在活动中的关系，由此形成的是正式组织。动中的关系，由此形成的是正式组织。l组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者基于某种共同面对的利的认识基本一致、观点基本相同，或者基于某种共同面对的利害关系，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，产生一害关系，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上

41、，产生一些被大家所接受并共同遵守的行为规则，使松散、随机性的群些被大家所接受并共同遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织。体趋向固定，成为非正式组织。第52页/共79页大学生中的非正式组织1 1）学术型。如）学术型。如“文学社文学社”、“书画社书画社”、“计算机技术爱好者计算机技术爱好者协会协会”等社团等社团2 2）信仰型。如）信仰型。如“党章学习小组党章学习小组”、“马列学习小组马列学习小组”等。等。3 3）友谊型）友谊型 。如。如“校友联谊会校友联谊会”、“同乡会同乡会”等等4 4）娱乐型。如）娱乐型。如“大学生艺术团大学生艺术团”、“舞蹈协会舞蹈协会”、“健身俱乐健

42、身俱乐部部”等等5 5）利益型利益型 。如以勤工助学为目的的服务性社团。如以勤工助学为目的的服务性社团 第53页/共79页第三节第三节 组织力量的整合组织力量的整合n非正式组织的正面影响通过非正式组织的活动，消除员工对工作的抵触通过非正式组织的活动，消除员工对工作的抵触情绪，从而有利于正式组织的正常工作情绪，从而有利于正式组织的正常工作通过非正式组织成员间的感情交流，相互了解，通过非正式组织成员间的感情交流，相互了解，相互信任，有利于正式组织成员间的协调与合作，相互信任，有利于正式组织成员间的协调与合作，增强了集体凝聚力增强了集体凝聚力通过非正式组织的活动，促进信息沟通通过非正式组织的活动，促

43、进信息沟通比如日本本田公司的比如日本本田公司的QCQC小组，完全是自发成立，员工下班小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。题的方法。第54页/共79页第三节第三节 组织力量的整合组织力量的整合n非正式组织的负面影响当非正式组织的目标与正式组织相冲突时，就会形成一种势力，当非正式组织的目标与正式组织相冲突时，就会形成一种势力，阻碍正式组织的发展阻碍正式组织的发展管理人员如果不能处理好正式组织与非正

44、式组织的关系，将导管理人员如果不能处理好正式组织与非正式组织的关系，将导致非正式组织成员不愿意听从指挥，甚至破坏正式组织的制度致非正式组织成员不愿意听从指挥，甚至破坏正式组织的制度非正式组织使人事关系复杂化，可能给正式组织的管理带来不非正式组织使人事关系复杂化，可能给正式组织的管理带来不利影响利影响第55页/共79页例 王先生从一家跨国公司到一家国有企业的销售部王先生从一家跨国公司到一家国有企业的销售部担任部门经理。在销售部里，王先生的任务是管担任部门经理。在销售部里，王先生的任务是管理四名从事计算机销售的人员。一方面王先生是理四名从事计算机销售的人员。一方面王先生是他们的监督者和管理者，另一

45、方面却又受到这个他们的监督者和管理者，另一方面却又受到这个销售团队本身的制约。他很快就发现，这些销售销售团队本身的制约。他很快就发现，这些销售人员每个人都在设法保护别人，所以销售部的工人员每个人都在设法保护别人，所以销售部的工作也就很难确定由谁负责。这个团体大大限制了作也就很难确定由谁负责。这个团体大大限制了王先生能力的发挥，在每一段时间里四名销售人王先生能力的发挥，在每一段时间里四名销售人员都只完成相差不多的产品销售量，根本不考虑员都只完成相差不多的产品销售量，根本不考虑王先生下达的销售定额和催促提高销售额的要求。王先生下达的销售定额和催促提高销售额的要求。尽管王先生是公司指定的销售部经理，

46、但是，这尽管王先生是公司指定的销售部经理，但是，这些销售人员遇到问题并不一定找他，而是找别的些销售人员遇到问题并不一定找他，而是找别的部门的老员工。部门的老员工。第56页/共79页第三节第三节 组织力量的整合组织力量的整合n有效控制和利用非正式组织对于组织内非正式组织的存在，管理人员不能视而不见、漠不对于组织内非正式组织的存在，管理人员不能视而不见、漠不关心。要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向关心。要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向等，要因势利导。对正式组织发展有利的非正式组织，应加以等，要因势利导。对正式组织发展有利的非正式组织，应加以扶持与鼓励；对于对正式组织发

47、展不利的非正式组织，应善于扶持与鼓励；对于对正式组织发展不利的非正式组织，应善于引导与协调。要关注非正式组织的领导人，取得他的合作与支引导与协调。要关注非正式组织的领导人，取得他的合作与支持，通过他去影响其他非正式组织成员的行为。通过建立和宣持，通过他去影响其他非正式组织成员的行为。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极贡献。组织作出积极贡献。第57页/共79页第三节第三节 组织力量的整合组织力量的整合二、直线与参谋l直线关系：一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。l参谋关系：一种服

48、务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。第58页/共79页阅读材料：直线与参谋的关系1 1）提供个人性质的服务。）提供个人性质的服务。比如个人参谋中的经理助理，他主要是在直线经理的指派下，比如个人参谋中的经理助理，他主要是在直线经理的指派下，协助经理本人来处理某些问题，是为经理本人提供专门服务的。协助经理本人来处理某些问题，是为经理本人提供专门服务的。2 2）提供对上的咨询服务。）提供对上的咨询服务。参谋人员仅仅负责对其直线上司提供咨询性意见，是否采纳参谋人员仅仅负责对其直线上司提供咨询性意见，是否采纳则由直线人员来决定。他只有建议权和咨询权，对上司发生直则由直线人员来决定。他

49、只有建议权和咨询权，对上司发生直接关系，而对下级不发生任何的直接关系，这是一种纯粹的参接关系，而对下级不发生任何的直接关系，这是一种纯粹的参谋。谋。3 3）按规定要求提供服务。）按规定要求提供服务。即直线主管人员对服务的内容、服务的方式、服务的时间等即直线主管人员对服务的内容、服务的方式、服务的时间等作出具体要求和规定，然后参谋部门和参谋人员就按质、按量、作出具体要求和规定，然后参谋部门和参谋人员就按质、按量、按时提供相应的服务。这种情形下的服务往往具有专门活动的按时提供相应的服务。这种情形下的服务往往具有专门活动的性质。性质。4 4）提供全方位的咨询服务。）提供全方位的咨询服务。这与单纯只对

50、直线上司提供咨询服务不同：参谋一方面要对这与单纯只对直线上司提供咨询服务不同：参谋一方面要对其上司提供意见、建议与咨询，以及代为制定政策与计划；另其上司提供意见、建议与咨询，以及代为制定政策与计划；另一方面他也负责对下级直线人员提供咨询，并对下级参谋机构一方面他也负责对下级直线人员提供咨询，并对下级参谋机构和参谋人员提供业务上的帮助与指导。和参谋人员提供业务上的帮助与指导。第59页/共79页阅读材料：直线与参谋的关系5 5）提供特定的专门技术服务。）提供特定的专门技术服务。参谋专家们提供的具有常规性的、专业性很强的、专门领域内的参谋专家们提供的具有常规性的、专业性很强的、专门领域内的技术服务。