[精选]第四章供应链库存控制策略选择9193.pptx

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1、一、库存管理的基本原理与方法二、供应链管理下的库存问题三、供应链管理下的库存控制策略选择第四章第四章 供应链库存控制策略选择供应链库存控制策略选择一、库存概述（一）概念（一）概念狭义：仓库中处于暂时停滞状态的物资广义：为了满足未来需求而暂时闲置的资源第一节：库存管理的基本原理与方法第一节：库存管理的基本原理与方法（二）库存的作用（二）库存的作用1 1、增强生产计划的柔性、增强生产计划的柔性减轻压力、降低生产成本2 2、克服原料交货时间的波动、克服原料交货时间的波动材料到达延误、订单积压3 3、缩短订货提前期、缩短订货提前期缩短订货提前期、加快深灰生产速度4 4、稳定作用、稳定作用外部需求的不稳

2、定性和内部需求的均衡性的矛盾5 5、分摊订货费用、分摊订货费用批量生产，分摊费用6 6、防止中断、防止中断保证供应，生产正常进行二、库存管理的概述（一）库存管理的定义（一）库存管理的定义即库存控制，是指对存活的库存活动进行反映和监督、包括仓库管理、物料管理、库存成本管理。（二）库存管理的内容（二）库存管理的内容单周期库存和多周期库存 单周期库存又称一次性订货问题，即某物品在一定时间内只订货一次，消耗完也不再补充订货，如圣诞树问题。多周期库存又称重复性订货问题，即对某物品的需求是重复的、连续的，其库存量需要不断地补充，如加油站的油品库存、超市的商品。多周期库存又分为独立需求与相关需求库存 独立需

3、求，是指对某种物品的需求只受企业外部的市场影响而不受其他种类物品的影响，表现出对这种产品需求的独立性。相关需求，又称非独立需求，是指对某种物品的需求直接依赖于其他种类的物品，如自行车车轮和自行车的关系。n库存控制要解决三个问题：库存控制要解决三个问题：确定库存检查周期确定订货量确定订货点（何时订货）n库存决策中三大类成本库存决策中三大类成本采购成本(订单、管理和办公费用)库存持有方法（搬运费、保险费、盗窃损失等）缺货成本（再次补货）三种成本的关系（成本）三、管理库存的基本模型三、管理库存的基本模型目的：目的：为企业库存物资的管理提供有效的组织机构和经营战略模型：模型：定量订货模型（经济订购批量

4、，EOQ或Q模型）事件驱动，当达到规定的订货水平时就进行订货定期订货模型（定期盘点系统或P模型）时间驱动，只限于预定时期期末进行订货定量订货模型定量订货模型期间订货量库存量订货入库订货订货入库入库安全库存L订货提前期定量订购就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；从发出订购到订购的物资到达有一个时间间隔，就是订货提前期；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；定量订购，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；定量订购，即当库存降低到订货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。定量订购的特征：定量订购的特征：即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动

5、剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。定期订货模型定期订货模型库存水平安全库存最大库存量L订货量Q1时间订货周期P 方法方法方法方法比较项目比较项目比较项目比较项目定量订货方式定量订货方式定量订货方式定量订货方式定期订货方式定期订货方式定期订货方式定期订货方式管理管理要点要点1 1、降低购买经费、降低购买经费2 2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。1 1、缩减周转金、缩减周转金特特征征订货量订货量固定固定变动变动订货时间订货时间不固定不固定固定固定适适合合对对象象订货量订货量比较稳定比较稳定变动大变动大消耗量消耗量高高不

6、稳定不稳定前置时间前置时间不一定不一定比较长比较长盘点频率盘点频率连续盘点连续盘点定期盘点定期盘点库存水平库存水平安全库存较少安全库存较少库存较高水平库存较高水平优点优点1 1、事务处理简单，管理容易。、事务处理简单，管理容易。2 2、订货费用减少（经济批量）、订货费用减少（经济批量）1 1、能够对应需求的变化；、能够对应需求的变化；2 2、库存量减少；、库存量减少；3 3、可同时订购许多物品。、可同时订购许多物品。缺点缺点1 1、不能对应需求的变化；、不能对应需求的变化；2 2、容易流于形式；、容易流于形式；3 3、由于期限不定，可能增加费用。、由于期限不定，可能增加费用。1 1、事务处理繁

7、杂；、事务处理繁杂；2 2、事务量不固定；、事务量不固定；3 3、必须努力管理。、必须努力管理。运用要点运用要点1 1、检讨定货和安全存量的基准值；、检讨定货和安全存量的基准值；2 2、和制造部门密切联系。、和制造部门密切联系。1 1、做正确的需求预测和生产计划；、做正确的需求预测和生产计划；2 2、从订货量的变动提高管理的精、从订货量的变动提高管理的精密度。密度。一、供应链管理下的库存问题一、供应链管理下的库存问题供应链环境下和传统的库存问题的不同：供应链环境下和传统的库存问题的不同：1、前者追寻供应链总体成本低，后者追求企业库存成本最低；2、前者注重企业间的写作与共享信息，后者只从企业出发

8、；3、前者不确定性比后者高；4、前者比后者复杂第二节：供应链下的库存问题第二节：供应链下的库存问题信息类问题、供应链的运作问题、供应链的战略与规划（一）供应链整体观念不强（一）供应链整体观念不强节点绩效决定整体绩效、节点各自为政（二）不确定性问题（二）不确定性问题供应商的供货过程、制造过程本身、顾客需求变化（三）节点之间缺乏协调（三）节点之间缺乏协调信息透明度不高、缺乏监督和激励机制（四）信息传递系统效率低下（四）信息传递系统效率低下系统没有集成、信息延迟、不准确（五）缺乏统一的用户服务水平评价指标（五）缺乏统一的用户服务水平评价指标绩效好坏由用户评价、订货满足率的缺陷（六）库存控制策略过于简

9、单（六）库存控制策略过于简单建立有效的库存控制方法（七）交货数据的不准确（七）交货数据的不准确 延迟交货（八）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影（八）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响响不进行供应链的规划的缺陷二、供应链中的不确定性与库存的关系二、供应链中的不确定性与库存的关系（一）衔接不确定性对库存的影响独立信息体系、自我封闭、信息共享程度差（二）运作不确定对库存的影响分析：分析：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，都需要企业之间的协调。信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、

10、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统三、供应链中的牛鞭效应三、供应链中的牛鞭效应牛鞭效应是指供应链中生产商所接受的订货量比最终客户的需求量具有更大方差的现象（即需求扭曲效应），并且这种扭曲现象将不断放大形式沿着供应链向供应链上游传播（即方差放大效应）基本思想：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。一、一、ATAT零库存管理策略零库存管理策略

11、也就是JIT管理，即在需求的时候，按需求的量，得到精确数量的材料和产品。核心部分就是“拉动式”的供应链管理。所谓“拉动式”生产方式是指关于生产计划、原料供给、库存管理、产品运输等一系列过程全部灵活的按市场需求适时适量地进行，实现以销定产。第三节：供应链管理下的库存控制策略第三节：供应链管理下的库存控制策略选择选择1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是

12、为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。二、VMI管理策略VMI(Vendor Managed Inventory)是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。建立基于标准的托付订单模式；保证对供应商的库存状态的透明度该策略的关键措施主要体现在下面4个

13、原则中：合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则 供应商管理库存的策略实施可分为如下步骤：供应商管理库存的策略实施可分为如下步骤：需求预测计划建立销售网络管理系统建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议综合起来是供应商通过建立顾客需求预测，并通过与分销商建立合作协议，将配送活动以及订单处理整合于持续补货循环1、依顾客存货水准即销售状况惊醒需求预测，经过计算后提出建议订购量2、依建议订购量，订单系统发出补货通知单，由客户惊醒订单确认3、依订单管理系统，制造管理系统安排住生产计划，由计划排定配送计划4、依配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货VMI

14、VMI“双赢双赢”供应商：直接接触真正的需求信息大大缩短了交易时间销售商：克服自身技术和信息系统的局限满足销售商降低成本和提高服务质量的需要VMIVMI不足不足需要rr系统和基础设施来有效管理库存全体员工必须理解和接受VMI管理伙伴数量较多，需要处理的信息也多 三、联合库存管理三、联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，

15、从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理的实施：联合库存管理的实施：（一）建立供应链协调管理机制（一）建立供应链协调管理机制建立供应链共同愿景建立利益的分配、激励机制建立联合库存的协调控制方法（二）建立信息沟通渠道（二）建立信息沟通渠道为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。（三）综合运用（三）综合运用MRPIIMRPII和和DRPDRP原材料库存协调管理中心应用制造资源计划系统MRPII

16、产品联合库存协调管理中心应用物资资源配送计划DRP（四）建立快速响应系统（四）建立快速响应系统快速响应系统是在20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户的过程时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统经历了三个发展阶段：第一阶段为商品条码化第二阶段是内部业务处理的自动化第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率（五）发挥第三物流的作用（五）发挥第三物流的作用TPL也叫做物流服务提供商(logistics service provider-LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选

17、择、库存管理等。把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间的联系的桥梁的作用。第三方物流系统可以为企业获得诸多好处四、多级库存控制四、多级库存控制多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，所有的库存点的控制参数是同时决定的，通过对供应链运营系统的全面把握，获得供应链库存的整体优化。另一种是中心化（集中式）策略，由各个库存独立地决定库存控制策略，通过信息共享实现相互之间的协调。供应链中心化库存控制模型（中心化控制将控制中供应链中心化库存控制模型（中心化控制将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存行控制，协调上游和下游的企业的库存活动）存行控制，协调上游和下游的企业的库存活动）非中心化库存控制将库存控制分为三个成本归结中心，制造商成本中心、分销商成本中心、零售商成本中心需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享同一的市场信息