6S管理体系_2精编版.pptx

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1、中粮集团6S管理体系介绍中粮集团6S管理委员会办公室二零一零年五月目 录第一部分第一部分6S6S管理体系简介管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理2q6S即6-SYSTEM（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系统q6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系6S的基本概念3目 录第一部分第一部分6S6S管理体系简介管理体系简介第二部分中粮集

2、团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理4中粮的经营管理思想系统思考企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命企业使命与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态度紧密联系，互动作用经营目标使命为基础，是团队进取心和活力的体现战略定位市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界资源配置服务于战略，集中、协同、规划组织架构服务于战略，效率、灵活、清晰、协作管理方法以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性市场竞争力产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队经营业绩社会，股东，员工，客户多方评价系统思考：以使命为引领，以战略为主导5战略 全面

3、预算体系管理报告体系内部审计体系绩效评价体系经理人评价体系战略管理体系分解落实引导推进分析 监控构建 确定中粮的管理方法体系6S管理体系6S管理体系：以战略为中心66S体系的运行以战略管理为主线战略管理贯穿始终战略管理全面预算管理报告内部审计绩效评价出发点切入点关注点支持点驱动点经理人评价落脚点76S体系的层次化以战略管理为纽带8（一）公司战略（二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权（三）全面预算及评价（四）投资决策（五）财务政策（六）业务协同（七）企业文化（八）品牌建设 （一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施（二）组建管理团队的建议

4、权（三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理（四）提出本单位投资方案，经集团批准后实施（五）完成集团下达的经营指标、工作目标（六）实施专业化经营集团：在战略构建和控制层面负责公司管控和治理所属业务单位：在战略执行层面负责公司管理和运营6S战略管理系统q6S适用于多元化控股方式下所属各业务单位专业化经营的企业组织，满足区域、行业等对战略的要求，同时适用于各级职能管理部门业务细分q系统思考不可割裂q基于战略主题q开放的系统形式的变化内容的丰富不断导入新的价值管理理念和方法q超越制度层面：通过思想的推广和系统推行，在企业组织中形成6S文化体系，变为一种管理常态，超越企业制度范畴6S体系的

5、特点9目 录第一部分6S管理体系简介第二部分第二部分中粮集团的实践中粮集团的实践第三部分经验和体会10第二部分 中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行11引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率q中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂q原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理管理不到位，运营效率低q引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营q目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管

6、理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩12设立6S管理机构6S管理委员会q集团设立6S管理委员会，向集团董事会负责q集团总裁兼任6S管理委员会主任q6S管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部门负责人，6S管理委员会办公室设在集团战略部q集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构13第二部分 中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行14战略管理体系：6S体系的出发点战略管理体系战略管理体系构建和确定战略

7、构建和确定战略q战略管理体系具体由战略部负责推进基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整以战略管理为主线，推动整个6S体系的有效运转15序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于战略思考十步法的个性化战略编制模版和战略关键问题滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部

8、对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出反馈意见，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出初审意见，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以会议纪要形式批复并下发各业务单位执行7集团战略部和业务单位进行战略专题调研，不断反思和优化战略，形成战略专题报告，向6S委员会和集团董事会汇报，并服务于新一轮战略的制订和滚动修订序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于战略思考十步法的个性化战略编制模版和战略关键问题滚动修订五

9、年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出反馈意见，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出初审意见，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以会议纪要形式做出批复，下发各业务单位执行序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于战略思考十步法的个性化战略编制模版和战略关键问题滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略

10、规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出反馈意见，要求其进一步完善5战略部对各业务单位的战略规划和经营计划提出初审意见，供6S委员会及集团董事会参考序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于战略思考十步法的个性化战略编制模版和战略关键问题滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各利润中心进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对各业务单位的战略规划和经营计划初稿提出反馈意见序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出

11、战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于战略思考十步法的个性化战略编制模版和战略关键问题滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于战略思考十步法的个性化战略编制模版和战略关键问题滚动修订五年战略规划和年度经营计划战略管理体系运行流程序号任 务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案16战略制订的系统性基础工具战略思考十步法步骤战 略 制

12、 定第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步战 略 实 施战略评价描述远景及企业使命描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及情报系统的建立竞争对手分析及情报系统的建立客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性分析自我能力及目标的时段性战略定位、战略规划及战略管理战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其他战略及资源配置与定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化

13、的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整远景及使命结构图远景及使命结构图工具PESTPEST、五力模型、外部因素评估矩阵、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵竞争态势矩阵价值链价值链/客户群复合定位矩阵客户群复合定位矩阵/市场评估工具市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵能力因素分析图，内部因素评价矩阵品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)(BSC)、6 6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架SWOTSWOT分析分析,定量战略计划矩阵等定量战

14、略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具17战略规划示例18中国粮油中国粮油2010-20142010-2014年战略规划年战略规划20092009年年1212月月第二部分 中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行19全面预算体系：6S体系的切入点全面预算体系全面预算体系分解和落实战略分解和落实战略q全面预算体系由集团财务部负责推进战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表，具体包括：经

15、营预算、资本支出预算与财务预算其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表预算表必须要尽量细化20序号任 务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行2预算执行和监督：各利润中心负责预算执行，集团6S委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议3预算调整：业务

16、单位可根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算，实现预算的动态管理和战略的持续检讨。目前，在实际执行中，中粮集团原则上不对预算进行调整序号任 务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行2预算执行和监督：各业务单位负责预算执行，集团6S委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议全面预算体系运行流程序号任 务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各业务单位形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成

17、集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行21第二部分 中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行22管理报告体系：6S体系的关注点管理报告体系管理报告体系跟踪和分析战略执行情况跟踪和分析战略执行情况q管理报告体系由集团财务部负责推进管理报告包括“管理会计报表”和“战略管理分析”两个部分，基于战略、经营计划和全面预算进行编制管理报告通过战略管理分析、经营计划执行情况分析、年度工作计划执行情况分析、过往对比分析、预算对比分析、偏差分析、行业分析、标杆比较分析、竞争对手对比分析等，反映集团

18、业务经营全貌，作为战略执行检讨和重大决策的依据23序号任 务8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月1利润中心管理报告：以利润中心为报表设计单位，按月编制管理报告，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部次月22日左右2集团整体管理报告：集团财务部在收到下属业务单位管理报告的基础上及时进行管理分析，编制集团整体管理报告，并报送集团6S委员会、管理层次月月底管理报告体系运行流程序号任 务1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1各级业务单位的管理报告：以各级业务单位（经营中心、业务单元、利润点）为报表设计单位，按月编制管理报告，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部次月

19、22日左右24管理报告示例25呈：马建平呈：马建平 总监总监第二部分 中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行26内部审计体系：6S体系的支持点内部审计体系内部审计体系监督检查战略执行情况监督检查战略执行情况q内部审计体系由集团审计监察部负责，对所属业务单位的审计部门实施垂直管理q6S体系下的内部审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管理控制系统的再控制环节q具体审计范围包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、6S管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资

20、项目审计等q对经营过程中出现的问题及时审查纠偏27序号任 务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1审计计划：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划2审计报告：审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下达审计意见（决定）3审计监督：审计监察部负责后续审计监督，督促检查被审计单位对审计意见（决定）的采纳和执行情况序号任 务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1审计计划：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划2审计报告：审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下

21、达审计意见（决定）内部审计体系运行流程序号任 务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1审计计划：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划28第二部分 中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行29绩效评价体系：6S体系的驱动点绩效评价体系绩效评价体系引导和推动战略执行引导和推动战略执行q绩效评价体系由集团绩效评价领导小组（简称“领导小组”）和绩效评价办公室负责推进，领导小组由集团董事长、总裁及集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、审计部等主要职能部

22、门负责人组成，领导小组下设绩效评价办公室，由上述职能部门相关人员组成q领导小组职责：全面领导绩效考核与评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权q绩效评价办公室职责：组织绩效考核与评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等q绩效评价原则：以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价q通过绩效评价促进战略执行与经营目标的实现305绩效审计调整：根据审计部的绩效审计结果，调整被审计单位的绩效得分，并按“多退少补”的原则调整已经发放的奖金

23、4评价计分及奖励：绩效评价办公室负责组织对业务单位各项指标的评价计分，经领导小组审核提交董事会（党组）审定后实施奖励，发放奖金3过程控制与管理：6S委员会通过管理报告对业务单位指标完成情况进行跟踪监督和指导2签订业绩合同：集团绩效评价办公室按上述指标、权重和标准设计并组织签订业绩合同绩效评价体系运行流程序号任 务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1确定指标和权重、评价标准：绩效评价办公室基于战略和预算明确各业务单位关键评价指标及权重，预算值和历史值的比例，报绩效评价领导小组批准31业绩合同指标示例第一部分 定量指标指标类别序号指标名称权重效益类1经营利润20%2利润总额10

24、%3ROIC20%营运类4营业收入10%5成本费用占主营业务收入比率10%6流动资产周转率10%7经营性现金流比率5%8EPS5%9股价系数10%第二部分 定性指标序号指标名称权重1切实开展投资后评价工作（自评）10%2按照实体化运营的总体要求，完善组织架构，强化总部职能20%3业务重组15%4加快油脂业务投资项目推进工作，完善产业布局15%5进一步研究产品组合战略20%6协同10%7研发10%q业绩指标权重：定量指标原则上占80%的权重，其中财务类指标的权重不超过60%，定性指标原则上占20%的权重q评价标准：定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值，历史值占80%的比重，预算值占20%

25、的比重32业绩合同文本示例33业 绩 合 同（200*年度）单位名称：中国粮油发 约 人：宁 高 宁受 约 人：于 旭 波档案编号：PC20082000中粮集团绩效评价办公室（本页无正文，为签署页）发约人签署受约人签署（董事长宁高宁）（中国粮油总经理于旭波）2008年 月 日2008年 月 日第二部分 中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行34经理人评价体系：6S体系的落脚点经理人评价体系经理人评价体系保障战略细化落实和有效执行保障战略细化落实和有效执行q经理人评价体系也由绩效评

26、价领导小组和绩效评价办公室负责推进q对经理人的评价采用以业绩评价为基础的KAAPP评价模型qKAAPP是指：对经理人的知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）等指标进行评价。其中业绩、能力和态度用于年度绩效评价，是经理人年度评价得分的组成部分。知识和个性主要用于选拔和晋升，按照需要进行评价q经理人年度评价得分的计算公式为：年度评价得分业绩得分70能力得分20态度得分10q评价结果一方面用于年度绩效奖金的兑现，另一方面作为未来选拔和任用经理人、评选优秀经理人的重要参考q通过经理人评价体系，使战略执行和经营责任落实到各级具体责任人，保障战略执行35序号任 务12月1月2月3月4月

27、5月6月7月8月9月10月11月1业绩评价与评价：业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致2能力和态度评价：为胜任力评价，采用360度方式，由上级、平级、下级通过网络系统进行评价，各占一定的权重3评价得分及奖励：绩效评价办公室根据财务决算数据计算经理人业绩得分，经领导小组审核后提交董事会（党组）审定后实施奖励，发放奖金序号任 务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1业绩评价与考核：业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致2能力和态度评价：为胜任力评价，采用360度方式，

28、由上级、平级、下级通过网络系统进行评价，各占一定的权重经理人评价体系运行流程序号任 务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1业绩评价：业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致36第二部分 中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行376S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月经理人评价体系确定指标和权重、签订业绩合同评价、评价与得分、实施奖励6S体系运行流程7月8月9月10月11月12

29、月1月2月3月4月5月6月绩效评价体系确定指标和权重、签订业绩合同 过程控制与管理，推动战略执行绩效评价与计分、奖励审计调整6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月内部审计体系持续进行绩效、内控等审计，监督检查战略执行情况6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月管理报告体系每月编制管理报告，跟踪分析战略执行6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月全面预算体系形成全面预算报告 预算执行和监督6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月战略管理体系集团战略目标集团提出要求业务单位制订

30、战略和经营计划确定业务单位战略和经营计划 战略和运营专题调研6S体系的一体化运行基本流程386个“S”之间环环紧扣、步步深入，完成“战略制定战略执行战略评价”战略管理全过程6S委员会运营分析制度保障6S体系的一体化有效运行，推动战略落地39业务单位运营分析制度各业务单位必须每月召开运营分析会，结合行业、标杆和竞争对手及管理报告中关注的问题，分析当期经营计划及预算执行情况。6S办公室人员参会将运营问题以运营分析报告的形式报送6S委员会并集团管理层作为决策参考q为保障6S管理体系在集团和业务单位等不同层面的一体化有效运行，6S委员会建立了一系列的以推动战略落地为目标、以运营分析为核心的沟通、交流、

31、会议制度，具体包括：6S委员会工作例会集团6S委员会原则上每月召开工作例会，及时了解集团整体业务运营情况，保持6个“S”之间的持续沟通和对接，保证6S体系的有效运行；讨论并提出集团应当重点关注的、需要进行专题调研或审计的问题，安排相关部门推动解决6S委员主导的业务单位运营分析6S委员会选择需要集团重点关注的、经营业绩出现较大偏差的业务单位，不定期进行专题运营分析和研讨，利用6S体系解决相关问题，提升运营效率集团半年度运营分析会6S委员会主导召开集团半年度运营分析会，回顾和反思上半年经营计划执行、预算完成和业务运营情况，提出需要解决的问题和下半年重点工作安排集团经理人年会召开集团经理人年会，回顾

32、和反思集团整体及各业务单位上一年度的战略和经营计划执行、预算完成和业务运营情况，研讨集团战略，明确新年度的经营目标，布置新年度重点工作计划目 录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分第三部分经验和体会经验和体会40经验和体会关于6S整体41战略、预算、管理报告、审计、业绩评价、经理人评价这6个“S”是很多企业都有的，如果6个“S”分别运行，就无法建立起贯穿企业运营始终的有效的管理体系一体化运行是成功的关键6S体系的有效运行需要有比较完善的信息体系，目前，中粮使用网络报表系统，下一步会考虑上ERP需要有完善的信息体系为支撑6S体系的有效运行需要有专门的协调机构和办事机构负责推进，

33、特别是在引入6S体系之初，十分必要，否则，6个“S”无法实现一体化运行应当设立专门协调机构和办事机构6S体系及每个子体系均可以随着业务、信息系统、管理工具等的不断进步而与时俱进，不断完善开放的体系，可以不断完善经验和体会关于战略管理体系42战略部门和6S办事机构必须要拥有较强的战略管理能力，真正使6S以战略管理为主线，并使战略管理体系起到集团对业务单位实施有效管控的纽带和桥梁作用战略管理体系必须要做到贯穿6S体系始终业务单位的五年战略明确之后，要保持战略的连续性，不可随意变更，同时，要根据外部环境和竞争格局的变化和自身能力变化每年对战略滚动修订战略管理要坚持连续性和灵活性相结合要对战略执行情况

34、及时进行回顾和反思，对执行过程中出现的问题，要分析是执行的问题还是规划的问题，并及时做出调整及时进行战略反思经验和体会关于战略管理体系（续）43战略制订过程是团队分析业务、研讨未来发展方向的过程，是一个“自上而下”“自下而上”不断反复的过程，不是某一个或某几个人“写”出来的战略是团队持续研讨的结果战略的制订者就是战略的拥有者，也是战略的执行者，只有战略的执行者，才能够制订出真正符合业务实际、真正具备可操作性的战略坚持“谁制订、谁拥有、谁执行”经验和体会关于全面预算体系44全面预算报告是对战略和年度经营计划目标使用财务语言细化为预算财务报告的过程应当转变思维，使预算由原来单纯说“数”，转为先说“

35、事”再说“数”，理清对业务的逻辑思考全面预算是战略和经营计划的财务语言表达要强调结果导向下的过程控制，业务单位不应以将实际业绩控制在预算框架内为目的，而应通过预算对战略执行过程进行检讨，提高自身对业务的理解和把握能力、解决实际问题的能力坚持结果指标和过程指标并重预算做的越细化，对战略落实的促进作用越大，全面预算应细化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、双汇细化到日）全面预算要细化到月，甚至到周全面预算不是财务部门“编”出来的，必须由业务部门制订经营预算和资本支出预算，财务部门再汇总成财务预算全面预算必须是业务部门参与制订的经验和体会关于管理报告体系45管理报告是分析战略执行的工具，应结合战略规划、经

36、营计划和预算，重点关注年度经营计划执行情况，关键指标目标值和全面预算的完成情况重点关注战略和经营计划执行情况、预算完成情况要重点分析实际完成情况与预算的差距，经营计划未达成的原因要注重偏差分析要重视与行业、竞争对手和标杆企业的比较分析，找出自身与行业、对手和标杆的差距，分析原因，解决问题要注重比较分析管理报告是进行战略监控和决策的重要依据，应当便于报告使用者及时了解情况，做出反应和决策要强调管理报告的时效性经验和体会关于内部审计体系46使审计机构能够完全独立于各业务之外公正、客观地进行审计工作应当赋予审计机构相应的地位和权限审计重点应当是对战略执行、预算执行偏差、管理报告真实性、执行集团规章制

37、度情况等，应当不断纠正战略执行、业务经营中的偏差应当做战略审计使得被审计单位能够按审计意见纠正经营过程中出现的问题，真正起到审查纠偏的作用审计结果应当具有较强的权威性审计机构应当成为企业的“医生”，不仅有“检查、诊断、医治”的功能，还应当起到预防和改善的作用应当起到预防和改善的作用经验和体会关于绩效评价体系和经理人评价体系47实现财务评价重心的扩展，注重过程类指标和效益类指标相结合，注重定量指标和定性指标相结合要强调战略导向的多维度评价要强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划评价指标的动态跟踪和战略检讨以业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重内部经

38、营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价要有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化要以业绩为核心，进行全面评价要注重战略推进与整体业绩相结合，在过程中评判坚持用KAAPP等科学的方法来进行全面评价对经理人的评价应当科学、全面48谢谢！谢谢！1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。3月-233月-23Sunday,March 5,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。13:21:2013:21:2013:213/5/2023 1:21:20 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。3月-2313:21:2113:21Mar-2305-Mar-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿

39、。13:21:2113:21:2113:21Sunday,March 5,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。3月-233月-2313:21:2113:21:21March 5,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。05三月20231:21:21下午13:21:213月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。三月231:21下午3月-2313:21March 5,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/3/513:21:2113:21:2105 March 20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:21:21下午1:21下午13:

40、21:213月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。3/5/2023 1:21:21 PM13:21:2105-3月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。3/5/2023 1:21 PM3/5/2023 1:21 PM3月-233月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。05-Mar-2305 March 20233月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Sunday,March 5,202305-Mar-233月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。3月-2313:21:2105 March 202313:21谢谢大家谢谢大家