会展项目组织管理教材bvih.ppt

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1、第三章第三章 会展项目组织管理会展项目组织管理 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第18章 为什么需要组织？为什么需要组织？本章导读本章导读会展项目管理为什么需要设立组织？会展项目管理为什么需要设立组织？那是由会展项目的特点决定的。那是由会展项目的特点决定的。大型会展项目若不依靠有共同目标且相互协调的一群大型会展项目若不依靠

2、有共同目标且相互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。本章人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。本章主要介绍会展项目组织的概念、设置的原则和常用主要介绍会展项目组织的概念、设置的原则和常用的几种组织结构类型，并介绍了选择组织结构的方的几种组织结构类型，并介绍了选择组织结构的方法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点阐述法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点阐述了团队建设的基本概念和方法了团队建设的基本概念和方法。第一节 会展项目组织一、会展项目组织的概念二、会展项目组织结构的设置原则三、常见的项目组织结构类型四、会展项目组织结构类型的选择五、会展项目常用的组织结构一、会展项目组

3、织的概念会展项目组织是为完成会展项目而建立的组织，一般也称为会展项目班子等。会展项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因会项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。会展项目组织的一般职责：是会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。会展项目组织管理内容：对会展项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。会展项目组织具有以下特征：第一，组织目标单一、工作内容庞杂；第二，项目组织是一个临时性机构；第三，项目组织应精干高效；第四，项目经理是项目组织的关键。会展项目组织结构包含两层含义一是举办会展项目组织的结构，此种组织结构会影响具体负责会展项目团队和项目

4、经理的工作，特别是项目经理调用组织内部资源的能力。二是具体负责实施会展项目的管理团队的组织结构。本章阐述的会展项目组织主要是实施会展项目的管理团队的结构。会展项目组织是保证会展项目正常实施的组织保证体系。就会展项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备、信息和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。二、会展项目组织结构设置原则(1)目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能去实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事、因事设岗、因职责定权利。(

5、2)精干高效原则会展项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。会展项目组织结构设置原则(3)项目组织与企业组织一体化 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，因此，项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。(4)管理跨度原则管理跨度：也称管理幅度，是指一个管理者直接管理的下属人数。管理跨度越大，管理者需要协调的关系就越多，反之，就越少。另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。在组织规模一定的情况下，管理层

6、次与管理跨度成反比。因此，应根据会展项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。(5)系统化原则由于会展项目在实现的过程中，不同专业、工作任务之间存在大量交叉，者就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通相互矛盾或重叠。(6)及时更新原则会展项目的阶段性和一次性必然带来任务量、资源配置种类和数量的变化，这就要求组织结构随之调整、及时更新，以适应会展项目活动内容的变化。会展项目组织结构设置原则(7)与项目母体组织一体化原则项目、项目班子人员一般都从属于某个组织，即使项目班子本身是一个独立的组织，也会受到建立该项目的母体组织或多个母体组织的影响，带有其母体组织的痕迹，因

7、此，在组织选择时应与项目母体组织一体化相适应。三、项目组织结构类型三、项目组织结构类型职能型组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员雇雇员员总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员项目协调层次项目协调层次 职能式组织结构职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。根据工作任务的相似性来设立管理部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起主要起协调协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目

8、团队成员也没有完全的支配权利。团队成员也没有完全的支配权利。特点：特点：管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；临时抽调；临时抽调；优点优点：人员使用灵活；人员使用灵活；技术专家可同时被不同项目使用；技术专家可同时被不同项目使用；同一部门专业人员易于交流知识和经验；同一部门专业人员易于交流知识和经验；可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升

9、途径；职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。缺点：缺点：不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；目，项目及客户利益得不到优先考虑；工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；责任不明确；责任不明确；与客户沟通较困难；与客户沟通较困难；成员的积极性不高：临时

10、抽调；成员的积极性不高：临时抽调；各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目制性强或需要对变化作出快速响应的项目案例：案例：“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经生产部经理说。理说。“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。有东西可生产。”研发部经理说。研发部经理说。“没有我

11、们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。营销经理反唇相讥。“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反财务部经理反驳道。驳道。项目组织结构项目组织结构项目型组织结构项目型组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇

12、雇 员员雇雇 员员2、项目组织结构、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。经理领导。特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；项目组织类似于总公司下的分公司；优点：优点：项目经理对项目全权负责；项目经理对项目全权负责；目标明确单一；目标明确单

13、一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；层沟通；成员全职成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。具有很好才能的专家作固定成员。决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令；结构严谨，权责明确，利于统一命令；能充分发挥团队精神；能充分发挥团队精神；缺点：缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置；人财物技术等重复配置；不适

14、于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难；项目结束后成员安排困难；应用：应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目长期的、大型的、复杂的、重要的项目矩阵型组织结构矩阵型组织结构总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部直线指挥部门门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员

15、P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调项目协调层次层次3、矩阵式组织环境、矩阵式组织环境 一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。需资源。特点：特点：纵向按职能分工，

16、横向按项目分工；纵向按职能分工，横向按项目分工；双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。否则易扯皮。机动性强。机动性强。弱矩阵式组织弱矩阵式组织 项目经理项目经理负责协调负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即职能部门分配的优先程度，即有职无权有职无权。强矩阵式组织强矩阵式组织

17、项目经理项目经理负责负责项目，并对项目实施更有效的控制，项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理职能经理 辅助分配人员和使用技术。辅助分配人员和使用技术。平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织 取决于项目经理和职能经理的相对力度；取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。负责本部门工作及项目范围界定和质量等。优点：优点：项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；经费范围内完成；可分享各个部门的技术

18、人才储备可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人临时从职能部门抽调所需人才；才；减少了项目组织成员的忧虑减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门矩阵式组织中会有来自行政部门的人。的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。可平衡资源以保证多个项目的完成。缺点：缺点：易于使项目经理间产生矛盾易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资多项目同时进行时争夺资源源项目与职能部门的权责不清项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；项目经理主管行政事务；职能经理

19、主管技术；实际划分不易职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则违反统一命令原则应用：应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。需技术人员全职为项目工作的项目。组合型组织结构组合型组织结构职能部门职能部门经理经理直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理总经理总经理部门内部项目部门内部项目职能部门职能部门经理

20、经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P跨部门的项目跨部门的项目项目组织结构项目组织结构 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的全项目实施组织人员的全职投入情况职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非

21、全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调人项目协调人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组织环境造成的项目管理特征组织环境造成的项目管理特征项目管理的组织形式项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效

22、果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？常见的项目组织结构类型（1）工作队式（2）部门控制型（3）项目组织型（4）矩阵组织型职能组织型该结构呈金字塔形，采用职能组织型，将会展项目放在会展公司或政府机构某个职能部门中进行，这个部门是对项目的实施最优帮助或最有可能使项目成功的部门，必要时，其他职能部门提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。其优点：项目成员可同时从事项目工作和日常工作；同一部门之间容易沟通与协调；专业性强；项目成员发展平台好，归

23、属感强。其缺点：职能部门通常会优先考虑日常工作，降低对项目的重视；与其他职能部门没有正式的沟通渠道，难以取得相应的支持；项目成员会消极对待项目工作；忽视其他部门在项目上的利益。矩阵组织型这是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织性的横向优势有效结合起来。采用矩阵组织型，各职能部门中与项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作，这时的成员有两个领导。这种组织形式加强了各职能部门同各项目之间的写作关系。其优点：有专门的项目经理对项目负责；可以充分利用整个公司的资源；项目成员专业化程度高；充分利用公司的人力资源。其缺

24、点：项目经理对成员没有足够的权利；各职能部门之间会进行权力、资源的争斗；对项目成员实行双重领导；对成员工作业绩评估较难。项目组织型项目组织型是一种独立于其他职能部门之外的、自称体系的项目机构。这种组织形式适合于大型会展项目，如奥运会。在这种组织形式中，几乎所有的项目成员都是全职的，各职能部门不直接参与项目工作。其优点：项目经理有充分的权利来管理项目；团队成员职责清晰，精力集中，沟通容易；对项目中出现的各种情况易于跟踪和控制，反应速度快；有利于团队建设。其缺点：如果有多个项目，会造成各种资源的重复配置；管理成本高；项目组织缺乏稳定性；职能部门没有参与，影响项目的技术水平。四、会展项目组织结构类型

25、的选择组织形式组织形式特征特征职能组织型职能组织型 矩阵组织型矩阵组织型项目组织型项目组织型弱中强项目经理权限很少或没有有限小到中等中到大等很高甚至全权全职人员工作比例几乎没有025%15%60%50%95%85%100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理行政人员兼职兼职兼职/全职全职全职项目组织的独立性完全没有没有有限独立完全独立对不同的会展项目，应根据项目的客观实际情况和组织者的主观需要做出选择。客观因素主要考虑项目的具体目标、持续时间的长短、规模的大小、项目的重要性、筹备时间的长短等。决定项目组织类型选择的客观项目因素客观

26、因素客观因素职能组织型职能组织型矩阵组织型矩阵组织型项目组织型项目组织型不确定性低高高所用技术标准复杂高新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模大小小中等大重要性低中等高时间限制宽中等紧主观因素主观因素职能组织型职能组织型矩阵组织型矩阵组织型项目组织型项目组织型项目经理权限小中大项目成员的投入程度中中高资源利用率好好低项目整合性中/小中/小大职能部门的支持大/中大/中/小无反映速度快中慢快项目与职能部门的冲突中/小大无 决定项目组织类型选择的主观项目因素综合各种因素后，就可对不同的会展项目选择合适的项目组织类型。一般，规模小、专业面窄的会展项目选择职能组织型结构；类似的、大型的、重要的、复杂的会

27、展项目，应采用项目组织型结构；内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，适合选择矩阵组织型结构。五、会展项目常用组织机构(1)策划部策划部是会展组织的主要基础部门，它的主要工作是企业策划与展出策划两个部分。企业策划是对整个会展企业形象的策划、组织的包装等；展出策划是制订展览工作方案。(2)业务部业务部是会展组织的重要部门之一，企业赢利与否直接取决于业务部的招商业绩。业务部的主要是招徕和联系参展商，有些组织又称业务部为招商部。其主要工作职责是：招展宣传、选择参展商、组织展览团，另外还负责展品运输、展台设计和施工等工作。会展项目常用组织机构(3)市场部市场部主要负责新闻宣传、广告策划实施

28、，协调与各社会团体或政府的关系等。宣传工作是会展项目成功与否的基础保证，其手段主要是广告与联络。具体工作内容包括：制订年度场馆销售计划；根据市场变化对价格政策的制订和修正提出建议并报请领导批准后执行；负责场馆营销，签订场馆出租合同；执行合同收款；负责有关展览会的报批手续等。(4)信息部信息部负责展览会的通信、网络数据的租赁业务，以及会展企业信息系统的规划、建设与维护，应用软件及办公电脑、耗材的采购与管理，同时还负责组织内部通信系统及网络的建设与保障工作等。会展项目常用组织机构(5)管理部管理部的主要工作包括：对展台准备工作的管理，展台后续工作的管理及展会整体评估工作的管理等。(6)工程部工程部

29、负责会展组织的各项基建工作；展会期间建筑物装饰装修建设和设备设施的维修与养护。(7)财务部财务部主要工作是编制会展项目预算，控制项目费用，筹集和运用好资金，使企业获得最佳收益。(8)人力资源部人力资源部负责会展项目所需人员的招聘、培训、考核、奖罚等工作，保证项目所需的人力资源。(9)保安部保安部的主要职责是维护展览现场的良好秩序，确保展会环境安全。例：例：大型投资贸易洽谈会的组织结构设计某投资贸易洽谈会是国内较大型的综合性会议。该会议同时举办消费品博览会。每年6月827日在我国著名沿海城市举行。参加会议的不仅有大量外宾，而且每次都会邀请国际经济界的著名专家参与论坛，国家领导人也多次出席。因此，

30、对会议的各项工作要求较高。为确保会议的顺利进行，组委会从专业和服务两个方面入手，建立了职能部式的组织结构。下面设置大会秘书处（组委会办公室）、接待联络部、展务协调部、新闻宣传部、综合保障部、安全保卫部、卫生保障部、投资洽谈部、贸易促进部、境外投资部、开放论坛部、人才引进部、科技合作部等13个职能部门。某大型投资贸易洽谈会各部门的岗位职责1.大会秘书处（组委会办公室）（1）综合协调各部工作，联系、沟通省级各有关部门、各市分团工作，负责大会对外联络工作。（2）负责制定大会总体方案、工作大纲及重要活动实施方案，参与制订省、市领导在大会期间的活动安排方案。（3）组织安排组委会的有关会议，贯彻落实组委会

31、领导指示和会议精神，制订组委会有关工作制度。（4）负责领导讲话稿的起草，及时汇总大会有关统计数据，统一对外发布。（5）全面了解、掌握大会各部门工作动态和进度，督促各部门工作，及时反映情况，编发大会工作简报。（6）负责大会的资金运作和预决算管理等工作，参与宣传推广的策划工作。（7）负责设计、制发大会各类票证（请柬、资料袋、工作证、通行证等），礼品准备和编制洽谈会会刊和指南。（8）负责大会的有关后勤保障服务工作。（9）负责洽谈会网站的策划、建设、管理及场馆通讯保障。（10）负责大会结束后的总结、评比、表彰等后续工作。（11）完成组委会领导交办的有关工作。2.接待联络部（1）制定接待工作总体方案，负

32、责国家领导人、省部级领导及国内外来宾邀请和全过程接待的统一联络、协调、管理工作。（2）协调省级有关部门和各市代表团的接待服务工作，协助各代表团落实下榻宾馆，落实所在市对口接待单位接待服务工作。（3）负责实施省市领导会见、宴请国内外贵宾和重要来宾的工作。（4）负责向省级有关部门和各市代表团发放参会来宾的有关会议资料、证件、纪念品等。（5）负责招待酒会等重要活动领导、嘉宾的排位、票务等工作，配合落实开幕式排位方案。（6）负责与全省各市、各部门接待工作的联系、协调和外宾动态信息沟通。（7）负责贵宾及重要来宾在进出口岸时的礼遇等工作，落实来宾的返程车船机票登记、预订和迎送工作。（8）协调宾馆价格，指导

33、宾馆做好优质服务等方面工作。（9）落实组委会交办的有关工作。3.展务协调部（1）制定展务工作整体方案，负责展馆各展区的形象设计和制作协调工作。（2）负责展馆的展区划分，设计、制作导视系统。（3）组织、指导、协调各参展分团的展务工作，负责各分馆方案的审查和布展协调工作。（4）负责大会期间展馆现场指挥、协调、管理工作。（5）保障展馆的安全、消防和清洁卫生工作。（6）做好展馆设备现场管理工作，协调落实展馆的水、电、气供应。（7）做好展馆临时快餐供应等综合服务后勤工作。（8）负责开幕式的相关硬件设计、制作和管理。（9）负责落实投资馆中心展的设计、制作和布展。（10）落实组委会交办的其他有关工作。4.新

34、闻宣传部（1）制定大会新闻宣传工作方案，负责大会新闻宣传工作的策划、组织和实施。（2）负责海内外新闻媒体来甬采访的邀请、组织工作。（3）组织中央、省、市媒体开展会前、会中、会后宣传，负责研究大会的热点、亮点，开展特色报道和深度报道。（4）组织召开国内外的新闻发布会、成果发布会。（5）负责开幕式等重大活动的专题宣传和电视直（录）播报道。（6）做好专版专题宣传和网络宣传，负责有关宣传品的制作。（7）组织省内各地媒体巡回宣传活动。（8）提出宣传口号，配合做好环境宣传。（9）落实组委会交办的其他有关工作。5.综合保障部（1）制定大会综合保障、环境布置工作方案并组织实施。（2）负责大会期间市区环境整治、

35、环境布置、形象宣传等工作。（3）负责大会期间公交车辆和出租车有序调度安排，开通公交专线和穿梭大巴。（4）组织大会有关文艺、体育活动。（5）落实市区主要街道大型广告牌、草坪广告牌、公交候车亭宣传牌及其他宣传载体。（6）负责协调宾馆、场馆等主要场所外环境宣传布置。（7）协调工商等部门，落实展馆内产品“打假”工作。（8）配合开幕式等重要活动的环境综合保障。（9）落实组委会交办的其他有关工作。6.安全保卫部 （1）制定大会安全保卫工作方案，全面负责大会的安全保卫、交通管理工作。（2）落实宾馆场馆的安全、消防检查、防范工作。（3）落实大会期间重要活动安全保卫工作，负责国家、部、省级领导及重要来宾的安全保

36、卫工作。（4）负责大会期间的交通管制、交通调度，确保来宾车队的交通安全。（5）负责各活动场馆车辆的停放调度和指挥。（6）负责社会治安的综合治理，开展清盲、反扒等专项行动，加强对公共场馆的管理，及时妥善处理突发性事件。（7）负责大会期间展馆内的反扒、防盗工作。（8）落实组委会交办的其他有关工作。7.卫生保障部 （1）制定卫生保障工作方案，全面负责大会期间的医疗保健、疾病预防和饮食卫生保障工作。（2）检查落实参会来宾的健康申报工作，负责大会期间的疾病救治和处置。（3）检查落实宾馆、场馆的消毒和预防性监测。（4）负责宾馆和集体进餐点的食品卫生监督检查。（5）制定应急预案，在展馆和主要宾馆设置医疗点和

37、专用急救车辆，指定大会定点医院。（6）做好省部级以上领导和重要来宾的医疗保健工作。（7）落实组委会交办的其他有关工作。8.投资洽谈部（1）制定投资洽谈工作方案，负责投资项目的组织、包装、发布、推广工作。（2）负责组织中心展馆的投资洽谈工作。（3）组织举行大会期间重大项目的签约仪式，负责投资项目的签约数据统计、分析。（4）负责组织若干场开工投产仪式。（5）推进客商资源共享，组织若干场产业对接专场洽谈活动。（6）邀请落实若干个境外团组举行专场洽谈。（7）负责签约、对接洽谈场地的布置和相关设施的落实。（8）落实组委会交办的其他有关工作。9.贸易促进部（1）制定洽谈会工作方案，全面负责洽谈会的筹备和实

38、施工作。（2）负责落实洽谈会的对外招商工作。（3）负责落实贸易馆展区功能划分、形象设计和对外招展工作。（4）负责落实贸易馆的布展、撤展工作。（5）负责有关贸易成交数据的统计、整理、分析工作。（6）配合展务部负责落实贸易馆的场馆管理工作。（7）负责消博会客商的报到和票务工作。（8）负责消博会徽章、吉祥物、礼品的制作和发放工作，组织有关广告。（9）配合有关部门做好消博会的对外宣传工作。（10）落实消博会国内外嘉宾的接待服务工作。（11）落实组委会交办的其他有关工作。10.境外投资部（1）制定境外投资工作方案，负责国际馆的招展工作。（2）负责国际馆的摊位设计、布展工作。（3）组织境外投资环境推介活动

39、和招商演示会。（4）负责邀请对象的接待服务工作。（5）落实组委会交办的其他有关工作。11.开放论坛部（1）制定开放论坛工作方案，确定专题论坛的主题并组织实施。（2）负责论坛嘉宾的邀请，在有关部门配合下做好接待工作。（3）组织举办若干个专题论坛。（4）组织参会人员，尝试市场化运作。（5）负责论坛成果的整理、汇编工作。（6）落实组委会交办的其他有关工作。第二节 会展项目团队建设 一、会展项目团队建设的目的与特征二、会展项目团队基本知识三、会展项目团队建设 团队团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是狮子来了；如果见到狮

40、子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。能变得强大。运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良），镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮

41、道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。这三个人是我吗当今天下的人杰，可是这三个人都能为我所用，所以我能够夺取天下。刘邦两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是项羽生性多疑，

42、不能够任的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利一个团队对一个单人的胜利。团队的构成要素团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为团队有几个重要的构成要素，总结为5 P5 P。1 1目标目标(Purpose)(Purpose)2.2.人人(People)(People)2 2个个(包含包含2 2个个)以上的人就可以构成以上的人就可以构成团队。团队。3.3.团队的定位团队的定位(Place)(Place)4.4.权限权限(Powe

43、r)(Power)5.5.计划计划(Plan)(Plan)团队的定位团队的定位(Place)(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色么角色?是订计划还是具体实施或评估是订计划还是具体实施或评估?权限权限(Power)(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段团队当中领导人的

44、权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。对比较集中。团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：(1)(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。权。(2)(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大

45、，它的业务是什么类型。授权有多大，它的业务是什么类型。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是要的原则是:There is no“I”in a team,:There is no“I”in a team,but there are“M”and“E”.but there are“M”and“E”.虽然看起来像虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。中的一员，一部分，做

46、宾语而不是作主语。团队的类型团队的类型 管理大师德鲁克认为，许多管理人员在团管理大师德鲁克认为，许多管理人员在团队问题上不成功，主要原因是误以为团队队问题上不成功，主要原因是误以为团队只有一种形式。事实上，有三种类型的团只有一种形式。事实上，有三种类型的团队。队。第一种类型：棒球型团队第一种类型：棒球型团队外科手术队伍和福特汽车公司属于这种类型。外科手术队伍和福特汽车公司属于这种类型。在这种队伍中，所有队员都在队里发挥作用，但没有在这种队伍中，所有队员都在队里发挥作用，但没有作为一支队伍发挥作用。棒球队的每位队员都有固定作为一支队伍发挥作用。棒球队的每位队员都有固定位置，他决不能离开这个位置，

47、所以每个人上场击球，位置，他决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完全是孤军作战。同样，在执行胸腔打开手术时，麻完全是孤军作战。同样，在执行胸腔打开手术时，麻醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦如此。醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦如此。这是中国管理人员所熟悉的类型，也即这是中国管理人员所熟悉的类型，也即“一个萝卜一一个萝卜一个坑个坑”。事实上，现代大规模生产，即制造和运送产。事实上，现代大规模生产，即制造和运送产品工作，就是按照该模式组织的。品工作，就是按照该模式组织的。第二种类型：足球型团队第二种类型：足球型团队它也是交响乐队和深夜急救心脏病人小组的组织它也是交响乐队和深夜急救心脏病人小

48、组的组织模型。这种队伍的队员虽然有固定位置，如足球模型。这种队伍的队员虽然有固定位置，如足球队中的后卫或前锋，但前锋可以回来防守，后队中的后卫或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥卫也可以助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用，而且每个队员和其他队员起相互配合的作作用，而且每个队员和其他队员起相互配合的作用。用。第三种类型：网球双打型团队第三种类型：网球双打型团队小型爵士乐队、大公司的高级管理人员的小型爵士乐队、大公司的高级管理人员的“总经理总经理办公室办公室”、科研开发小组及创业者团队都属于这种类、科研开发小组及创业者团队都属于这种类型。在双打型团队里，队员

49、有他最喜爱的而不是固定型。在双打型团队里，队员有他最喜爱的而不是固定的位置，他们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的位置，他们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与弱点。的长处与弱点。这种队伍必须很小，这种队伍必须很小，7-97-9人可能是最大限度。这种团人可能是最大限度。这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够发挥力量队调整得好，可能是三种团队类型中最能够发挥力量的队伍，它调动了每个队员的长处，并使每个人的弱的队伍，它调动了每个队员的长处，并使每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要极大的自我约点减少到最低程度。但是这种队伍需要极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶段。束力

50、，队员必须经过长时期的共事阶段。会展项目团队建设的目的与特征(1)会展项目团队建设目的：在于创造团队活力，提高团队的工作效率，完成会展项目目标。(2)会展项目团队的特征会展项目团队成员来源广泛，通常情况下是一些从未在一起工作过的人员组成，与传统的团队相比，具有以下特征：1.成员来源的广泛性会展项目团队成员来源较为广泛，特别是大型会展项目需要多个组织和成员的参与。2.成员工作的双重性会展项目团队成员多为兼职者，除兼职会展项目的工作外，还有自己本身的工作。如大型体育赛事活动有非常多的志愿者参与，包括医生、科技人员、大学生等。3.成员工作的变动性会展项目团队成员在会展项目周期所处的各个不同阶段变动较