洛铜集团资本运营战略报告cfph.pptx

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1、洛阳铜加工集团有限责任公司洛阳铜加工集团有限责任公司资本运营战略资本运营战略北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2002年年5月月导读：资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路导读：资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资本运营界定资本运营界定资本运营的目标资本运营的目标企业发展方式企业发展方式资本运营资本运营战略实施战略实施资本运营资本运营战略定位战略定位资本运营是洛铜实现资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路战略目标的必由之路企业发展的两种方式：内向型企业发展的两种方式：内向型 发展模式和外向开发展模式和外向开放型发展模式放型发展模式强者愈强弱者愈弱资源能力外向型发展方式内向型发展方式增大投资

2、探寻机会快速发展实力增强资本运作自我积累小量投资等待时机逐步发展通过自身产品经营不断积累资本，逐步扩大经营规模，扩展经营领域传统方式，发展速度慢根据产业发展的需要，积极引入外来资本，快速扩大规模，迅速进入新的领域，形成竞争优势现代方式，发展速度快资本运营和资本运营战略的概念资本运营和资本运营战略的概念资本运营战略资本运营企业把所拥有的各种社会资源、生产要素(即资本)视为可以经营的价值资本，通过组织、管理、并购、重组、参股、控股等途径，优化配置，进行有效运营，以实现资本增值和利润最大化的一种运营方式。包括资本的内部扩张和外部扩张，内部资本扩张是企业外部资本扩张的基础和前提，只有企业自身有了强大的

3、实力，才有能力进行外部扩张。而且自身的实力越强，对资本的吸纳力、集聚力越强，向外扩张的可能性和可行性越大。在资本运营条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，在资本运营的概念、目标和原则指导下制订长远的、系统的和全局的谋划。资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营闲置资产 投融资 短期获利所有可获资源重组整合提升核心竞争力资本运作资本经营资本运营资本运营适合洛铜实际情况的资本运营方式借助资本运营，克服自身资源限制，达到预定的借助资本运营，克服自身资源限制，达到预定的战略目标战略目标借助资本运营，以兼并、收购等方式，一方面可以

4、有效地占领市场，另一方面实现经验共享和优势互补，包括在技术、市场、专利、产品、管理以及经验成本曲线效应等各个方面，从而克服企业自身资源的不足。依靠自身力量洛铜难以达到预定的战略目标。洛铜的物质资源、网络资源和技术资源是相对的优良资产，基本上能够保证洛铜战略发展需要，洛铜的人力资源、隐形资源尤其是财务资源是战略发展的短板。借助资本运营，调整产品结构，确定核心产业借助资本运营，调整产品结构，确定核心产业传统优势产品优势下降独家产品市场有限进口替代产品问题不断除大规格独家生产的产品外，洛铜其他产品并无明显竞争优势。资本运营可以使企业借助市场高效率地调整自身生产经营方向，优化产品结构。通过并购、参股、

5、控股等方式，迅速进入有市场潜力的新产品市场，通过产权出售、公司分立等，剥离无市场前景的旧产品，及时退出萎缩产品市场。借助资本运营，扩大企业规模，提高市场占用率，借助资本运营，扩大企业规模，提高市场占用率，增强企业核心竞争力增强企业核心竞争力铜加工材市场竞争愈加激烈，洛铜产品在市场所占份额已越来越小。一批机制好、专业化强的国内企业发展迅速，已向洛铜的铜加工老大地位发起冲击。国外大型铜加工企业通过各种方式进入中国市场，在中高端市场冲击洛铜。洛铜在铜加工行业的地位受到威胁通过股份制组建和上市，兼并、收购其它企业，用较少的资本调动和支配较多的社会资本，形成规模经济，发展壮大企业实力，巩固洛铜在铜加工业

6、的地位，并以此为契机，将洛铜发展为中国最大的铜加工综合性企业。洛铜的资本运营目标洛铜的资本运营目标目标目标通过资产重组、中外合资合作、并购等各种资本运营通过资产重组、中外合资合作、并购等各种资本运营方式，合理配置洛铜内外部资源。方式，合理配置洛铜内外部资源。扩张企业规模扩张企业规模优化产品结构优化产品结构优化企业结构优化企业结构将企业内部资源与外部资源相结合，促使资本集中和生产规模扩张，获取规模经济收益。统一布署产品布局，有进有退，适时推出新产品，加快产品的更新换代。调整产权结构，组建股份公司，推进产权多元化。导读：资本运营战略定位导读：资本运营战略定位SWOT分析分析战略定位战略定位财务状况

7、分析财务状况分析资本运营资本运营战略实施战略实施资本运营资本运营战略定位战略定位资本运营是洛铜实现资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路战略目标的必由之路洛铜总资产流动性较低洛铜总资产流动性较低,现有资产结构为资本运营提现有资产结构为资本运营提供了较大的操作空间供了较大的操作空间资料来源：历年会计报表资产结构对比1999年2000年2001年总量（万元）比例%总量（万元）比例%总量（万元）比例%流动资产927004011795344.815752850.9固定资产13618758.814279754.214977848.3其它资产26431.127191.025280.8资产总计23153010

8、02634691003098341001999年2000年2001年流动资产周转率0.861.110.89总资产周转率0.3240.4440.378总资产收益率0.16%0.18%0.11%资产经营效率近三年，洛铜资产总量以年均10%的高速度增长，2001年资产总量达到30多亿元。但资产结构却没有得到相应的改善。固定资产所占比例一直在50%以上，其中，主要为在建工程。2001年固定资产比例有所下降，达到历年的最低水平。流动资产比例相应提高，但增加的主要是存货及应收项目等流通性不强的流动资产。资产的结构状况在一定程度上决定的资产流动速度，导致资产经营效率较低，近三年总资产周转率一直保持较低水平，

9、影响总资产收益。洛铜近三年资产结构情况近三年来，洛铜资产结构变化不大。资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，必须资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，必须借助资本运营来保证战略目标的实现借助资本运营来保证战略目标的实现1997年1998年1999年2000年2001年销售收入（万元）76101 56215 75097 116861 121978 销售增长率26.2%-26.1%33.6%55.6%4.4%净资产销售倍数1.35 0.97 1.27 1.96 1.17 洛铜近5年销售增长率从净资产销售倍数看，目前每元净资产只能带来1.17元的收入,资本运行效率过低。如能将净资产销售倍数提高到3倍

10、（一般资本运营较好的企业净资产销售倍数能达到5倍），即使按现在的净资产规模计算，到2006年销售收入也将达到31亿元。从销售收入的增长速度看，各年销售收入波动较大，难以保证其在铜加工市场上的占用及扩张。在今后5年内，如能按近5年的年均增长速度10%扩张，到2006年洛铜销售收入只能达到20亿元。如要达到5年后的战略目标28亿元，则必须按年均18.5%的规模增长。要使销售收入超速增长，必须要借助于高质量的资本运营才能得以实现。获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定的利润目标的利润目标资料来源：洛筒20002001年会计报表及外调资料。洛铜海亮上海金泰

11、宁波兴业新乡金龙销售利润率0.41%5.56%0.98%12.11%3.78%总资产收益率0.18%6.12%0.24%4.77%2.35%2001年 2000年 总资产 310,448 263,468 销售收入 121,978 116,861 净利润 342.9 480.5 销售利润率 0.28%0.41%净资产收益率0.33%0.98%总资产收益率 0.11%0.18%铜加工行业相关单位2000年利润比较洛阳铜加工集团2000年2001年利润指标固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致投资长期不能得以回报投资长期不能得以回报从资产结构分析

12、，洛铜固定资产所占比重较大，主要是在建工程长期保持较高的比例。一些在建工程建设时期往往会比计划延迟好几年，使得大量投资长期不能得以回报。2000年，在建工程总计达9.8亿元，即总资产的中有近40%的资金不能创造效益。这可以在近几年不断下降的资产收益率上得以体现。同时，在建工程长期占用资金，影响了资金使用效率，不断增加的利息负担也虚增了固定资产的价值，影响了固定资产质量。在2001年资本性支出中，在建项目上的利息支出达3700多万元。1997年1998年1999年2000年2001年60%61%59%54%48%固定资产占总资产比例固定资产结构图1997年1998年1999年2000年2001年

13、0.26%0.10%0.16%0.18%0.11%总资产收益率情况单位：万元资料来源：洛铜1999年2001年会计报表。多年来，在建工程所占比例远远高于固定资产净值。调整资产结构，提高资产管理效率，加速资产周转速度，是资本运营的第一步。20%32%54%15%53%33%34%46%12%1999年2000年2001年存货应收项目其它流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪费大量流动资金，降低了企业盈利能力费大量流动资金，降低了企业盈利能力流动资产中，80%以上是存货和应收项目缓慢的存货周转速度漫长的应收帐款回收期存货周转天数1999年281天200

14、0年195天2001年225天应收帐款回收期1999年82天2000年61天2001年59天流动资产结构图+营业周期加长，2001年达280天。资金在存货及应收帐款上滞留时间太长。资料来源：洛铜1999年2001年会计报表。时间1997年1998年1999年2000年2001年流动资产周转率1.020.710.861.110.89流动资产周转率低。2001年，流动资产周转率不到1。缓慢的周转速度，必然需要追加更多的流动资金，造成资金紧缺，盈利能力削弱。经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入恶性循环恶性循环现金流转图资料来源：洛铜2001年会计报表。

15、现金流入现金流出技改项目缺乏资金，不得已占用流动资金约3.3亿元。经营筹资投资投资和生产经营所需资金靠筹资活动提供。资金大量沉淀在存货和应收账款上，导致经营业务活动产生的现金流为-1.35亿元。维持良好的银企关系是保证资金融通渠道畅通的关键负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较多，长期负债比例相对较少，每年的偿债压力巨大多，长期负债比例相对较少，每年的偿债压力巨大借款总额短期借款流动负债长期负债负债总额金额比例金额比例金额比例金额比例金额1999年14.383%10.762%14.182%3.118%17.22000年17.485%9.848%

16、13.667%6.833%20.42001年17.183%11.556%14.772%5.828%20.5单位：亿元负债结构图借款是洛铜负债的主要组合部份，多年来，一直占负债总额的80%以上，且主要以短期借款为主，2001年短期借款占负债总额的一半以上，加重了其偿债压力。资本结构在资本结构在2001年得以较大改善，但长期偿债能年得以较大改善，但长期偿债能力仍然较弱力仍然较弱单位：%在2001年前，洛铜资产负债率一直在70%以上，经过2001年的债转股以后，资产负债率得以降低，同时，产权比率得到较好的改善，此比率在国有企业中属中等水平。但从洛铜的经营状况看，由于盈利能力太弱，这样的负债水平与其负

17、担的资金成本是不相适应的。从已获利息倍数中可发现，每年全厂所获息税前利润总额几乎与当年支付的利息总额相差无几，如果当年还有1亿多的固定资产未提折旧，即当年的利润仅仅只够支付当年发生的利息总额。息税前利润支付利息总额已获利息倍数2000年9196万元8715万元1.0552001年8790万元8402万元1.046利润与利息额的比较洛铜资产负债状况资料来源：洛铜会计报表。产权结构尚需进一步改善产权结构尚需进一步改善资料来源：洛阳铜加工集团有限公司章程洛铜集团产权结构洛铜是典型的国有企业。在2000年债转股前，产权所有者主要为国家有色金属局所有。债转股后，产权结构有所变化，但新增股东为债转股的三家

18、资产管理公司，其中华融资产管理公司占股份达37.6%，此三家股东对利润或股本（如可能的话）回收的关注更高于企业的长远发展，股东的向心力不足。洛铜财务状况综合评价洛铜财务状况综合评价洛铜现有的财务状况决定洛铜日前资本运营的空间主要在内部资源的优化配置，尚不具备对外并购扩张的实力。洛阳铜加工集团资本运营的优势、劣势、机会和洛阳铜加工集团资本运营的优势、劣势、机会和威胁分析威胁分析优势优势具有国内一流的先进生产设备、先进工艺和技术。可以依托洛铜、牡丹的良好品牌。初步构筑了比较稳固的市场。开发了香港及欧美等国外市场。决策层高瞻远瞩，员工具有奉献精神及全局意识。劣势劣势经营管理不佳，生产运转问题严重。资

19、产效率低下，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营。投资不足，工艺设备的先进性发挥不充分。现有技术人员能力、经验不足，产品质量稳定性差。缺乏新产品开发。威胁威胁铜加工材市场竞争愈加激烈，国内国外企业纷纷抢占市场。国内大型铜冶炼集团积极实施前向一体化战略，即将全面进入国内铜加工行业。洛铜传统优势产品优势下降，独家产品市场有限。机会机会高精尖、高科技领域如航空、航天、电信、电子等行业对高档铜材的需求增长较快。中国加入WTO有利于铜加工材的出口和促进国内铜消费增长。国内铜材供给结构将逐渐改善。搞好产品经营是企业资本运营成功的基础搞好产品经营是企业资本运营成功的基础产品经营企业价值低企业价值高业绩好差

20、资本运营有利条件支持制约条件影响资本运营恶性循环良性循环产品经营产品经营：企业以产品为中心，通过对其产品相关的因素进行整合，不断提高产品的市场竞争能力，以实现其利润最大化目标的经营方式。洛铜资本运营的战略定位：与产品经营相结合，借助洛铜资本运营的战略定位：与产品经营相结合，借助资本市场撬动产业发展，快速提升企业整体实力资本市场撬动产业发展，快速提升企业整体实力产品经营扩张发展企业价值资本运营以产品经营为以产品经营为基础，将产品基础，将产品经营与资本经经营与资本经营相结合，走营相结合，走外向型发展之外向型发展之路，是洛铜实路，是洛铜实现跨越式发展现跨越式发展的必然选择。的必然选择。导读：资本运营

21、战略实施导读：资本运营战略实施-资本运营的三个阶资本运营的三个阶段段资本运营的三个资本运营的三个阶段阶段融资渠道分析融资渠道分析投资控制投资控制资本的内部扩张资本的内部扩张资本运营资本运营战略实施战略实施资本运营资本运营战略定位战略定位资本运营是洛铜实现资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路战略目标的必由之路股份制改造股份制改造兼并、收购兼并、收购资产重组资产重组洛阳铜加工集团的资本运营分为三个阶段推行洛阳铜加工集团的资本运营分为三个阶段推行调整阶段调整阶段2002-2004年发展阶段发展阶段2005-2006年年迅速扩张阶段迅速扩张阶段2007-2010年年时间核心竞争力加强内部管理，改善财务

22、状况，成立由集团公司控股的股份制公司，依靠企业内部资本集聚，增强抗风险能力。积极探索与外资合作方式，引进外来资本。力争股份公司直接上市，拓展资本融通渠道。同时开始收购一些专业生产厂。以兼并、收购、参股等方式扩大规模。导读：资本运营战略实施导读：资本运营战略实施资本的内部扩张资本的内部扩张资本运营的三个资本运营的三个阶段阶段融资渠道分析融资渠道分析投资控制投资控制资本的内部扩张资本的内部扩张资本运营资本运营战略实施战略实施资本运营资本运营战略定位战略定位资本运营是洛铜实现资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路战略目标的必由之路股份制改造股份制改造兼并、收购兼并、收购资产重组资产重组压缩成本压缩成本

23、导读：资本的内部扩张导读：资本的内部扩张-提高企业经营管理水提高企业经营管理水平平。提高资产提高资产管理效率管理效率提高企业提高企业经营管理水平经营管理水平结果结果营运现象营运现象低运营低运营效率效率低盈利率低盈利率质量不稳定质量不稳定改进管理改进管理机制机制从根源入手从根源入手销售、财务、管理费用高销售、财务、管理费用高帐款回收迟缓帐款回收迟缓传统的人事管理机制传统的人事管理机制与市场不相适应的组织结构与市场不相适应的组织结构固定资产利用率低固定资产利用率低高销售成本高销售成本库存管理低效库存管理低效生产计划不协调生产计划不协调改进现有的经营管理机制，提高洛铜自身的经改进现有的经营管理机制，

24、提高洛铜自身的经营管理效率是资本运营的必要前提营管理效率是资本运营的必要前提产品交货期长产品交货期长成本控制不严成本控制不严资金严重紧缺资金严重紧缺改进现有的经营管理机制，提高洛铜自身的经营管理效率是资本运营的必要前提。只有在具有健全的经营机制和良好的经营业绩的基础上，才有能力进行外部扩张，吸引和集聚外部资本。生产运作管理改进建议生产运作管理改进建议v改善生产部门和销售部门的沟通，使整个生产、销售以市场为导向，而不是以生产为导向。v重新定位生产部，配备相应资源，使其发挥整体计划、统一协调指挥的职能。总结经验，摸索生产计划及排产模型，为将来过渡到ERP做准备。v生产分厂积极配合生产部制定并执行好

25、各种计划，充分挖掘产能，减少各种库存。v加强生产分厂的考核：包括吨加工成本、生产计划执行率（生产计划的改变，必须经由销售部门的同意）、质量、重点产品生产、库存资金占用等指标。考核指标一经确立，必须严格执行。v从制度上抵制各种不正当的关系对生产计划的冲击。v建议成立专门的生产运作管理改进小组，包括生产计划的制定、工序控制以及信息化管理的实施。通过产品经营、利用现有产品和市场潜力进行通过产品经营、利用现有产品和市场潜力进行资本的内部扩张资本的内部扩张质量战略质量战略市场营销战略市场营销战略新产品开发战略新产品开发战略品牌战略品牌战略资本的内部扩张资本的内部扩张压缩成本压缩成本导读：资本的内部扩张导

26、读：资本的内部扩张-提高资产管理效率提高资产管理效率。提高资产提高资产管理效率管理效率加强内部加强内部管理管理提高资产管理效率是资本运营中一项运作成本最提高资产管理效率是资本运营中一项运作成本最低，社会变动权数最小的方式。低，社会变动权数最小的方式。调整资产结构，提高资产流动性。提高资产周转速度，增加销售收入。加快存货周转速度加快应收帐款周转速度增加现金流，改善资金流量状况提高流动比率和速动比率提高资提高资产运营产运营效率效率增加公增加公司盈利司盈利改进现有的生产、营销、人事、组织、财务管理制度，对企业现有资产进行重新组合，优化配置。完善洛铜现有的财务管理体系是提高资产管理完善洛铜现有的财务管

27、理体系是提高资产管理效率的关键效率的关键财务部门的主要职责是对公司现有的资产进行有效的管理和运用，提高资产运行效率，实现资本的保值增值。应对财务部现有职能、管理制度和人员进行改革调整：强化财务管理基本工作强化资金管理及预算管理功能强化财务监控功能建立及时、准确的会计记录体系是财务管理的最基本工作，在此基础上，才能正确反映经营资金的各种来源、资金在经营活动过程中的分布和占用情况，以及资金的使用和周转情况，为企业的经营决策提供准确信息。充分利用公司内部的资金，并运用现有的资本市场，为公司发展创造良好的融资条件。编制详细的预算报告，合理控制生产性资本投入与资本经营投入的比例，保障集团公司资产运作、资

28、本经营与公司的发展战略相协调。正确处理好经营风险与财务风险的关系，注重事前控制与规划，及时掌握资本市场的信息，充分利用现代企业的财务（分析）信息，适时调整和控制公司的资本结构。资产项目2001年(%)改进说明及建议改进目标2004年2006年流动资产50.8流动资产比例也可保持目前的合理水平，改进重点是流动资产的内部结构。5050长期投资0.5长期投资应加大比例，主要以合作等方式将现有固定资产等进行对外投资。1.53固定资产48.3固定资产比例要压缩，并不是减少固定资产投资的绝对额，而是应着重于通过资本运营将存量固定资产转化为长期投资等资产。同时，要控制在建工程比例，缩短建设时间，尽快投入生产

29、运行。4035其中：在建工程18.7108无形资产0.01无形资产的比例应通过土地使用权的评估增值、新产品新技术的研发获得的专利及资本运营过程中品牌的增值等增加比例。12鑫科材料铜都铜业云南铜业江西铜业武钢股份平均值流动资产61.835.661.231.35140长期投资9.850.51.202.62.83固定资产14.735.915.159.83525.12001年相关上市公司资产结构比例资料来源：洛铜2001年会计报表及上市公司2001年年报资料。调整资产结构，提高资产流动性调整资产结构，提高资产流动性资产项目2001年(%)改进说明及建议改进目标2004年2006年货币资金20由于铜原料

30、价格波动较大，必须有相应的资金储备，以保证采购资金的及时支付。货币资金比例应有提高。2835应收帐款12比例应控制在10以内，减少坏帐、呆帐的发生。85存货46在以销定产的情况下，比例应控制在相关上市公司的平均值内。4040其中：原材料30存货的储备应尽可能保持在原材料环节，同时，因存在价格波动问题，原材料比例与存货总量应是正相关的关系，即：价格上涨时，存货减少，原材料比例也相应减少。6565在制料44在原材料价格上涨时，比例不应超过原料。但应保持绝对数量的稳定，以满足生产需求。3030产成品26此比例在应控制在5以内。52存货内部比例鑫科材料铜都铜业云南铜业江西铜业武钢股份平均值货币资金53

31、.832.630.825.842.537.1应收帐款16.37.91.66.70.25.2存货19.647.557.659.61740.22001年相关上市公司流动资产结构比例调整流动资产内部结构调整流动资产内部结构资料来源：洛铜2001年会计报表及上市公司2001年年报资料提高资产周转速度提高资产周转速度指标2001年改进说明及建议改进目标2004年2006年应收帐款周转率6.15在流动资金占用较多的行业特性下，应收帐款周转率必须提高到15以上。同时，随着经济的发展，企业间整体信用会有所提高，在2006年应有更大的提高。1530存货周转率1.62铜都铜业、云铜、江铜属原料供应企业，因有原料价

32、格波动的影响，可能有一定的储备。鑫科和武钢都属加工企业，洛铜的存货水平应与它们看齐。4.68.2流动资产周转率0.89在不增加资金的情况下，可以通过资产利用率的提高，保持流动资产和总资产总量不变，扩大销售规模，带来更多的销售收入。1.21.5总资产周转率0.370.560.79鑫科材料铜都铜业云南铜业江西铜业武钢股份平均值应收帐款周转率10.7513.2924.9012.94459.5812.15存货周转率8.373.391.741.548.094.63流动资产周转率1.421.641.101.231.841.45总资产周转率1.030.660.730.370.970.562001年相关上市公

33、司资产运营效率指标资料来源：洛铜2001年会计报表及上市公司2001年年报资料提高管理效率是提高管理效率是减少流动资金占用减少流动资金占用的根本的根本2001年年库存周转天数库存周转天数=365/库存周转率=225天平均收款期平均收款期=应收帐款（期末）/日平均销售额59天平均付款期平均付款期应付帐款（期末）/日平均采购额33天库存周转天数减少10天，降低流动资金需求2748万元平均收款期减少10天，降低流动资金需求2642万元资料来源：洛铜2001年会计报表加快存货周转速度加快存货周转速度提高存货周转率改进产生的效益提高存货周转率改进产生的效益2001年实际值2001年修正值存货管理效率提高

34、10%存货管理效率提高30%2004年目标2006年目标存货周转率1.622.582.833.354.68.2存货周转天数 (天)2251411291097945销售成本110150110150110150110150158100228800存货管理效率不变所需流动资金676314263142631426316127988682改进后所需流动资金676314263138922328803437027902节省流动资金00370997512690960780修正因素：目前存货中大约有2.5亿资金未参加生产运行。单位：万元资料来源：洛铜2001年会计报表提高存货周转率将减轻目前及将来生产规模扩展所

35、来的资金压力。以发展战略所规划2004年18.6亿元、2006年28.6亿元的销售收入目标计算，仅2004年提高存货周转率将相应节省2.6亿元的资金，这相当于以5.1元/股发行5098万股所筹集的资金。按85%的销售成本计算按80%的销售成本计算加快应收帐款周转速度加快应收帐款周转速度2001年实际值2001年修正值应收帐款管理效率提高10%应收帐款管理效率提高30%2004年目标2006年目标应收帐款周转率6.1510.311.3313.391530应收帐款周转天数593532272412销售收入121978121978121978121978186000286000应收帐款管理效率不变所需

36、流动资金190171101711017110171805827767改进后所需流动资金1901711017107659109124009533节省流动资金002521907565818234修正因素：三年以上的坏帐约8000万元。单位：万元资料来源：洛铜2001年会计报表加强客户信用管理，制定相应的信用政策，应收帐款的帐龄分类管理等制度应尽快加强和完善。在制度完善后，以2004年的预定管理目标，将比现在的管理效率节省流动资金5658万元。增加现金流，增加现金流，改善资金流量状况改善资金流量状况指标2001年改进说明及建议改进目标2004年2006年经营活动现金流入流出比0.9在筹资渠道不多且资

37、金紧缺的情况下，经营活动产生的现金流应为正，流入流出比应大于1。11.4投资活动现金流入流出比0.1在调整期，不宜进行大规模的扩张，投资活动的现金流出不能太多。在发展期及扩张期，投资增加的同时，也有投资收益的流入，流入流出比也不应相差太大。0.30.7筹资活动现金流入流出比1.4近期的筹资主要是银行贷款，但贷款成本较高，不应再新增更多的贷款。除上市筹资成功的当年外，流入流出比应逐渐趋于1或小于1。10.7现金及现金等价物净增加额 15533除上市筹资成功后的一两年外，此值应大于0。00现金流的控制目标：资金均衡、有效的在企业内部流动，即资金的流入流出之间有适当的配合，并能够在运动过程中产生尽可

38、能多的增值以保证企业的生存和发展。资料来源：洛铜2001年会计报表加强成本加强成本控制控制导读：资本的内部扩张导读：资本的内部扩张-加强成本控制加强成本控制。提高资产提高资产管理效率管理效率加强内部加强内部管理管理成本控制是进行资本内部扩张的根本途径成本控制是进行资本内部扩张的根本途径成本控制成本控制成本降低成本降低增加增加财务财务资源资源提高提高价格价格竞争竞争力力增加盈利增加盈利求得生存求得生存加速发展加速发展1997年，福特公司连续三年成为世界汽车行业获利最多的公司，但其销售额并非第一。其原因在于福特公司每年都给自己定下10亿美元的成本控制目标。即在相同产量的情况下，使成本下降10亿美元

39、。结果，福特每年都超过预定的目标，1997年节约了30亿美元，1998年也有20亿美元。成本的控制使其在销售总额并非第一的情况下获利第一。加强成本控制的关键：确立成本控制的基本思想加强成本控制的关键：确立成本控制的基本思想成本的源流管理思想成本控制方法措施的融入思想培养员工的成本意识构造成本控制方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流来进行设计。即改变设备工具的技术性能、原料的质量标准、员工的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工和管理制度等成本发生的基础条件是成本持续降低的潜力所在。有效的成本控制措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程中的方法措施，

40、成本控制方法措施的应用机制要优先于成本控制方法本身。只有将成本控制的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业员工头脑中去，才有可能变成真正有效的成本控制措施。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立员工的成本意识，就是要使员工认识到成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。现行的成本定额已不存在考核、约束压力，建议由生产、技术和财务各部门组成专家小组制定科学、准确的各项生产费用标准工序目标成本，在此基础上，才会有可行的成本预算和成本计划。标准工序目标成本、成本预算、成本计划的编制成本控制信息的反

41、馈要及时。各个责任中心每月都应对发生的成本差异作出详细分析。管理部门对成本分析结果及时作出处理意见。成本会计信息分析及反馈制度要加大成本控制业绩考核与奖惩的力度，并真正贯彻实施。成本控制制度生产费用的归集和分配要确定到具体的成本计算对象中。为了准确计算每一产品的实际成本，半成品和产成品的加工费分配不宜再用相同的分摊比例。成本核算规程制度在将定额或标准作成本控制目标分解时，必须落实到具体的班组和个人。成本中心的权责利划分要对称。成本责任制度改进建议及目标改进建议及目标主要内容主要内容完善基本的成本会计制度完善基本的成本会计制度提供及时准确的成本计算基础，从重点品种开始提供及时准确的成本计算基础，

42、从重点品种开始逐步核清每个产品的利润及所应承担的成本逐步核清每个产品的利润及所应承担的成本内容内容改进建议及目标改进建议及目标原始记录建立健全原始记录。保证各种原始记录真实、准确、完整和及时，必须保证各数据的加工都来源于同一原始记录，以解决各部门间的记录不能相互衔接、相互核实、相互监督这一最基本的问题。及时实现信息传输的网络化。材料物资的收发存及计量保证帐实相符。严格执行材料物资及产品入库、领用和库存的相关手续。做好计量工作并经常检查调正，保证计量的准确。严格执行定期盘存制度的有关规定，杜绝走形式。盘盈盘亏应如实反映并查明原因，采取各种措施堵漏。内部结算制度内部结算价格的制订要有利于增强各部门

43、、各有关人员的责任感，各部门之间的原材料领用、动力消耗和维修服务等的提供，都必须实行内部结算制度，且价格的制订应尽可能地接近市场价。按品种制定科学合理的标准工序目标成本，使成按品种制定科学合理的标准工序目标成本，使成本控制与预算编制有据可依本控制与预算编制有据可依制定标准工序目标成本是一项综合性工作，需动员各有关部门和人员，在全面测算的基础上，科学地加以制定。可视具体情况采用经验估计法、统计分析法、技术分析法等各种方法制定。初期的标准工序目标成本可以是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定，是要经过努力才能达到的一种标准，是一种应该成本

44、。标准工序目标成本的制定要适当，如定得过低（如洛铜现行的计划价格、消耗系数），只要稍加努力就能达到，起不到鼓励先进，鞭策落后的作用。如定得过高，使大部分定额作出很大努力也无法达到，挫伤职工的积极性。标准工序目标成本必须随时进行检查，每年更新一次。在执行过程中，还应根据生产技术条件和企业经营管理水平的变化情况，及时修改，以保证所制定的定额保持先进性和可行性。有了科学合理的标准工序目标成本，还须认真的贯彻执行，以便 能够真正起到控制生产耗费、降低产品成本的作用。制定标准工序目标成本步骤制定标准工序目标成本步骤标准工序目标成本分类第一步研究确定合理数值与实际成本比较，进行合理的修改。第二步作为成本控

45、制标准效果评价，数据改进第三步第四步第五步标准工序目标成本包括：单位产品原材料标准工序目标成本、辅助材料标准工序目标成本、备品备件标准工序目标成本、单位产品工时标准工序目标成本、单位产品动力标准工序目标成本、机器设备停工检修标准工序目标成本、废品率等。根据标准工序目标成本，建立新的成本核算体系根据标准工序目标成本，建立新的成本核算体系制定单位产品标准工序目标成本计算产品的标准工序目标成本汇总计算实际成本计算差异成本差异的财务处理分析差异成本控制报告=单位产品标准消耗量*标准单价=实际产量*单位产品标准工序目标成本=实际成本标准工序目标成本对产生差异的各个因素进行逐项分解，找出原因和对策。标准工

46、序目标成本一旦制定，可以将标准成本纳入帐务处理系统，在原料入库、加工费分配时，都以标准成本进行核算，由此解决数量、金额帐分离的状况。标准工序目标成本的制定要逐步过渡到以市场为标准工序目标成本的制定要逐步过渡到以市场为依据，从目标售价开始分解各层次目标成本，最依据，从目标售价开始分解各层次目标成本，最终实现完善的目标成本管理体系终实现完善的目标成本管理体系管理费用财务费用目标成本=目标售价目标利润010,00012,00014,00016,00018,00020,00022,00024,000加工成本？加工成本？销售费用目标利润目标售价RMB?原材料成本以顾客需求传递成本压力各个层次的目标成各个

47、层次的目标成本都尽可能地直接本都尽可能地直接或间接来源于市场，或间接来源于市场，有助于企业提升竞有助于企业提升竞争优势。争优势。将目标成本在各责任中心分解。销售公司各职能部门生产分厂供应公司争取到争取到2004年构建洛铜完善的成本管理体系年构建洛铜完善的成本管理体系目标成本管理：目标成本管理：目标成本管理：目标成本管理：对生产部门实行纵向的目标成本管理。完善重点：对基本生产车间标准工序按品种逐一制定标准工序目标成本，将标准工序目标成本以内部结算价格的形式颁布执行，建立起以标准工序目标成本为考核依据的内部结算调控机制，从而使标准工序目标成本发挥直接参与控制和监督生产成本的作用。项目成本管理：项目

48、成本管理：项目成本管理：项目成本管理：对科研和基建项目预算实行项目成本管理。完善重点：科学合理的确定项目成本指标，实行项目领导人负责制，严格控制资金的使用。构建完善的构建完善的构建完善的构建完善的三维成本管三维成本管三维成本管三维成本管理模式理模式理模式理模式责任成本管理：责任成本管理：责任成本管理：责任成本管理：对职能部门实行责任成本管理。完善重点：每年将总成本中的可控费用按各职能部门的可控耗费作为责任成本指标，从横向实行专项切块归口管理，由部门负责人控制。实行项目成本管理是对目前投资成本控制的最佳方法。导读：融资渠道导读：融资渠道资本运营的三个资本运营的三个阶段阶段融资渠道融资渠道投资控制

49、投资控制资本的内部扩张资本的内部扩张资本运营资本运营战略实施战略实施资本运营资本运营战略定位战略定位资本运营是洛铜实现资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路战略目标的必由之路资产重组资产重组股份制改造股份制改造兼并、收购兼并、收购筹集资本的各种渠道筹集资本的各种渠道资金来源资金来源资本市场银行留存收益政府划拨经济效益好，银行主动提供授信额度盈利越多，留存越多。与政府保持密切关系，可以借助政府力量融资。定向募股、公开上市、发行债券等。有利因素有利因素不利因素不利因素筹资对象广，市场大。利息费用可以产生抵税利益。债权人除获取利息以外，不参与公司盈余的分配，从而可使股东得到更多的股利。债权人没有投票权

50、和对公司的管理控制权。有固定的到期日和固定的利息费用，当企业经营状况较差时，易使陷入困境。往往附有很多限制性条款，可能会对企业财务的弹性形成负面影响。审批、评估程序复杂，时间长；针对洛铜来讲，担保人不易寻找。发行公司债券进行融资的特点发行公司债券进行融资的特点洛铜目前的财务状况不符合发行债券条件洛铜目前的财务状况不符合发行债券条件_最近3年平均可分配利润足以支付公司债券1年的利息；_累计债券总额不超过公司净资产额的40；_募集资金的投向符合国家产业政策；_债券的利率不超过国务院限定的利率水平；_所筹资金必须符合审批机关审批的用途。根据公司法规定，洛铜不符合发行债券的条件：资料来源：洛铜2001