现代物流与供应链管理讲座(ppt 165页)40747.pptx

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1、南京大学管理工程研究院南京大学管理工程研究院庞湛庞湛E现代物流和供应链管理现代物流和供应链管理供应链管理系列之Mobile:13852281675Office:3597505一一.供应链管理的基本框架供应链管理的基本框架供应链供应链(Supply Chain):Supply Chain):是在相互关联的部门或是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品覆盖从产品(或服务或服务)设计、采购、制造、包装、设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将注：国内有人将Sup

2、ply ChainSupply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外也有人使用，国外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain什么是供应链？宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客选购洗涤剂塑料制造商 Tenneco包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业供应链的结构供应链网络示意图供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供应链全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流客户关系管

3、理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层供应商供应商用户用户消费者消费者/最终用最终用户户供应链流程分析供应链流程分析供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层供应商供应商用户用户消费者消费者/最终用最终用户户Supply Chain Flow供应链的一般模型关系管理关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物物料料最最终终

4、用用户户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链流程分析法之一供应链流程分析法之一 环节法环节法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环节库存补充环节生产环节物料采购环节顾客抵达订单提交订单完成接收订货发起订货订

5、单提交订单完成接收订货订单到达生产计划生产运输接收订货采购订单生产计划生产运输接收订货供应链流程分析法之二供应链流程分析法之二 推推/拉法拉法顾客邮购公司制造商供应商顾客订购环节补充库存和生产环节物料采购环节订单到达推动流程推动流程拉动流程拉动流程比恩供应链推动/拉动流程顾客制造商(戴尔)供应商顾客订购和生产环节零件采购环节订单到达推动流程推动流程拉动流程拉动流程戴尔供应链推动/拉动流程推动流程：需求未知，根据预测，对顾客订购预期的反应推动流程：需求未知，根据预测，对顾客订购预期的反应拉动流程：需求已知，对顾客订单的反应拉动流程：需求已知，对顾客订单的反应什么是供应链管理？供应链管理供应链管理

6、:借助信息技术借助信息技术(IT)IT)和管理技术，将供和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益，（目标）使整个供统的成本、提高各企业的效益，（目标）使整个供应廉价值最大化。应廉价值最大化。供应链管理的四个领域：供应供应链管理的四个领域：供应(Supply),Supply),生产计划生产计划(Schedule Plan)Schedu

7、le Plan)，物流物流(Logistics)Logistics)，需求需求(Demand)Demand)供应链管理的主要特征供应链管理的主要特征强调核心竞争力合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信

8、息管理从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从零和竞争转向多赢竞争供应链管理的目标和理念 供应链价值增值最大化供应链价值增值最大化在整体供应链中平衡服务水平和成本在整体供应链中平衡服务水平和成本目标：将合适的产品，目标：将合适的产品，以合适的数量，以合适的数量，在合适的地点在合适的地点 合适的时间合适的时间 最小的成本交给客户最小的成本交给客户 为什么要实施供应链管理？1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以

9、食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。天。在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时天时间，而产品加工只需要间，而产品加工只需要45分钟。分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐

10、级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大现状分析现状分析 二十一世纪全球市场竞争的主要特点二十一世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短（如电脑）产品寿命周期越来越短（如电脑）产品品种数越来越多产品品种数越来越多顾客对产品质量服务质量要求越来越高顾客对产品质量服务质量要求越来越高传统的管理模式不能适应时代的发展传统的管理模式不能适应时代的发展“纵纵向向一一体体化化”的的管管理理模模式式，特特别别是是国国企企大大而而全，小而全的经营方式；全，小而全的经营方式；分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作，其直接后果是的订货

11、信息进行生产库存运作，其直接后果是“牛鞭效应牛鞭效应”的产生。的产生。分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作q供应链不同阶段目标产生冲突q信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲现在的供应链管理方式供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异的导致的问题：需求变异的导致的问题：形成多余的库存。积压大量资金，增加了企业的运营成本。由于某些商品有时效性，行将过期的产品不得不降价处理。牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip）案例：保洁公司的婴儿尿布 婴儿婴儿P&GP&G批发商批发商零售商零售商顾客顾客3 3 M M产品为中心产品为中心用户中心用户中心用户

12、需要少品种用户需要少品种多频率的服务多频率的服务制造商制造商外购零部件用户用户市场、市场、配送中心配送中心原材料原材料优化库存优化库存管理管理很大很大的裂缝的裂缝很大很大的裂缝的裂缝供应商准时配送准时配送准时分拨准时分拨供应链管理消除了制造链上的裂缝供应链管理消除了制造链上的裂缝供应链管理消除了制造链上的裂缝供应链管理消除了制造链上的裂缝实施供应链管理的效益实施供应链管理的效益F降低成本降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%F改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%F加快资金周转加快资金周转比一般企业的

13、资金周转时间缩短40-60%F增加市场占有率增加市场占有率F成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间供应链管理决策过程 供应链战略或设计：决定生产地点，能力，仓储设施，运输方式等等的长期决策 (若干年)供应链运营策略：供货地点，库存增加，生产转包，库存补充和仓储策略等（下一年）供应链运营作业：

14、根据订单制定生产计划，库存和采购计划，运输排程等（下一日或周）二二.企业竞争战略与供应链战略企业竞争战略与供应链战略什么是竞争战略？竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：“天天低价”成本战略麦克马斯特（维修

15、用品）：产品种类，反馈时间Dell：产品种类，个性化珠江路各种品牌的电脑零售商：现场咨询服务和反馈时间企业价值链 财务，会计，信息技术，人力资源新产品开发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战略产品开发战略竞争战略市场营销战略市场营销战略供应链战略：包括采购，库存，运输，生产，配送等供应链战略：包括采购，库存，运输，生产，配送等供应战略供应战略经营战略经营战略物流战略物流战略供应链战略和竞争战略匹配 Dell的竞争战略：以合理的价格提供多品种个性化的产品Dell的供应链战略应该如何选取？高效率的供应链（品种少，规模大，成本低）灵活，快速反应的供应链（多品种）如何获得战略匹配？第一步：理解顾客的

16、需求711便利店：方便便捷，品种多，价格不要求最低沃尔马：低价位，顾客愿意忍受品种的单调，花比较多 的时间，一次性大量购买。顾客需求的主要特点：数量种类反馈时间服务水平（订单满足率）价格产品更新周期如何获得战略匹配？第二步：理解供应链供应链反应能力 对大幅度需求波动的反应 供货提前期短 提供产品品种多 产品更新快 服务水品高供应链赢利水平销售收入产品成本销售成本反应能力成本低高低高反应能力盈利水平边界如何获得战略匹配？第二步：理解供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是

17、主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式如何获得战略匹配？第二步：寻求战略匹配供应链反应能力反应能力变化范围供应链赢利水平确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性范围战略匹配带战略匹配带三三.供应链运营的驱动要素与障碍要素供应链运营的驱动要素与障碍要素 构建驱动要素的框架结构 竞争战略供应链战略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素库存战略 库存战略反应型战略：在

18、靠近顾客的地方设置大容量库存赢利型战略：集中仓储，减少整体库存量基本库存策略基本平衡循环库存大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡运输战略 运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输运输路径和网络内部运输和外包设施战略 区位布局：集中布局规模效益；分散布局靠近消费者以提高反应能力。设施能力：权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力生产方式：以职能为中心生产方式专业性高；以产品为中心生产方式应变能力较高；战略性匹配的障碍因素 产品种类增多，市

19、场细分增加，难于预测，供应链复杂化产品生命周期缩短顾客定制化需求增加供应链所有权分裂生产全球化四四.供应链设计和规划供应链设计和规划供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整供应链管理面临的主要问题供应链管理面临的主要问题 了解供应链以前存在的问题及改进方向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了

20、解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度批发及物流认复杂的流通渠道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业的限制零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系供应链管理运作的框架结构供应链管理运作的框架结构信件信件传真传真电话电话EDIWEB面对面面对面供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商E-采购与战略资源采购与战略资源供应商关系供应商关系供应商关系供应商

21、关系产品和服产品和服务设计务设计 产品产品 制造制造 CRM 信件信件传真传真电话电话EDIWEB面对面面对面用户用户用户的用户用户的用户售后服务售后服务与技术支与技术支持持 实现实现/电子实现电子实现(eFulfillment)需求和供需求和供应计划应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道供应商渠道用户渠道用户渠道B2B客户关系客户关系客户关系客户关系供应链

22、系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1)根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。2)根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。3)产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。4)对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。5)实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。6)采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统的目标冲突供应链系统的目标冲突F采购采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购F制造制造

23、产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格供应链管理设计的三个层次供应链管理设计的三个层次F供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计F供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择F供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统设计的两种结构 链状结构：物流，信息流，资金流方向，供应链的级供应链系统设计的两种结构 采购或者供应系统运作系统配送系统原材料供应地运输或者搬运原材料存储存储存储存储工厂1工

24、厂2工厂3仓库市场制造成品存储ABC运输或者搬运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库网状结构：入点，出点，子网，虚拟企业集成化的供应链系统集成化的供应链系统信息流物流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链系统设计过程中的合作关系供应链系统设计过程中的合作关系供应链系统设计过程中的合作关系供应链系统设计过程中的合作关系1）对于制造商对于制造商/买主买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主保证有稳定的市场

25、需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3 3）对于双方）对于双方）对于双方）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度

26、重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素FF优势能力优势能力优势能力优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力FF信任度信任度信任度信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度 投入强度投入强度投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机 协作能力协作能力协作能力协作能力支持环境有效性资

27、源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制供应链系统的设计与优化方法供应链系统的设计与优化方法F供应链网络的设计上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。F网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应

28、商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计设计例例1为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排

29、名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷数量(个/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商

30、提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000

31、.76C2451.00612.000.06根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。多级的供应链系统设计多级的供应链系统设计例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(500

32、00)0452345212假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P2

33、2-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W23=0.在计算机上用优化软件运算的结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。（一）（一）.供应链需求规划供应链需求规划需求预测需求预测1.需求有那些特征q需求的时间序列特性销售的增长或下降需求模式的季节性变化还有产品的寿命周期q需求的空间特性根据需求的地理性差异可以先对总需求预测再按地理位置分解（至上而下预测法）或反之

34、（至下而上预测法）q规律性需求：趋势，季节性，随机性。不规律需求q派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。实际需求(O)=系统需求(S)+随机需求(R)系统需求包括：需求水平（出去季节因素影响的当前需求）需求趋势（需求的增长或衰减率）季节需求（可预测的季节性变动）（一）（一）.供应链需求规划供应链需求规划需求预测需求预测2.需求预测作用供应链推动阶段决策的依据 如生产库存和采购计划，营销计划，财务预算，人力资源计划等q预测误差会影响供应链策略q综合预测比独立预测准确q短期预测比长期预测准确3.需求预测有那些特征q主观和客观因素q供应链反应时间决定何时预测q历史需求信息

35、q广告和营销策略q竞争环境4.影响预测的因素（一）（一）.供应链需求规划供应链需求规划需求预测需求预测5.预测方法q定性方法中期和长期的预测（主观性较强）q时间序列法统计方法，如菲尔德法，指数平滑法等，是用于六个月左右的预测q因果法如销售水平之于服务水平等，有回归方法或计量经济方法等q模拟法计算机仿真等方法模拟消费者的行为（一）（一）.供应链需求规划供应链需求规划控制可预测的需求变控制可预测的需求变量量1.供应管理q生产能力管理（Capacity&Capability）弹性工作时间，使生产与需求平衡季节性工人转包合同弹性设施，如索尼生产过程设计中融入产品弹性，如日本希诺(Hino)卡车生产线q

36、库存管理部件通用化为高需求产品和可预测需求产品设立库存（一）（一）.供应链需求规划供应链需求规划控制可预测的需求变控制可预测的需求变量量2.需求管理促销和定价对需求的影响q促销对需求增长的影响因素市场增长抢占市场份额：增加某产品份额，而市场总量不变提前消费：顾客未来消费转化为当前消费q影响促销时机的因素因素对于促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际效益高旺季促销有利改变生产能力高淡季促销有利库存成本高淡季促销有利超市内的数据挖掘超市内的数据挖掘 POS机（checkout scanner）最初用途是纯粹的基于操作上的方便，它的优点

37、是可以集中设置价格，价格改变时，不用对货架上每个商品进行修改。但是，客户对不明确标价的商品一般不买，所以最初集中设置价格的方便没有实现。然而，在增加付帐速度，精确定价，库存控制方面起到很大的作用。超市收集的数据使得零售商有机会改变和品牌供应商之间的能力平衡。POS系统所收集的数据能够回答供应商（如P&G保洁,Coca Cola可口可乐,Pesi百事等等）一个问题，这个问题是供应商非常希望得到回答的：谁在购买这种品牌的商品？这就是我们通常所说的，知识就是力量。“谁正在买什么？”这种知识使得零售商有能力成为信息中介商。怎样从已有的数据对需求进行挖掘怎样从已有的数据对需求进行挖掘 设想一个销售某种品

38、牌商品的经理，例如某种品牌A的猫食，这种商品的目标客户是饲养猫的家庭，但是，他不知道谁是猫的主人，从而针对性地进行市场策划，例如对猫的主人发放优待券。超市知道谁买了什么，因而也就知道谁是A的最好的潜在客户，该经理当然愿意为这一类信息付费。超市可以采用两种不同的方式从事信息中介，一种方式是针对匿名客户，另一种是针对注册或有忠诚卡的客户。对第一种，超市可以编写一段优待券打印程序，当一个客户购买某种商品时，打印与该商品有关商品的优待券（关联规则关联规则）。但是，一般而言，客户在购买了某种商品后，不会在很短的时间内购买相关商品。对于有忠诚卡的客户，可以分析他的购买历史，向他发放下次可能会购买的商品的优

39、待券（序列模式序列模式）。超市数据挖掘超市数据挖掘（二）（二）.库存管理库存管理1.库存管理的基本问题？q为什么要持有库存？为了适应顾客需求变化的不确定性（寿命周期，新的产品）供应的数量，质量，供应商成本及交货时间存在很大的不确定性运输部门采购部门鼓励大规模批量采购q有哪些形式的库存？原材料库存，在制品库存，成品库存派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。q如何制定适当的库存控制策略？顾客需求库存补充提前期仓库存储的产品种类数和物理化学特性计划期长短成本合适的顾客服务水平2.2.库存控制策略库存控制策略q循环库存获取规模经济经济批量法数量折扣促销将部分库存转移到消费者

40、或零售商q安全库存解决供应链中不确定性问题的方法q库存补充策略连续盘查周期盘查3.库存成本分析q订货成本：产品成本和运输成本q库存保管成本和持有成本：库存的税维修成本报废成本机会成本（资金投资其他方面可能的收益）q缺货成本（难以估计）4.库存的风险分担和集中控制库存应该分散控制还是集中控制风险分散意味着成本分散,集中控制意味着风险汇集如何权衡？安全库存：集中系统比分散系统低服务水平：保持总量时集中系统比分散系统高管理费用：分散系统规模小成本高顾客提前期：分散系统接近客户，反应时间短运输成本：分散系统，接近客户外向运输成本减少，内向运输成本增加信息集中化（可以避免库存集中化）代料或产品替代：供应

41、商驱动的单向替代顾客驱动的双向替代通用件延迟产品差异化5.聚集效应有效降低库存水平（三）（三）采购管理采购管理采购管理的战略目标：适当的数量适当的时间适当的地点适当的价格适当的来源传统的采购流程是怎样的？需求过程（采购计划，需求汇总等）控制过程（订单处理，供应商选择，入库送检）供应过程（内部、外部）特点：相应需求的能力迟钝供需方信息不对称验收是事后把关，控制难度大供需方多为临时合作关系，竞争多与合作 准时采购策略（准时采购策略（JIT）精细化生产的保证精细化生产的保证q采用较少的供应商，甚至单源供应q要求交货准时q信息共享q小批量采购（“一个流的生产”）柔性采购策略柔性采购策略与供应商风险共担

42、与供应商风险共担q退货合同：回购合同q柔性数量合同q期权型合同采购绩效管理采购绩效管理质量：采购合格率成本：价格差额比=(合同价格-行业平均水平)/行业平均水平供应：订单满足率齐套率采购柔性：1-（生产高峰时的供应及时率-生产低峰时的供应及时率）/平均供应及时率；订单处理周期供应商管理供应商管理供应商选择供应商绩效指标：质量，成本，供应，柔性，实力，服务自制与外购外包采购与供应商建立战略合作关系（四）（四）.运输管理运输管理1.影响运输决策的因素q承运人决策的影响因素与运输工具相关的成本固定运营成本与运输距离相关的成本与运量相关的成本运营成本q托运人决策的影响因素运输成本库存成本设施成本作业成

43、本服务水平成本2.2.运输网络规划运输网络规划网络结构优点缺点直接运输o无中间仓库o简单的协作o库存水平高o巨大的接收费用送奶路线o小批量货物较低的运输成本o较低的库存水平协调的复杂性大配送中心o降低进货运输成本o增加了库存成本o增加配送中心处理费用3.3.运输网络优化运输网络优化如何优化物流网络结构？如何优化物流网络结构？1.最优化方法2.仿真模型精确算法启发式算法启发式算法案例分析启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为D1,D2,D3启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：

44、如市场c1,可考虑p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；启发式算法案例分析启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p

45、2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；物流客户服务物流客户服务评价供应链优劣最直接的指标是看什么？对顾客需求的反应能力（速度，质量，成本）客户服务的构成因素有哪些？交易前因素：承诺服务的书面陈述交易中因素：订货周期，延期交货能力交易后因素：安装，保修，技术支持等还应包括系统故障和产品回流的服务什么是顾客服务？满足客户需求的一切活动，通常是于订单录

46、入到产品送达客户，还有设备服务，保修等技术支持服务。物流客户服务物流客户服务什么是顾客服务水平?按顾客要求的日期准时交货的能力，如订单满足率，齐套率等。准时：早了，造成持有库存成本积压；晚了，造成延迟交货的损失。数量：多了造成残值损失；少了造成缺货损失，或销售机会的损失。如果确定最优的客户服务水平？考虑成本与服务的关系，销售与服务的关系销售（收入）服务曲线：R=aSqrt(SL)-bSL2（利润最大化）(利润)(收入)(成本)也可以将服务水平作为约束条件确定销售水平选择最优的服务水平五.供应链重构策略1.持续补货策略2.直接转运（Cross-docking）策略3.供应商库存管理（VMI）策略

47、4.市场精确响应策略5.5.定制定制延迟策略6.外包(OutSourcing)（一）持续补货策略（一）持续补货策略q传统的供应链由订货驱动q运用POS、EDI等信息与通讯技术共享需求信息，这使得供应链中各成员的生产与库存活动与市场需求同步，以保证在缺货产生之前及时补充货物。1987年，沃尔玛完成卫星网络，是美国最大的私有卫星系统。（二）直接转运策略（二）直接转运策略F传统的配送模式下，配送中心起十分重要的作用。过去货物通常要在配送中心存储一段时间后再送至各零售商店。运用直接转运策略之后，货物连续不断的被送往配送中心，它们通常不在仓库停留就被分检、重新包装，随后被送到各零售商店。这使得货物不是将

48、宝贵的时间浪费在仓库里，而是在48小时或更短的时间内从一个装载地被配送到另一个装载地。零售店的库存周转率达到了一周两次，而行业平均为 两周一次。宝洁娃哈哈达能饼干联合饼干麦德龙配送中心配送中心好处F由于能够采购到满车货物并避免了通常的库存成本与搬运成本，“直接转运”使得沃尔玛的运作更加经济。因而，沃尔玛可以用自己的仓储系统进行配送其85%的货物，而KMART只能用自己的仓储系统进行配送其中的50%。同整个行业水平相比，这就减少了沃尔玛销售成本的2%到3%，这一成本上的差别使沃尔玛的“天天低价”成为可能。（三）供应商库存管理（三）供应商库存管理（VMIVMI）策略策略FVendorManaged

49、Inventory(VMI)是一种由供应商负责为购买方制定库存补给计划的库存管理方法。FVMI中供应商的责任监测购买方的库存水平(实物监测或电子信息交换)制定周期性的补给计划(订货数量,时间,运输计划)满足指定的顾客服务目标(通常是某种有存货目标)VMI的效益F降低成本减少需求的不确定性增加库存补给频率协调客户需求协调运输过程F改善服务可以平衡不同客户的需求扩大了寻求解决方案的范围客户很少通过夸大订货而夸大需求缩短新产品上市时间增加发货计划的可预测性n n是一家高档滑雪服装设计与商务公司(总部位于美国Colorado州Aspen)n n通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品n n拥有全球供

50、应网络（四）（四）快速相应策略快速相应策略案例案例:Obermeyer Obermeyer 体育用品公司体育用品公司Obermeyer 体育用品公司体育用品公司(供应链)纺织品及相关材料织物:日本,韩国,德国,澳大利亚,台湾,瑞士绝缘材料:香港,台湾，韩国部件:香港,德国,日本服装制造商香港Alpine公司广东罗村香港、澳门、中国大陆的独立转包商Obersport公司为Obermeyer公司在远东地区的生产提供协调Obermeyer公司产品设计与分派各类滑雪服装(大衣，背心，滑雪服，滑雪裤，运动衫,高领衫，及相关制品)零售商百货商店滑雪用品店Obermeyer 公司公司面临的问题需求受天气状况