精准成本控制和全面预算管理教材bzmp.pptx

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1、精准成本控制和全面预算管理林俊林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人成本运筹与控制学创始人管理会计心理学创始人唯对象主义认识论哲学创始人 三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？哪些是环境污染成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 其他浪费什么是管理不善成本？n产品缺陷-质量损失成

2、本n过量生产-资金占用成本n过量库存-资金占用成本n等待时间-效率损失成本n无效运输-效率损失成本n低效工序-效率损失成本n错误动作-效率损失成本或质量损失成本说明：-表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n人员流失率高-人力资源成本n部门之间管理上不协调-效率损失成本n投资失误-风险损失成本n产能剩余或浪费-效率损失成本n新产品设计不符合市场要求-风险损失成本n库存跌价损失-风险损失成本n应收帐款-资金占用成本n应收帐款坏帐-风险损失成本n安全事故-安全损失成本n污染环境-环境损失成本其它浪费与管理不善成本从成本控制角度看精益生产n从过程控制角度看，精益生产的实施是消除七大浪费，主要手

3、段包括：快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产，以及推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。n从成本控制角度看，就是不断削减质量损失成本、效率损失成本和库存资金占用成本等三大管理不善成本：1)零缺陷-削减质量损失成本；2)快速响应、均衡化、同步化-削减效率损失成本；3)零库存与柔性生产-削减库存资金占用成本。产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本WMC公司的成本分析(1)成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%正常材料费用1476.80

4、80%正常人工和生产费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(2)问题的提出：我们是否应该对管理不善成本预算？预算的两种类型：1）实际悲观预算：全面预算包括管理不善成本预算；2）盲目乐观预算：全面预算不包括管理不善成本预算。4.823.62=10.75目录一二三四五精准成本控制的基础精准成本控制的基础精准成本核算方法精准成本核算方法精准成本分析与控制精准成本分析与控制多因多果的

5、全面预算管理多因多果的全面预算管理一、精准成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成n费用定义：从投入角度被消耗的资源；n成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。1.1.1 成本和费用的定义成本=。资源投入经营成果费用1费用2费用N资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安

6、全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产制造费用生产制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本1.1.2 企业投入产出的两大经营成果生产经营成果管理经营成果产量产品管理水平企业管理的重点1.1.3 产品成本的两种定义n顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。n丰田汽车：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零

7、件和工作时间的部分，都是浪费。10000元/台5000元产品纯成本2000元毛利润3000元七大浪费1.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用汇总。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用汇总。n内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用汇总。n外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换等所损失的费用汇总。预防和鉴定成本内外部故障成本反比+1%-5%？关系1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员

8、工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、由于质量问题引起的停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源；费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练

9、程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。1.1.5 效率成本的构成(2)n非正常效率损失成本由于管理不善原因(如操作错误、停工待料、设备故障、订单取消等)造成人为的效率损失。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等。n正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停工期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.6 资金占用成本的构成n库存资金占用成本n应收帐款资金占用成本 月初库存+月末库存 =X 内部利息率 2 月初应

10、收+月末应收=X 内部利息率 21.2 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料采购成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户营销成本二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的精准成本核算2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计准则的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计准则n会计准则是国家从税务征收角度出发设计的。n会计准则不是为企业内部管

11、理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2 会计准则的局限性(1)n损益表（Income Statement）销售收入 XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用 销售费用 财务费用XXXXXXXXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润 XXX2.1.2 会计准则的局限性(2)2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4 传统成本控制方法的局限性2.1.4.1 全面预算控制2.1.4.2 目标成本控制 2.1.4.3 标准成本控制 2

12、.1.4.4 部门费用控制 2.1.4.1 全面预算控制n单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。2.1.4.2 目标成本控制产品目标售价产品目标成本产品目标毛利润产品纯生产成本管理不善成本2.1.4.3 标准成本控制n差异一：产品标准成本 产品实际成本=-100 0 管理不善成本=-100 0 产品纯成本=0 库存资金占用成本=0 质量损失成本=-1000n差异二：产品标准成本 产品实际成本=+1000？2.1.4.4 部门费用控制n宁波雅戈尔属下某工厂2006年预算把质量部出差到供应商工厂进行检验的差旅费砍了1.2万元(2005年实际12万元砍10%)，造成质量部减

13、少出差到供应商检验的次数，等材料到工厂才去检验，这样做的问题是什么？1)2)3)你认为应该如何去做？2.2 多因多果的精准成本核算2.2.1 WMC 成本核算案例2.2.2 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6质量成本/鉴定成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-2资源项目成本对象废品(材料费用)质量成本/内部故障成本次品(材料费用)质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本2.2.

14、1 WMC公司的成本核算-生产部-3假设：80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天 =20000人工小时/月总直接人工=10万元单位小时人工费=100000/20000=5元/小时2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-4成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/鉴定成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元2

15、.2.1 WMC公司的成本核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本2.2.1 成本核算模型-营业部-1资源项目成本对象工资销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.1 成本核算模型-营业部-2资源项目成本对象广告费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.1 成本核算模型-营业部-3资源项目成本对象仓租销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.1 成本核算

16、模型-营业部-4资源项目成本对象运杂费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽产品占用利息资金占用成本应收帐款占用利息 资金占用成本应收帐款坏帐非系统风险损失成本2.2.1 成本核算模型-营业部/售后服务科资源项目成本对象质量管理直接费用/修理费质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量三包 质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量索赔 质量成本/外部故障成本2.2.2 广州本田的成本控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标目标成本法成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM

17、质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务2.2.2 广州本田的成本控制(2)三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本3.6 营销成本产品制造成本构成3

18、.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的构成3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方法3.1.1 产品纯生产成本的构成正常材料费BOM正常人工费用正常制造费用产品纯生产成本3.1.2 产品成本差异分析成本差异=标准成本-实际成本=标准数量标准价格-实际数量实际价格=实际数量(标准价格-实际价格)+标准价格(标准数量-实际数量)价格差异=实际数量(标准价格-实际价格)数量差异=标准价格(标准数量-实际数量)A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件 x(10元/件-12元/件)=-44元数量

19、差异10元/件 x(20件 22件)=-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时 x(5元/小时-6元/小时)=-120元数量差异5元/小时x(100小时 120小时)=-100元3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)n制定直接材料的标准成本和标准数量；n制定直接人工的标准成本和标准人工小时；n制定制造费用的标准成本。在结果管理方面在过程管理方面n严格的供应商管理：原材料成本控制；n标准化作业：人工费用和制造费用的控制；n精益生产体系（Lean Production）：提高生产效率；nVE价值工程法：新产品开发的成本设计；n日本丰田汽车CCC21成

20、本控制：降低原材料成本。3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)n产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决定产品纯生产成本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段3.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 ISO9000对质量成本管理要求3.2.1.3 质量成本管理的目的3.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.1 质量成本的影响次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失

21、是显性质量损失的4倍以上n 质量损失成本的“冰山一角”3.2.1.2 ISO9000对质量成本管理要求nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。3.2.1.3 质量成本管理的目的1、从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；2、通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足

22、所带来的损失；3、通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费。3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 单位人工小时的质量内部故障成本3.2.2.2 单位销售量的质量外部故障成本3.2.2.1 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本 =当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2.2.1 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1 质量内部故障成本预算￥1.00/工时 x 年计划总工时(120万工时)￥120万成本预算ISO9000部门费用预算

23、分解推算3.2.2.2 单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本=相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。3.2.2.2 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元3.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容3.3.1.1 效率的定义n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是

24、指设备的使用效率。n效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。3.3.1.2 效率管理的内容n生产管理技术改善(精益生产)；n标准化生产方式；n5S-10S现场管理；n设备保养管理（TPM）；n流程管理；n生产要素优化组合(设备布局)；n产能规划；n沟通模式设计；n组织机构设计(扁平化)；n企业价值观管理；n信息系统的使用；n供应链弹性设计；n人性化环境设计等。效率改善的过程管理手段3.3.2 效率成本的构成n效率预防成本n效率评审成本n非正常效率损失成本n正常效率损失成本3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维

25、护无任务设备真正使用时间设备可以生产时间准备时间设备真正生产时间等待时间3.3.4 效率成本的改进方法n与质量管理相似，效率管理只是过程管理，其目的是效率成本控制。n通过适当地适当地投入效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标n单位工时的非正常效率损失成本；n单位工时的正常效率损失成本。3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 非正常效率损失成本预算￥1.50/工时 x 年计划总工时(120万工时)￥180万成本预算生产管理体系部门费用预算分解推算3.3.

26、5 单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.4 资金占用成本3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 WMC的资金占用成本分析3.4.3 资金占用成本预算3.4.1 资金占用成本的构成n原材料资金占用成本n半成品资金占用成本n成品资金占用成本n应收帐款资金占用成本3.4.2 WMC的资金占用成本分析2001年下半年比例总资金占用成本113.13 100%原材料占用62.91 55.61%半成品占用3.92 3.47%成品占用34.39 30.39%应收帐款占用11.91 10.53%3.4.3 资金占用成本预算n库存资金占用成本预算 年初库存预算+年

27、末库存预算=X 内部了利息率 2n应收帐款资金占用成本预算 年初应收款预算+年末应收款预算 =X 内部利息率 23.5 全面采购成本3.5.1 全面采购成本的构成3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.3 全面采购成本预算3.5.1 全面采购成本的构成 原材料成本：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等；采购过程的成本：采购部门费用；因采购不良而造成的管理不善成本：1)质量损失成本；2)效率损失成本；3)原材料资金占用成本；4)库存材料跌价风险损失成本。3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.2.1 全面采购成本绩效指标3.5.2.2 供应商成本绩效指标3.5.2.3 供应商

28、的成本绩效评价3.5.2.1 全面采购成本绩效指标全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本3.5.2.1 采购成本绩效指标期间效果比较分析2008年2007年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%全面采购成本评价系数1.1751.20-0.025-2.08%全面采购成本差异分析价格差异=2(-0.025)=-0.05亿数量差异=1.20(-1)=-1.20亿以20

29、07年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析价格差异=实际数量(实际价格-标准价格)数量差异=标准价格(实际数量-标准数量)3.5.2.2 供应商成本绩效指标供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本3.5.2.3 供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元评价系数 1.25 1.047全面采购成本单价 125元 110元3.5.3 全面采购成本预算3.5.3.1 预算的内容3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.3.1 预算的内容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10n确定计划采购的材料品

30、种和数量3.5.3.1 预算的内容(2)n确定供应商的采购系数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1 预算的内容(3)n确定全面采购成本的预算金额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.203.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.00SP21.8547.

31、40SP31.8059.00合计1018.40n传统采购成本预算3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.303.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+0.8过程与不良成本7.1411.30-4.16合计26.34

32、29.70-3.36单位单位:万元万元差异=全面采购成本-传统采购成本3.6 营销成本3.6.1 销售地区成本的作用3.6.2 销售地区或客户赢利回报3.6.3 销售地区成本分析3.6.1 销售地区成本的作用n通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区或客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；n避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。3.6.2 销售地区或客户赢利回报n销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐=销售地区客户收入n销售地区或客户的赢利回报=销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐3.6.3 销

33、售地区成本分析(1)3.6.3 销售地区成本分析(2)半年平均480元/台四、多因多果全面预算管理4.1 全面预算管理的目的4.2 全面预算管理成功的关键因素4.3 多因多果的全面预算管理模式4.4 部门费用预算表格设计4.5 全面预算各关联方的职责4.6 华远地产公司的运营管理部4.1 全面预算管理的目的n为落实公司既定战略和经营计划提供相关资源;n合理分配资金;n成本控制;n绩效评价。4.2 全面预算管理成功的关键因素n明确的绩效指标和目标；n正确的预算对象范围；n正确的预算方法；n建立预算编制、执行、控制的过程保障制度。4.3 多因多果的全面预算管理模式销售部采购部生产部研发部费用预算(

34、多因一果预算)+收入预算成本预算+收入预算质量部风险管理研发管理采购管理安全管理质量管理生产管理环保管理资金管理人力资源管理KPIKPIKPI面向各个部门的投入与产出面向跨部门的过程管理绩效营销管理项目管理销售 预算生产预算直接人工预算现金 预算生产成 本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算损益表资产负债表现金流量表长期战略目标4.3 全面预算的组成框架(1)纵向预算4.3 全面预算的组成框架(2)横向预算n 方法1：目标成本KPI-成本对象预算-部门费用预算分解为推算n 方法2：部门费用预算-成本对象预算-可达到成本KPI 目标成本KPI推算推算4.

35、4 部门费用预算表格设计日常费用预算日常费用预算专项项目预算专项项目预算预算合计预算合计成本对象成本对象1 1。成本对象成本对象N N固定费用固定费用可变费用可变费用其它费用其它费用预算合计预算合计4.5 全面预算各关联方的职责财务部门n 审批成本KPI及其目标值，以及相关成本预算n 审批部门日常费用预算n 额外预算调整过程管理体系负责人n 确定成本KPI及其目标值n 推算成本预算n 对部门分解成本预算n 审批部门费用预算调整部门n 确定部门日常费用预算n 执行预算，费用控制n 费用预算调整提出成本KPI及其目标值以及相关成本预算，费用预算调整申请审批成本目标值和成本预算对部门分解成本预算及调整费用预算提出部门日常费用预算审批部门日常费用预算申请费用预算调整4.6 华远地产公司的运营管理部n属于公司中枢神经部门，负责推动战略落地，全面经营效益管理的综合部门；n负责制定和分解KPI指标，联合人力资源部进行考核；n联合财务部，牵头做全面预算的编制、调整和追踪；n监控公司管理体系和规章制度的执行效果并进行优化，针对业务流程文件和作业指导书组织各部门梳理、新建、实施、改良，持续修正，强化过程管理质量。n摘自房地产企业战略突围的N种模式总经理运营管理部其它部门N其它部门2其它部门1