项目的时间管理与成本管理ecoi.ppt

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1、课程介绍章节与课时安排0101第一第一（1）项目管理框架（）项目管理框架（1）（2）项目的范围管理（）项目的范围管理（3）（3）项目的时间管理（）项目的时间管理（3）（4）项目的成本管理（）项目的成本管理（2.5）（5）项目的质量管理（项目的质量管理（3）（6）项目的风险管理（项目的风险管理（1.5）（7）项目的人力资源管理（项目的人力资源管理（1）（8）项目的沟通管理（）项目的沟通管理（1）（9）项目的采购管理（）项目的采购管理（0.5）（10）项目的综合管理（）项目的综合管理（2）（11）答疑与交互（）答疑与交互（1.5）共计共计21学时学时 教材与参考资料0101教材教材主要参考资料主要

2、参考资料1 1、PMIPMI：项目管理知识体系指南（：项目管理知识体系指南（20002000版）（中文版）版）（中文版）（北京现代卓越管理技术交流中心）（北京现代卓越管理技术交流中心）2 2、（美）凯西、（美）凯西.施瓦尔贝施瓦尔贝 著著ITIT项目管理（机械工业出版社）；项目管理（机械工业出版社）；3 3、白思俊主编：现代项目管理（上中下）（机械工业出版社）、白思俊主编：现代项目管理（上中下）（机械工业出版社）4 4、（韩）金英勋：如何准备、（韩）金英勋：如何准备PMPPMP考试考试5 5、等等、等等教材教材软件项目管理张家浩主编软件项目管理张家浩主编机械工业出版社（机械工业出版社（2004

3、年年6月出版）月出版）第一章项目管理框架项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2项目管理的项目管理的PMBOKPMBOK体系体系-1.3第一章 目录1.1项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周期软件的生命周期和项目的生命周期1.1.6 1.1.6 项

4、目项目管理的价值与作用管理的价值与作用项目发展的历史项目发展的历史l项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠马的供水渠l项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理l传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业l现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业l国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于国际项目管理协会，成立于1965年年美国项目管理学会，成立于美国项目管理

5、学会，成立于1969年年l当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理关于项目与项目管理关于项目与项目管理项目管理发展的过程项目管理发展的过程美国路易斯维化工厂美国路易斯维化工厂流程分解流程分解节省节省38%38%美国北极星导弹美国北极星导弹关键路径关键路径节省节省30%30%制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标

6、：追求预期内的生产率、质量和成本目标。管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性灵活性原本的管理方法原本的管理方法“失灵失灵”了了 项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：l一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究l一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位l一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证 国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向l项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息

7、的国际共享。l项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。l项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。因此，引发国内项目管理发展的三个热点因此，引发国内项目管理发展的三个热点l证书制热证书制热l培训热培训热l软件热软件热 国内项目管理专业组织国内项目管理专业组织l中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识

8、体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展 国内项目管理的发展动态国内项目管理的发展动态l项目管理登陆挑战(北京晨报，2001.2.15)项目管理认证是之后又一热点l“项目管理学”走向本土化瞭望新闻周刊2001年第12期lMBA、MPA热潮未退IPMP又来了又来了(中国青年报，中国青年报，2001.8.3)l项目管理项目管理-入世之后最俏职业入世之后最俏职业中华工商时报2月19日 l7万元学费挡不住读PMP，北京晚报 项目管理专业证书发展项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标

9、准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准 关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构 关于关于IPMPIPMP考试考试lIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义本定义lIPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格lIPMP笔试考核注重于解

10、决实际问题的能力，并且试题考核笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向以案例为导向lWORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要lIPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念者从事项目管理的理念 关于关于IPMPIPMP笔试笔试lIPMPC级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题lIPMPD级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择

11、题和问答题相结合 IPMPIPMP的能力考核因素的能力考核因素l基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南l社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况l方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 IPMPIPMP的能力考核因素的能力考核因素l个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐

12、意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术l总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）IPMPIPMP的考核标准的考核标准lIPMPD级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为110分lIPMPC级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：l笔试最低100分l案例讨论面试最低140分l总分最低为280分 PMPPMP考试考试lPMP的考试美国项目管理学会（PMI）组织申请资格l学士学位者4500小时工作经验/以下7500（3-6年）l填写申请书l认证费l考试

13、笔试lPMP考试是以双语，中/英文进行(只在中国)。200条选择题於4小时内完成。考试范围包括5个项目管理流程及PMI项目管理知识体系(PMBOK)内之9个知识领域。l由2002年起，考试的分布形式如下：l起始-8.5%l计划-23.5%l执行-23.5%l控制-23%l结尾-7%l专业责任-14.5%国家信息产业部项目经理考试国家信息产业部项目经理考试l考核共分为两部分结业考试、结业论文，考核总分为100分，其中结业考试分数占75%，结业论文分数占25%。考试的及格分数为60分，结业考试和结业论文所得分数超过60分为及格。l为保证考核的客观性和公正性，项目经理结业考试由信息产业部指定机构负责

14、考试题目的拟定并负责阅卷，考试的题目从信息产业部认可的题库中抽取；结业论文由信息产业部指定机构组织专家进行评阅。l结业考试结业考试 一、考试时间：150分钟 二、考试方式：闭卷考试 三、题型：选择题(全部试题均为四选一)四、考核范围：系统集成项目管理基础、系统集成技术及最新发展、系统集成行业相关法律法规、系统集成项目经理资质管理概论。科目科目题题量量分分数数系统集成项目管理基础6060系统集成典型技术最新发展1020法律法规510系统集成项目经理资质管理概论510总计总计7777100100q程序员q系统分析师q技术管理人员（走上职能部门管理层）q光环效应q专业技术管理人员q高级职业管理人士q

15、30岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。软件软件项目经理项目经理我的职业生涯设计我的职业生涯设计q项目的概念q项目的定义q项目定义的说明q项目的主要属性q项目的三重约束1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性典型的项目l诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事l10万只箭万只箭目标目标l10天不行，天不行，3天之内天之内时限时限l船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本l立下军令状立下军令状l一次性、独特性一次性、独特性典型的项目l建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一

16、座大楼、一座工厂或一座水库l举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等等l新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发l进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动l进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发

17、展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确

18、界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目项目的主要属性一次性/独特性目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性项目与作业的比较项目的组成要素l项目的(界定)范围l项目的组织结构l项目的质量l项目的费用l项目的时间进度基本依附于界定和组织q项目的阶段和生命周

19、期q项目干系人q组织对项目的影响q外部环境对项目的影响1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目干系人l项目参与人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。项目参与人是指项目的参与各方。简简单单项项目目：假假日日旅旅行行只只有有自自己己参参与与，生生日日家家宴宴只只有有主主人人和和客客人人两两方方参与。参与。大大型型复复杂杂的的项项目目往往往往有有多多方方面面的的人人参参与与，例例如如建建设设方方、投投资资方方

20、、贷贷款款方方、承承包包人人、供供货货商商、建建筑筑/设设计计师师、监监理理工工程程师师、咨咨询询顾顾问问等等。他他们们往往往往是是通通过过合合同同和和协协议议联联系系在在一一起起，共共同同参参与与项项目目。和和这这种种情情况况下下，项项目目参参与与人人往往往往就就是是相相应应的的合合同同当当事事人人。建建设设方方通通常常都都要要聘聘用用项项目目经经理理及及其其管管理理班班子子来来代代表表业业主主对对项项目目进进行行管管理理。实实际际上上项项目目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方软件项目：甲方、乙方，第三方l项目干系人项目干

21、系人项项目目干干系系人人包包括括项项目目当当事事人人和和其其利利益益受受该该项项目目影影响响（受受益益或或受受损损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除除了了上上述述的的项项目目当当事事人人外外，项项目目干干系系人人还还可可能能包包括括政政府府的的有有关关部部门门、社社区区公公众众、项项目目用用户户、新新闻闻媒媒体体、市市场场中中潜潜在在的的竞竞争争对对手手和和合合作作伙伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。l组织对项目的影响l项目在组织中的地位项目在组织中的地位最高层最高

22、层组织就是为项目存在的，如三峡工程组织就是为项目存在的，如三峡工程最低层最低层项目公司项目公司l组织的管理体制组织的管理体制项目管理结构项目管理结构l组织结构组织结构组织内部结构组织内部结构l企业文化企业文化外部环境对项目的影响l政治和经济政治和经济l国国际际、国国内内的的政政治治经经济济形形势势涉涉及及许许多多方方面面的的因因素素，大大到到政政局局的的稳稳定定，经经济济的的景景气气，金金融融危危机机等等；小小到到某某种种物物价价的的涨涨落落，某某个个政政策策和和规规定定的的变变更更，甚至某个关键的人事变动等。甚至某个关键的人事变动等。l人件认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问

23、题。人件认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。l文化和意识文化和意识l文文化化是是人人类类在在社社会会历历史史发发展展进进程程中中所所创创造造的的物物质质财财富富和和精精神神财财富富的的总总和和，在在这这里里特特指指精精神神财财富富，如如文文学学、艺艺术术、教教育育、科科学学，也也包包括括行行为为方方式式、信信仰仰、制制度度、惯惯例例等等。项项目目管管理理要要了了解解当当地地的的文文化化，尊尊重重当当地地的的习习俗俗。在在与与项项目目干干系系人人的的沟沟通通中中，善善于于在在适适当当场场合合使使用用当当地地文文字字、语语言言和和交交往往方方式式，往往往往能能取取得得理理想想的

24、的效效果果。在在项项目目进进程程中中，通通过过不不同同文文化化的的交交流流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。l标准和规章标准和规章l项项目目管管理理人人员员应应当当熟熟悉悉与与项项目目有有关关的的标标准准和和规规范范，充充分分考考虑虑它它们们对项目可能产生的影响。对项目可能产生的影响。一个典型的计算机系统集成项目一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备工程前期准备开工前工程协调会确定工程实施计划设备交货验收设备交货验收POLYCOM设备交货验收签署设备交验报告硬件系统的安装调试计划和进硬件系统的安装调试计划和进度度装机现场勘察

25、，装机条件确认网络现场勘察提交环境确认报告设备安装调试提交设备安装调试报告软件安装(MXM)软件系统安装调试软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试形成系统测试报告全省视频系统电视演示会系统初验初验前系统测试、资料评审系统初验完成系统正式运行系统终验工程维护服务系统验收系统验收提交竣工文档评审系统初验，签署系统初验报告系统终验，签署系统终验报告培训内容培训内容应用系统操作培训其他其他一个典型的计算机软件系统项目一个典型的计算机软件系统项目l1.项目概述：l项目名称：老挝人民民主共和国本地网计费帐务系统V1.0，合同号是：0101004-SD，上海贝尔合同号为：S301BK0036l2.合同金额

26、：4,170,000.00元元。l3.项目启动与完工时间：启动：2001年9月30日、完工：2002年8月8日l4.项目经理：l5.项目目标：为老挝方提供本地网计费帐务系统V1.0的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。一个典型的计算机软件系统项目一个典型的计算机软件系统项目l6.项目过程l6.1 签定合同l6.2 分解合同，进行相关硬件采购，进行相关培训l6.3 开始软件开发，准备现场实施l6.4 验货，调试并发货到现场l6.5 硬件现场实施、调测，软件的现场开发及安装、调试。l6.6 系统测试验收l7.项目角色与职责l8.项目发起人（上海贝尔）：l9.项目实施方（欣网视讯）：l10.供应

27、商：上海*信息技术有限公司讨论l举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.l作为一个项目的特点：目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性巩固你的知识l项目的特征是什么？项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。l项目干系人的范围：非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人练习l请判断以下所举的例子中，那些是项目：请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、每天上班、B.现有设

28、备改造、现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、同一型号电冰箱的生产、D.提提高产品质量高产品质量项目实例介绍l企业结构企业结构l项目全过程项目全过程l销售过程销售过程l实施过程实施过程l维护过程维护过程 系统集成企业的商务流程-1（1）合同评审前阶段系统集成企业的商务流程-2（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3（2）项目实施阶段项目过程l销售：销售：14步步*5级级=70个台阶个台阶l招标过程：招标过程：标书标书答标书答标书合同合同l实施过程实施过程项目计划项目计划进度报告进度报告维护过程维护过程l项目是一个很复杂的过程项目是一个很复杂的过程q项目管理的定义和基本要

29、素项目管理的定义和基本要素q项目管理的特点项目管理的特点q项目管理与其他知识领域的关系项目管理与其他知识领域的关系1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念案例分析王总的困惑：王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。哪是为什么？王总一筹莫展，退的心思都有了。项目管理是企业

30、软件项目成功的保证。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的仍旧项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。项目失败的原因l下列哪项不是项目失败的因素？A.在太短的时间内计划了太多的内容 B.拙劣的财务估算C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D.管理层在项目管理方面缺乏经验l项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制

31、与控制项目管理的定义-1定义一：项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。项目管理的定义-1资源：由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目

32、管理尤为重要。项目管理的定义-1目标：项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图所示。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。项目管理的定义-1需求：需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目要求达到的目标是根据需求和

33、可能来确定的。一一个个项项目目的的各各种种不不同同干干系系人人有有各各种种不不同同的的需需求求，有有的的相相去去甚甚远远，甚甚至至互互相相抵抵触触。这这就就要要求求项项目目管管理理者者对对这这些些不不同同的的需需求求加加以以协协调调，统统筹筹兼兼顾顾，以以取取得得某某种种平平衡衡，最最大大限限度度地地调调动动项项目目干干系系人人的的积积极极性性，减减少少他他们们的的阻阻力力和和消消极极影影响响。项项目目干干系系人人的的需需求求往往往往是是笼笼统统的的、含含糊糊的的，他他们们有有时时缺缺乏乏专专门门知知识识，难难以以将将其其需需求求确确切切、清清晰晰地地表表达达出出来来。因因此此需需要要项项目目

34、管管理理人人员员与与干干系系人人充充分分合合作作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项项目目干干系系人人在在提提出出其其需需求求时时，未未必必充充分分地地考考虑虑了了其其实实现现的的可可能能性性。项项目目管管理理者者还还应应协协助助顾顾主主进进行行可可行行性性研研究究，评评估估项项目目的的得得失失，调调整整项项目目的的需需求求，优优化化项项目目的的目目标标。有有时时可可引引导导顾顾主主和和其其它它干干系系人人去去追追求求进进一一步步的的需需求求，有有时时要要帮帮助助他他们们放放弃弃不不切切实实际际的的需需求求，有

35、有时时甚甚至至要要否否定定一一个个项项目目，避避免免不不必必要要的的损损失失。项项目目干干系系人人的的需需求求在在项项目目进进展展过过程程中中往往往往还还会会发发生生变变化化，项项目目需需求求的的变变化化将将引引起起项项目目目目标标、范范围围、计计划划等等一一系系列列相相应应的的变变化化。因因此此，根根据据需需求求进进行行范范围围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。项目管理的定义-2项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态

36、管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解l项目管理的对象项目l项目管理的组织特点临时性、富有柔性l项目管理的手段计划、组织、指导和控制l项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目的目标管理项

37、目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权项目管理与一般作业管理的区别q项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理与日常企业管理的区别

38、l项目管理对象的特定性l项目管理组织的临时性l项目管理人员的专业性、权威性分析：项目管理与产品管理的区别l项目经理PMl产品经理PMl项目管理与产品管理的区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？项目经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？因此，二个PM之间的差别是什么？技术、产品、项目的继承关系技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目生命周期的嵌套关系技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究基础研究应用成果应用成果基础产品基础产品实用产品实用产品项目项目基于核心技术突破基于核心技术突破基于基础技术研究基于基础技术研究基于应用成果研究基于应用成果研究

39、基于基础产品基于基础产品基于产品基于产品项目管理与其他学科的关系此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理知识体系项目管理知识体系回答案例提出的问题答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：为什么？为什么？q项目管理的项目管理的9 9个知识领域个知识领域q项目管理的项目管理的5 5个过程组个过程组q全目标管理全目标管理 q全过程管理全过程管理 q整合管理整合管理 1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法项目管理所涉及的内容项目管理所涉及

40、的内容l需求管理：项目的范围控制和变更管理，在系统功能、所需资源和费用、以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。l组队模型：包括项目团队的组建、沟通的机制、以及相互依赖的角色和责任共担。交付成果是每一个项目成员共同的工作。l过程模型：项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果、和动态的基线管理，保障项目的顺利实施。l应用开发模型：设计分布式、基于服务的、多层应用程序的一组标准和指南，构建应用程序的方法论。在用户、业务和数据三个层面上，定义一种协作的、分布的、可重用的逻辑网络。l风险管理模型：项目风险预测评估和控制，包括风险的识别、分析、计划，和风险的跟踪、控制，并通过风险文

41、档进行记录和管理。项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理整体管理整体管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目管理的项目管理的9 9大知识领域大知识领域项目的三重约束质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目管理的5个过程组l项目管理是一种综合性的工作项目管理是一种综合性的工作l一个工作区的行为会对其他工作区产生影响一个工作区的行为会对其他工作区产生影响l这种内在的

42、相互作用可能是很明确的，或难以把握的。这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。l由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。目目标进行权衡。l项目管理可以分解为许多相互连接的过程。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。l根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5 5个过程组。个过程组。项目管理过程组项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成：个过程组成：启动过程组：启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始

43、了，确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。并要求着手实行。计划过程组：计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。安排，确保实现项目的既定商业目标。执行过程组：执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。协调人力和其它资源，执行计划。控制过程组：控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。标，必要时采取一些修正措施。结束过程组：结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。地结束该项目或阶段。项目管理过程组过程

44、组通过各过程组的结果进行连接：过程组通过各过程组的结果进行连接：一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代在核心过程组间，过程组反复进行迭代-计划在开始计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的

45、相互交迭。的相互交迭。项目管理过程的交迭阶段间的相互作用项目的全目标管理项目的全目标管理在在根根据据需需求求制制订订项项目目要要求求达达到到的的目目标标时时，要要考考虑虑项项目目生生命命期期结结束束后后，项项目目的的成成果果（如如产产品品或或服服务务）能能长长期期发发挥挥效效益益，具具有有可可持持续续的的能能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：l（1 1）项目可交付系统；项目可交付系统；l（2 2）运行和经营该系统的组织；运行和经营该系统的组织；l（3 3）组成该组织的人员。组成该组织的人员。l系统系统组织组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一

46、个目人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量标，又都必须满足质量进度进度费用的要求，可称为目标小三角。费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求量、进度和费用的要求项目的全过程管理项目的全过程管理项项目目过过程程是是指指项项目目生生命命期期产产生生某某种种结结果果的的行行动动序序列列，有有管管理理过过程程和和技术过程两类。技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组：基本管理过程可归纳为如下五组：启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。启动过

47、程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。执执行行过过程程：为为计计划划的的实实施施所所需需执执行行的的各各项项工工作作，包包括括对对人人员员和和其其它资源进行组织和协调。它资源进行组织和协调。控控制制过过程程：监监控控、量量测测项项目目的的进进程程，并并在在必必要要时时采采取取纠纠正正措措施施，以确保启动过程提出的目标得以实现。以确保启动过程提出的目标得以实现。结结束束过过程程：通通过过对对项项目目或或项项目目阶阶段段成成果果的的正正式式接接收收，以以使使从从启启动动过程开始的这一周期有条不紊地结

48、束。过程开始的这一周期有条不紊地结束。项目的整合管理项目的整合管理目标整合目标整合 项项目目的的各各方方干干系系人人通通常常有有不不同同的的，甚甚至至互互相相冲冲突突的的需需求求，项项目目管管理理要要做做出出权权衡衡，整整合合他他们们的的需需求求，使使项项目目目目标标被被所所有有的的干干系系人人赞赞同同或或接接受受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多多数数项项目目顾顾主主对对项项目目目目标标不不一一定定有有整整体体化化的的理理解解。他他们们往往往往注注重重有有形形的的成成果果，而而忽忽视视无无形形的的起起保保障障作作用用的的成成果

49、果。项项目目管管理理要要为为项项目目顾顾主主进进行行包包括括系系统统组组织织人人员员在在内内的的全全目目标标整整合合，以以实实现现顾顾主主的的需需求求，这这可可称称目标大三角整合。目标大三角整合。项项目目质质量量、进进度度和和费费用用三三个个目目标标既既互互相相关关联联，又又互互相相矛矛盾盾。项项目目管管理理需需要要整整合合三三者者的的关关系系。例例如如，在在达达到到规规定定质质量量标标准准的的前前提提下下，在在进进度度和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在达达到到规规定定进进度度要要求求的的前前提提下下，在在质质量量和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在费费用

50、用一一定定的的前前提提下下，在在质质量量和和进进度度目目标标之之间间做出权衡，这可称目标小三角整合。做出权衡，这可称目标小三角整合。项目的整合管理项目的整合管理方案整合方案整合 不不同同的的技技术术和和管管理理方方案案，对对不不同同的的项项目目干干系系人人和和不不同同的的项项目目目目标标会会有有不不同同的的影影响响，譬譬如如，方方案案甲甲对对干干系系人人A A更更为为有有利利，而而对对干干系系人人B B却却略略有有不不利利，对对质质量量目目标标更更为为有有利利，而而对对实实现现进进度度要要求求略略显显不不利利；而而方方案案乙乙则则反反之之。这这种种情情况况下下，项项目目管管理理就就要要对对各各