现代企业组织理论与设计概述ecav.pptx

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1、企业组织理论与设计企业组织学王 凤 彬 wfb RBS1企业组织学的性质与研究范围u企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织）An enterpriseAn organizationEnterprises Organizations u组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织）企业事业单位政府军队Organizations由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体企业学组织学2“组织”一词的各种含义 organizingorganization组织一个组织（企业）的结果就形成了一种特定形态的组织组 织organizations 业企针对企业（组织）的组织组织学/企业学企 业组织学3企

2、业 学（经 济 学）企业组织学（管理学）组 织 学 组织行为学（社会学）（心理学）组 织管 理计划组织领导控制企业事业单位政府军队Vs.Vs.个体/群体管理者如何有效地组织一个企业？Vs.4教学目的与要求 本课程阐述关于企业组织设计的基本理论与实践。在本课程的学习中，要求学生掌握现代企业组织设计与变革的基本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理科学艺术，并能够灵活地将所学组织理论应用于分析和解决企业实际问题。本课程在介绍基本理论知识的同时，拟在教学中结合一些引例和小案例组织课堂讨论，以帮助学生结合实际问题进行思考，并在中大型案例的个人分析及小组、班级讨论中，培养和提高学生独立和联

3、合解决实际问题的能力。5教学内容第1周 第一章导论第2周 第二章 企业财产组织形式与治理结构特征第3周 第三章企业集团的组建及基本结构形态第4周 案例分析中国服务体系的组织策略选择案例分析中国服务体系的组织策略选择 第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式第5周 第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织第6周 案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构 第六章企业日常管理活动的组织第7周 第七章职务与团队设计 第八章企业创新管理的组织6第8周 案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程 第九章企业战略管理的组织第9周

4、案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 第十章企业内部各单位的责任中心体制第10周第十一章企业业务流程设计与重组第11周案例分析东亚（中国）有限公司案例分析东亚（中国）有限公司 第十二章企业商品供应链的组织及其新动向第12周第十三章企业组织的演变与变革案例分析案例分析华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变 IBM 公司的兴衰成败与组织变革公司的兴衰成败与组织变革7作业与考试成绩分布u平时出勤和参与课堂讨论40%u案例分析报告（书面）20%u期末考试/编写大中型案例40%8教材A.王凤彬：领导者与

5、现代企业组织工商管理人教科书（五），经济管理出版社1997年版。B.吴培良、郑明身、王凤彬：组织理论与设计，中国人民大学出版社1998年版。9参考书目uR.L.达夫特：组织理论与设计精要(第1章、第47章)，机械工业出版社1999年版（中译本）。uJoe Peppard&Philip Rowland,The Essence of Business Process Re-engineering（业务流程重组），中国人民大学出版社、Prentice Hall 出版公司1997年（英文影印本）；u同书业务流程再造，中信出版社、Prentice Hall 出版公司1999年版（中译本）。u王凤彬：企业

6、管理组织变革的理论与实践，中国人民大学出版社1994年版。10案例及阅读材料来源（）案例及阅读材料来源（）u王凤彬、张玉利：中国人民大学工商管理MBA案例管理学卷，中国人民大学出版社1999年版。新日铁公司（P131 167）华都钢铁（集团）公司（P168209）、IBM公司（P220）u厉以宁、曹凤歧：中国企业管理教学案例，北京大学出版社1999年版。IBM中国的PC服务体系（P4550）东亚（中国）有限公司（P164167）宏伟建筑设计院（P299 303）、明鑫公司（P331 338）u钱德勒等：管理学历史与现状，东北财经大学出版社1998年版（英文影印本）。杜邦公司（Case 16&C

7、ase 17，P3-643-97）11教学进度安排第1周 课程基本情况介绍第一章导论课堂讨论：三九企业组织的整体设计与变革（教材A:1-9）第2周 第二章 企业财产组织形式与治理结构特征课堂讨论：王安公司的发展与衰亡（教材A:29-32）IBM公司的东山再起（教材A:57-67）课外阅读：深圳赛格达声公司的股份化进程（教材A:52-55）第3周 第三章企业集团的组建及基本结构形态课堂讨论：东风汽车集团的“国有资产授权经营”（教材A:89-91）横向型集团与纵向型集团的对比：三菱集团、三菱重工集团（复印）12第4周 案例分析中国服务体系的组织策略选择案例分析中国服务体系的组织策略选择 第四章企业

8、集团内部的构成单位和管理组织模式课堂讨论：中远集团的两次组织改组（复印）中国5大企业集团的组织体制对比（复印）案例分析明鑫公司调整组织结构案例分析明鑫公司调整组织结构第5周 第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织 课堂讨论：高校后勤系统的剥离与组织 石油企业向“油公司”模式的转变 渤海化工集团的企业重组（教材A:106-109）课外阅读：深圳赛格集团的资产重组（复印）第6周 案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构 第六章企业日常管理活动的组织课堂讨论：联想（集团）公司的管理组织变革（MBA论文）得州仪器公司的矩阵组织结构（复印）课外阅读：宝钢的集中一贯管理体制

9、（教材B:451-465）案例分析某电冰箱厂的管理组织变革案例分析某电冰箱厂的管理组织变革（教材B:466-475）13第7周 第七章职务与团队设计课堂讨论：某照相设备制造公司研究机构的改组（复印）第八章企业创新管理的组织课堂讨论：一对“孪生”企业的组织模式对比（教材A:142-146）美国开利公司创新系统的组织（复印）海信集团的技术创新体系（MBA论文）第8周 案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程 第九章企业战略管理的组织课堂讨论：某化学工业公司的董事会改组方案（复印）飞利浦公司国际化、多元化经营业务的组织和调整14第9周 案例分析三九企业

10、的管理组织变革与药品经销系统组织案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织（教材B:476-483&复印）第十章企业内部各单位的责任中心体制课堂讨论：各类有关案例（教材A:150-153、165-173、“东芝”复印）索尼、东芝、马格纳的投资责任中心对比 上海石化、邯钢的模拟市场核算 A、B、C、D公司的产销责任体制第10周第十一章企业业务流程设计与重组课堂讨论：Option development system of a semiconductor business 福特汽车公司的采购付款流程改造（教材B:319-321）ECRSAI法的应用实例（教材B:312-313）班尼顿公司制衣

11、流程的调序（复印）IBM信用公司融资业务流程的一体化整合（教材A:188）15第11周案例分析东亚（中国）有限公司案例分析东亚（中国）有限公司 第十二章企业商品供应链的组织及其新动向课堂讨论：技术相依性对组织结构的影响（教材B:367-372）Dell计算机公司的供应链管理（论文材料）丰田汽车公司供产销环节间的关系及其历史演变 松下电器公司的销售管理程序（复印）第12周第十三章企业组织的演变与变革课堂讨论：美国某商业银行的组织结构调整（教材A:176-179）课外阅读：杜邦公司从集权化结构向事业部型组织的转变案例分析案例分析华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变华都钢铁（集团）公司的管理组织

12、设计与演变 IBM 公司的兴衰成败与组织变革公司的兴衰成败与组织变革16企业组织理论与设计企业组织学 王凤彬wfb RBS17第一章 导论一、企业组织的基本概念二、企业组织的功用三、企业组织的构成及三者联合变革的需要四、谁负责企业中的组织工作18一、企业组织的基本概念u由“组织”一词，你想到了什么？组织得好的石头成为建筑，组织得好的词汇成为文章，组织得好的想象成为诗篇，对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。组 织 业企组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面19组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规 范的安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，形成具有特定结构形态的结合体

13、组织organizingorganization 司机们自动组织起来清除路障正式的组织非正式的组织人们按一种有组织的方式行动/运作不稳定非规范组织设计20u组织（organization）这个概念究竟指的是什么？系统=f（构成要素，要素间的关系）组织=f（组织机构，机构间的关系）基于结构（structure）的组织基于过程（process）的组织两类关系网络一种为了实现共同的目标而形成的分工协作体系 或关系网络，巴纳德称之为“力量协作系统”21u正确地思考企业组织问题的意义要素机构的增加、减少要素机构间关系的改变u机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面u有时，机构间关系的改变会带来机构大

14、幅精简的效果福特公司财会部门：500人125人企业组织的不同形态采购付款流程的变革400人精简人员22企业资源（人财物）二、企业组织的功用组织：企业的第四大生产要素企业资源的有机组合力量汇聚与放大作用通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰贝格公司）23企业成长中的危机简单型组织创新型组织分部型组织职能型组织领导危机秩序危机自主危机文牍主义危机新的危机24企业的基本组织形态家庭：组织形态的多样性 企业组织形态的多样性：U型（Unitary）M型（Multidivisional）H型（Holding

15、）N型（Network）特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性组织工作中的“权变”原则父儿女长辈母25三、企业组织的构成及三者联合变革的需要u作业组织人与机器围绕作业/操作活动（to operate）而形成的结合体u管理组织人与机器围绕管理活动（to manage）而形成的结合体 u财产组织股东们围绕出资关系（to govern）而形成的结合体262728管理组织作业组织财产组织支配控制授权要求收益分配产品产出资金需要工具手段的现代化资源投入管理控制作业信息29四、谁负责企业中的组织工作公司董事会各级直线主管及各部门负责人专职的组织管理部门及人员企业外部的咨询机构或咨询人员Lin

16、e 负责最终决策Staff 作为参谋顾问企业内部30第二章 企业财产组织形式与治理结构特征一、西方几种主要的财产组织形式及其治理结构特征对比二、企业所有权结构的转变及我国传统企业的公司制改造三、公司制企业的治理结构31单一业主制企业（非法人）合伙制企业（非法人）公司制企业（法人）西方几种主要的企业财产组织形式普通合伙企业合名会社有限合伙企业合资会社（英美法系）（大陆法系）封闭式公司（不上市公司）开放式公司（上市公司）无限责任公司两合公司股份两合公司有限责任公司有限会社股份有限公司株式会社企业英、美、新加坡、我国大陆和香港法、德、日和我国台湾股份合作制32几种主要财产组织形式的比较33不同财产组

17、织形式下的治理结构特征对比单一业主制企业 Sole Proprietorship u投资者个人控制和管理企业u业主负担重合伙制企业 Partnershipu所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的经营管理权限u利于知识、技能的互补和结合u但控制权分散，决策效率降低34股份合作制企业u具有法人地位，不同于合伙制企业的自然人地位u劳动者人人入股，体现了合作制原则与股份制原则的结合u实行一人一票民主管理u按劳分配与按资分配相结合35公司制企业 Corporation u具有企业法人资格的公司享有由股东投资形成的全部法人财产权u所有权与经营权相分离，分别由股东和企业法人两个主体独立运作u股东作为出资

18、者，以一股一票的”资本平等“方式，行使对企业重要人事、重大决策和受益分配的决定权。这种对企业的最终控制权，通称为出资者所有权；u企业法人财产的经营权，通称法人财产权，则交由股东们的信托人董事会及其代理人（经理班子）来行使。两权分离公司 vs.股东个人集体决策、个人负责的议事规则36我国公司法：股东享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利股东的权利StockholdersVoting(in person or by proxy).Proportionate distributions of profits.Proportionate distributions of assets in a li

19、quidation.分红优先股普通股清资优先股退出时选择更好的对象企业:投资者享受股票升值的收益:投机者作为股东时股票/股权的交易与转让购买和拥有企业的股票(或股权)37二、企业所有权结构的转变及我国传统企业的公司制改造引例思考题：u王安公司在各时期采取了哪些不同的财产组织形式？u财产组织形式转换过程中带来了哪些相关的问题？王安是怎么处理的？1.所有权结构转换中的相关问题u资本集合与股权结构问题u风险承担与权力分配问题u公众化与控股问题u代理与控制问题382.企业所有权结构形式 vs.我国企业的所有制类型39u传统国有制企业（工厂制企业）的特点：u有法人地位，但不拥有自主经营权u国家实际对全民

20、企业的债务承担无限责任u政资不分，政企不分，企业成为政府机构的附属物u实行大一统、超大型的等级组织体制（下 图）3.我国传统的工厂制企业及其改造方向40传统的“政企不分”体制41传统体制下的国有企业治理结构模式42u国企改制目标围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度创新改革,形成与市场经济条件相适应的合理的政府行为和企业行为。政府办企业，企业办社会政府要办好社会，创造良好的社会主义市场经济环境。国企要能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，成为生产经营/资本经营的主体和市场竞争主体。43四中全会决定：公司制是现代企业制度建设的一种有效形式。公司法人治理结构是公司制的核心。u国企改制历

21、程放权让利现代企业制度建设产权清晰权责明确政企分开管理科学两权分离政企分开承包制股份制短期经营行为合同订立问题治理结构不规范股权结构不规范44国企体制改革方式45如何确保职业经理人有良好的经营动机？对职业经理人的需要三、公司制企业的治理结构1.企业所有权与经营权分离的必要性和典型形态经营业绩=经营能力 x 经营动力有“财”者也有“才”吗？思考题：有“财”者个人会一定有强的经营动力吗？46美国现代公司制度发展的基本历程19世纪50年代20世纪20年代：所有权与经营权合一20世纪20年代80年代：经营者独揽大权，缺乏制衡90年代以来：“不在所有者的回位”控制“内部人控制”权力分立又制衡47“三权”

22、、“四会”制“四会”并存：u股东大会/股东会u董事会u经理班子u监事会“三权”分立：u决策权u执行权u监督权权力分立与制衡问题是公司治理结构研究的核心内容。482.治理 Vs.管理=49公司治理结构的含义：用以协调企业中有重大利益相关性的团体之间权利与责任关系的一套制度安排。投资者/股东Stockholders其他利益相关者Stakeholders一般员工Employees经营者Managers债权人供应商 50 3.OECD公司治理原则u治理结构框架应保护股东权利u治理结构框架应确保所有股东的平等待遇u治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和他们的积极合作u治理结构框架应及时准

23、确地披露与公司有关的任何重大问题的信息u治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责OECD：“经济合作与发展组织”的简称514.规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良药52u公司内部约束机制：u事前：股东大会对董事和监事人选的投票监督（用手表决）u事中：董事会对经理人员的指导与控制监督u事后：监事会对董事会和经理人员行为的检查监督u公司外部约束机制：u来自产品市场的压力u来自经理市场的压力u来自证券市场的压力u政府宏观调控/公众利益约束5.公司制企业的内部和外部约束机制53u有形资产激励：年薪、奖金、股权、期股（股票期权）u无形资产激励

24、：人力资本价值的升值有效的制衡=约束+激励6.经营者行为的激励参考书：梁能主编：公司治理结构：中国的实践与美国的经验，中国人民大学出版社2000年版。54第三章 企业集团的组建及基本结构形态一、企业集团的规模与结构二、企业集团内的联结纽带和凝聚力三、企业集团核心企业的性质、形态和功能四、企业集团领导体制和总部管理机构设计五、企业集团业务的归口经营管理55一、企业集团的规模与结构1.企业集团的含义56u总公司u母公司u控股（持股）公司u集团核心企业分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司全资子公司控股

25、子公司2.企业集团的规模和边界关联公司关联公司协作企业企业集团母公司57母公司子公司孙公司曾孙公司重孙公司企业集团母公司核心层半紧密层紧密层松散层3.企业集团的横切面与纵切面纵切面结构横切面结构584.企业集团的几种基本形态u几种典型的企业持股形式u企业集团的组织结构形态 横向型纵向卫星型环形持股单向持股射线持股双向持股横向持股纵向持股纵向金字塔型两企业间关系两企业的地位多个企业之间59三菱集团60三菱重工61两类企业集团组织模式比较62三菱历史63二、企业集团内的联结纽带和凝聚力u行政纽带u产权纽带u技术经济纽带/业务联系纽带64三、企业集团核心企业的 性质、形态和功能1.集团核心企业的性质

26、u纯粹控股公司：holding u混合控股公司：business-holding2.集团核心企业的形态3.集团核心企业的功能战略管理业务经营管理资本经营管理传统国有制企业有限责任公司国有独资公司股份有限公司65董事长制四、企业集团领导体制和 总部管理机构设计1.我国企业领导体制的演变2.企业集团的领导体制类型u依托型：集团公司董事会u超越型：集团理事会u折衷型：吸收子公司的董事或经理参加母公司董事会党委领导下的厂长负责制厂长（经理）负责制董事会制工厂管委会专业咨询委员会66依托型67独立型683.企业集团总部管理机构的设计u基本形式u依托型：合署办公，“一套班子，两块牌子”u独立型：分署办公u

27、具体设置的机构u专职产权管理机构u综合经营管理机构69五、企业集团业务的归口经营管理集团的战略管理1.企业集团中的“管理金三角”对子公司的产权管理公司内部的业务管理U型分散于各职能部门中设立专门的关联事业部最终决定权决策参谋权702.集团业务归口经营管理的必要性：u将对子公司的产权管理从集团的战略管理工作中分离出来u多元化经营 专门化管理的需要 71集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理u无法人地位的事业部 集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理M型3.集团业务归口经营管理的组织形式：限额范围内的投资审批权事业部72集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理H型

28、 u具有法人地位的子集团公司子集团公司产业领域内的战略管理权732.组织形式7475第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式一、企业集团内部多种管理组织结构的混合二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段四、影响管理组织选择的因素76一、企业集团内部多种管理组织结构的混合分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司关联公司关联公司协作企业企业集团母公司.企业集团内部单位的构成77.四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用U型/M型/H

29、型/N型 78新日铁组织图79埃尔夫阿奎坦公司80中国五大企业集团8182二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件1基于行政管理关系的职能型（U型）u在按职能划分部门而建立的职能型组织职能型组织中，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在，因而被认为是一种统一的（unitary）、难以分裂的组织结构，简称为“U U型型”结构。u但形式上的不易分裂，并不意味着业务工作中存有相互依赖关系的各部门就会自主地取得协调，实际上对各部门活动的监督、指挥和协调占用了最高主管大量的时间。832基于行政管理关系的事业部型（M型）u事事业业部部制制便是为了将日常生产经营活动的协调权下放到低一级组织层次而提出来

30、的。它适用于具有较复杂的产品系列或较广泛的地区分布的企业。通过按经营领域或地域划分部门并下放经营权，就使整个企业形成一个由若 干 相 对 自 主 经 营 的 事 业 部 组 成 的 所 谓 “多 事 业 部 型”（multidivisional）结构，此亦称为事业部型或分部型，简称“M M型型”。u事业部制结构通常被认为是一种“分权”的结构，但这种分权只是相对的。每个事业部都是隶属于企业内的非独立法人单位，都要在企业总部行政力量的统一管理之下。事业部制组织结构的突出特点，就是实行“集中政策指导下的分散经营”。843基于产权管理关系的控股型（H型）u控控股股型型组织，是在非相关领域开展多元化经营

31、的企业常用的组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而带之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股（holding）公司，受其持股的单位不但独立经营，而且保留其独立的法人地位。这种以产权来联结的组织结构被简称为“H型型”结构。854基于契约管理关系的网络型（N型）u网网络络型型（Network）组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，简称为“N型型”结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。u被联结在网络型结构中的各个单位，它们

32、之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。86三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段87四、影响管理组织选择的因素1.合理避税的考虑2.经营业务的风险度3.经营业务的关联度4.经营业务的战略重要度5.组织协调的成本88模式选择业业务务关关联联度度89第五章 企业主体与非主体业务的剥离和组织一、企业主体与非主体业务的划分二、企业辅、附业务分离的必要性三、企业辅、附业务分离的途径四、企业各类主、辅、附业务的组织90一、企业主体与非主体业务的划分主业经营业务：研发、制造、销售非主业的经营业务（作为副

33、产业的多种经营业务）辅助业务：装运、物品出入库、生产检化验、设备检修、能源生产附属业务：饮食供应、生活福利、交通运输、文教卫生、绿化环卫研发 制造 销售制造橄榄型哑铃型研发销售91主业的直线管理研 发制 造销 售信息与 参谋活动专业服务活动辅助、附属活动的 直线管理附属活动辅助活动 双重职能部模式基层直管模式92二、企业辅、附业务分离的必要性9394三、企业辅、附业务分离的途径9596四、企业各类主、辅、附业务的组织97第六章 企业日常管理活动的组织一、管理组织设计的实质和过程二、管理组织的（横向）部门划分三、管理组织的（纵向）层次设计四、不同组织层次上部门化方式的复合五、管理权限的合理配置9

34、8六、管理组织中的整合需要与手段七、组织结构图和职权系统表的绘制八、管理组织结构的特征变量九、影响管理组织设计的权变因素十、基层管理组织的设计991.管理组织的基本形态类型(organizational configuration)u简单型组织 simpleu职能型组织 functionalu分部型组织 divisionalu机械性行政组织 machine bureaucracyu职业性行政组织 professional bureaucracyu临时性特别小组型组织 adhocracyu矩阵型组织 matrixu教会型组织 missionnary organizationu政治型组织 poli

35、ticalorganization一、管理组织设计的实质和过程1002.组织设计的本质含义u组织设计的目的 形成对组织任务分化和整合的框架/结构/体系 u组织设计的核心问题：明茨伯格：“组织”是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。分合101u传统组织设计的原则职务体系着眼于任务的分工部门结构 层次结构u现代的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计 在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合以团队为基础的水平型组织形成 形成102确定实现组织目标所必须的活动目标资源环境对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人

36、员划分职责权限组织设计组织运作组织变革 3.（传统）组织设计的基本过程1034.组织设计工作的主要内容u确定组织设计的基本方针和原则u进行功能分析和职能设计u设计组织结构的框架/架构u职责权限的分配和联系方式的设计u业务流程和管理规范的设计u任职人员的配备和训练u各类运行制度的建立u负馈和修正104二、管理组织的（横向）部门划分1.部门划分的几种主要形式u Input方的职能分工：职能型结构 uOutput方的成果协调：分部型结构矩阵结构项目型结构稳定性强适应性强产品事业部地区事业部顾客事业部销售渠道事业部1052.职能机构的综合化u机构组合的技能相似性原则u机构组合的关系紧密性原则 工作相依

37、性（相互依赖性）分析106工作（部门）间相依性的四种情形1.并列式（pooled interdependence）：组合式、间接型工作活动由若干人员（或部门）分别完成不在他们之间流动工作进入单位工作离开单位1072.顺序式（sequential interdependence）：长链型工作活动在若干人员（或部门）之间流动但多半只往一个方向流动工作进入单位工作离开单位1083.交互式（reciprocal interdependence）：密集型工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动工作进入单位工作离开单位1093.协同式/团队型（workteam）：工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处

38、理工作进入单位工作离开单位110某跨国机械制造公司的组织结构111三、管理组织的（纵向）层次设计1.管理幅度与管理层次管理幅度的传统含义u垂直型组织：控制幅度、管制幅度Vertical organization中一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数管理幅度的延伸含义u水平型组织：Horizontal organization中沟通与协调的有效规模u控股型组织：Holding company中产权管理的有效范围112管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度：4 8 16管理层次：6 4 3管理人员数：136558527314166425610244096186451240961162

39、5640961132.高耸式结构与扁平式结构 Tall structure Flat structure 高耸式 扁平式组织的扁平化趋势vs.（两种组织模式优缺点的对比参见教材 A:p127-129）1143.推行领导单职制的意义与措施 管理层次 组织层次厂长副厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任115四、不同组织层次上部门化方式的复合116五、管理权限的合理配置1.管理权力的集中与分散u集权u分权2.决策权配置的基本原则和方法决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置u决策的重要性u决策的时

40、效性u决策的影响面u决策的频率纵向分权横向分权（参见教材 B:p184-188）1172.直线与参谋职权的设计u直线职权与参谋职权的含义u贡献分析与职权配置u企业中各项活动按贡献相似性的分类u运用贡献分析法确定直线、参谋和职能职权的设置（参见教材 B:p164-165 和 p180-1182）u企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制A 决定：主管部门对业务的决定B 确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可C协助：工作活动的配合D协商：意见、建议的征求与协商一致118六、管理组织中的整合需要与手段1.组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度 并列式 顺序式 交互式u相互依赖程度：低 高u沟

41、通要求和集权程度：低 高u关系组合优先顺序：最后 次之 最先119（2）组织分化的程度组织分化（differentiation）会导致：u对组织目标和实现目标手段认识上的差异u时间导向上的差异u正规化程度上的差异u文化因素上的差异u人际技巧上的差异1202.组织协调/整合的主要手段u直接监督：direct supervisionu标准化u工作技能标准化：standadization of skillsu工作过程标准化：standadization of work processu工作成果标准化：standadization of outputsu相互调整：mutual adjustmentu文

42、化：standardization of norms/ideologyu信息手段Coordination/Integration121营销部内：u市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告u销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整制造部内：u制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划u生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整研究部内：u服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：u通常情况下：相互交流和通报一些技术信息u特殊加工项目：开会协调例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材 B:p367-369）思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？直接监督122七、

43、组织结构图和职权系统表的绘制 树形图 圆形图垂直图（最常用）横式图总经理部门 经理基层主管基层主管基层主管部门 经理部门 经理部门 经理部门 经理职权系统表（参见教材B：p218-219）123八、组织结构设计的主要变量用以衡量管理组织结构特征的主要特征因素 结构变量、形态变量（Structural variables）u复杂性程度(complexity)u纵向复杂性:vertical complexityu横向复杂性:Horizontal complexityu空间复杂性:spatial complexityu集权化程度(centralization)u正规化程度(formalization

44、)124九、组织设计的主要影响因素影响管理组织设计的主要权变因素 权变变量、情境变量(Contextual variables)u环境：environmental characteristics(uncertainty)industry diversityu战略：strategyu规模：sizeu年龄/生命周期阶段：age,life cycleu技术：technologyu人员素质：individualsu管理风格：management style125“OrgCon”是一种决策支持系统（DSS）软件欧伯顿、奥佩尔的组织咨询软件Organi-zationsInputAnalysisImplic

45、ationOutputD S SInterpre-tation of facts Interpre-tation of results126组织咨询软件“OrgCon”的应用u理论基础：uH.Mintzburg,1983,Structure in Fives：Designing Effective Organizations,Prentice Hall Inc.uR.M.Burton,B.Obel,1998,Strategic Organizational Diagnosis and Design:Developing Theory for Application,Kluwer Academi

46、c Publishersu模拟练习案例：u电子企业：Microlinku航空公司：SAS127十、基层管理组织的设计 所谓“基层”：不设职能机构的作业及作业管理单位 传统作业管理的体制宝钢的体制分级管理分层管理新日铁公司：凡没有职能机构的组织才算是基层单位“上上下下都忙于救火”作业长（工长/工段长）成为作业管理的重心128例：宝钢“集中一贯，强化基层”的管理体制u总部（各职能部门）；实行集中一贯管理，承担五项任务：做好服务、当好参谋、组织实施、搞好协调、进行专业领域的监督检查u二级厂厂长：集中精力抓好三件事：带好队伍、搞好生产、掌握生产技术信息u车间主任：将生产现场的日常指挥和管理权限委让给作

47、业长，实现自己的角色从“指挥者”向“领导者”的转变：进行作业的超前管理，掌握车间活动的进展情况并善于组织支援体制u作业长：成为生产第一线的指挥者和管理者拥有作业管理、人员管理和车间运营方面的八项权力负安全、士气、产量、质量、成本、交货期六方面责任129职责 最终责任Responsibility Accountability思考题：有一条组织原则强调“责权对等”。领导者如果将某项职责及相应的职权授予他人执行，这时他应该负什么样的责任？“授权不授责”。这是否与“责权对等”原则相矛盾？逐层向下授权逐层向上负责责权对等（最终责任）（职权/职责）责权对等责权对等自己执行的授权他人执行的130总部机关如何

48、“面向基层，为基层服务”u明确指导思想：现场的需要就是“顾客”的需要u培养良好作风：到现场、看现场、处现策 “巡视管理”（MBW）u落实规章制度：如规定电话总机班“三声铃响，必有应答”u健全考评和奖惩制度：上级考核、双向考核、投诉u业务集中管理部门在现场设派出机构，或派出人员在现场工作u实行相关工序横向之间的指挥和协调一般工序服从核心工序辅助作业服从主体作业上道工序服从下道工序工序服从“谁大听谁的”“谁重要听谁的”131第七章 职务与团队设计一、职务分析和说明二、职务设计的基本方式三、有关职务设计的一个理论模型四、工作团队的设计和运作五、团队设计方式的实际应用132u职 务 与 团 队 是 组

49、 织 中 承 担 操 作 或 管 理 活 动 的 最 小 工 作 单 位u有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行u根据不同情况，组织设计的最基础工作：（亦称职位设计、岗位设计，有时还泛称工作设计）也可能是职务设计团队设计可能是职务 v s.团队133你所在单位的职务（工作）设计是怎么样的？u工作内容(Job Content)任职者在工作中要做些什么u工作环境(Job Context)工作应该在什么样的环境条件下开展u任职资格(Job Specifications/Qualifications/Requirements)什么样的人能够胜任该工作职

50、务 分 析信息的收集一、职务分析和说明面谈法面谈法观察法观察法问卷法问卷法Job description Functional job analysisAbility requirements approach Position analysis questionnaire The critical incident technique Versatile job analysis(VERJAS)134VERJAS 职务分析步骤1.确定职责（Functions/Duties）uThe major areas of the job-holders Responsibilities 2.界定任务（