项目管理--项目及项目管理edhf.ppt

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1、第一部分 项目及项目管理第1章 项目管理的发展及其应用项目管理学科和项目管理学科和其它学科领域的关系其它学科领域的关系一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理项目管理知识和做知识和做法法应用领域知应用领域知识和实践识和实践国际项目管理发展的三个趋向 项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育

2、竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。当今国际项目管理发展的三个热点证书制热证书制热培训热培训热软件热软件热 国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展国内项目管理的发展动态项目管理登陆挑战 项目管理认证是之后又一热点“项目管理学”走向本土化 瞭望新闻周刊MBA、MP

3、A热潮未退IPMP又来了又来了(中国中国青年报青年报)项目管理项目管理-入世之后最俏职业入世之后最俏职业中华工商时报 7万元学费挡不住读PMP，北京晚报项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1984)（2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构关于IPMP考试IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP 笔试考

4、核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念关于IPMP笔试IPMP C级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题IPMP D级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合第2章 项目项目与项目产品项目是一个过程而项目产品是项目过程的结果项目的定义是一种被承办的旨在创造某种独特是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力产品或服务的临时性努力项目分类的标准

5、规模度复杂度结果形态行业用户几个相关术语大项目、项目群(Program)项目(Project)任务或活动(Task or Activity)工作包(Work packages)工作单元(Work units)企业管理与项目管理思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？第3章 项目管理什么是“项目管理”？例：小王刚刚分到新房，他准备在搬进去前进行装修，那么他将如何进行这一装修项目管理呢？例：某企业拟开发一个新产品，如何进行这个项目呢？项目管理的概念就是以“项目”为对象，利用系统的理论方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制旨在项目规定的约束条件下实现项

6、目特定目标的过程。项目管理的主要职能1、项目计划管理2、项目组织管理3、项目评价与控制项目管理的主要内容1、范围管理2、时间管理3、费用管理4、质量管理5、人力资源管理6、风险管理7、沟通管理8、采购管理9、综合管理哪些项目适合用项目管理理论方法？宏观管理-项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB中观项目管理-项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配AAAAABBBBCCCC微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体

7、的项目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观管理-不同层次的项目管理项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理第4章 项目的生命周期理论项目的寿命周期项目从开始到结束所经历的过程概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段C D E F时间完成工作量不同的寿命周期曲线讨 论结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。第二部分P

8、roject Organizations and Teams项目组织与项目团队项目组织与项目团队第五章 项目组织怎样才算一个合理的组织？影响管理幅度和层次的因素有哪些？项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织正式组织与非正式组

9、织相容吗？如何利用非正式组织？第六章 项目经理与项目团队项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间合格项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康综合的管理及决策能力.决策能力.计划能力.组织能力

10、.协调能力.激励能力.人际关系能力领导解决问题方法领导自己亲自解决问题领导发挥项目班子（专家）智慧解决问题创造性技法示例 德尔菲法德尔菲法创造性技法示例 鱼缸法鱼缸法创造性技法示例 头脑风暴法头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评项目团队(Project Team)项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训怎样才能使怎样才能使“团队团

11、队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争Benchmarking-一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”-未名什么是Benchmarking?Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场

12、中的领先者。为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感Benchmarking的类型内部Benchmarking竞争Benchmarking行业Benchmarking最优Benchmarking怎样Benchmarking？Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动第七章 项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的

13、双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论需要的特点有哪些？多样性层次性潜在性可变性项目人力资源管理一般过程项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核项目人力资源激励（参见新团队的建立）（参见人的需求理论）项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效管理过程绩效团队管理绩效关系处理绩效第八章 多项目的组织与管理思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一使命Mis

14、sion价值观Values前景Vision方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies项目Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一项目项目项目运作运作运作项目办公室的职责开发和维护项目管理标准、方法和程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其他支持项目办公室的客户公司总经理项目经理或主管项目团队成员职能部门的经理其他利益相关者，如项目产品的接收者多项目的协调目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调第三

15、部分 项目论证与评估第9章 项目论证的基本原理项目论证是项目成败的关键！项目论证的概念项目论证就是对拟建项目利用系统科学的理论方法，从宏观、微观不同的角度论证其技术上的先进性、生产上的可行性、经济上的合理性的技术经济研究活动。就是研究项目的可行性，因此也称为可行性研究。项目论证的意义选择最佳投资机会增加投资成功概率提高投资经济效益可行性研究类型机会研究初步可行性研究详细可行性研究项目评估可行性研究特点独立性客观性系统性多方案比较决策的依据规范化可行性研究的基本过程明确问题及目的调查研究方案设计及选择优选方案的细化编制可行性研究报告几个基本概念投资成本利税资金的时间价值（现值、终值、时值）现金流

16、量折现资金的时间价值（现值、终值、时值）现金流量折现012几个主要评价指标盈亏平衡点投资回收期投资效果系数净现值内部资金收益率效益费用分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析又称量本利分析法，它是通过盈亏平衡点分析工程项目成本与收益的平衡关系的一种方法。盈亏平衡点又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平，在盈亏平衡图上就表现为总销售收入曲线与总销售成本曲线的交点。盈亏平衡点通常根据正常生产年份的产品产量或销售量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算，用生产能力利用率或产量表示。盈亏平衡点越底，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强。盈亏平衡点产量

17、Q固定成本F成本C收入RQ0投资回收期是以项目的净收益抵偿投资所需要的时间。1、静态投资回收期2、动态投资回收期3、追加投资回收期静态评价方法投资收益率与投资回收期投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，即E=R/K投资回收期T是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，即T=1/E=K/R若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是相应投资回收期的倒数。投资项目评价原则投资项目的评价原则：投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好。不同部门的投资收

18、益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标，只有评价项目的投资收益率EE标，投资回收期TT标时项目才是可行的；否则项目就是不可行的。讨论例题例：假设某项目的现金流量如下表所示：假设该行业的标准投资收益率为12%，试分析该项目的投资是否可行？年01234年净现金流量5000500100020004000投资回收期计算计算累计现金流量项目的投资回收期为：T=3年1500/4000=3.38年项目的投资收益率为：E=1/T=0.296%12%可行.年01234年净现金流量5000500100020004000净现金流量累计50004500350015002500追加投资回收期和

19、追加投资收益率所谓追加投资是指不同的投资方案所需投资之间的差额，追加投资回收期Ta就是利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间。计算公式若用成本节约额表示则为 Ta=(K1-K2)/(C2-C1)计算公式若用收益增加额表示则为 Ta=(K1-K2)/(B1-B2)追加投资收益率Ea=1/Ta 式中K、B、C分别为相应方案的投资、收益和成本如果TaE标，则高投资方案的投资效果好。动态投资回收期法考虑到资金的时间价值后，投入资金回收的时间即为动态投资回收期Td ，式中A为投产后年收益 P为原始投资额相应的项目动态投资收益率Ed=1/Td动态投资回收期和动态投资收益率的评价准则是：当动态投资

20、回收期TdT标或动态投资收益率EdE标时，项目投资是可行的当TdT标或EdE标，则项目投资是不可行的。示例例：假设某企业的总投资为4900万元，投产后每年的产值为990万元，企业年经营成本为450万元。试求其投资回收期?如果不考虑时间因素，投资回收期T可由总投资额和年利润值算出，即 T=4900/（990-450）9年但是企业的投资是由银行贷款的，因此除偿还成本外，每年还要支付利息，年利率为10%。考虑这一因素，则应按动态投资回收期计算，即 Td=23年不考虑时间因素的投资回收期是9年，可以认为经济效益可取，而考虑了贷款利息之后，投资回收期为23年，从经济效益看可能就是不可取了。动态追加投资回

21、收期假设K1和K2是投资方案及方案的总投资额，K1K2;C1和C2是方案和方案的年生产成本，则追加投资回收期为：相应的追加投资收益率为Ead=1/Tad 一般来说，如果动态追加投资回收期比标准投资回收期小或者说动态追加投资收益率较标准投资收益率大，则投资大的方案I是可选的，投资额小的方案是不可选的；否则，投资小的方案较投资大的方案可取。投资效果系数投资利润率（年平均利润总额/项目总投资100%）投资利税率（年利税总额/项目总投资 100%）追加投资利润率（追加利润/追加投资 100%）追加投资利税率（追加利税/追加投资 100%）净现值法现值（PV)即将来某一笔金的现在价值。净现值法是将整个项

22、目投资过程的现金流按要求的投资收益率(折现率)，折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估。式中B为收入额 C为支出额NPV指标的评价准则是：当折现率取标准值时，若NPV0,则该项目是合理的若NPVX*j j=12m则方案保留，Xij表示方案ai具有的j项指标值。X*J为j项指标临界值。决策方案的比较与选择 （启发式选择规则方法合取规则合取规则(Conjunctive rule)(Conjunctive rule)在方案的指标值和规定的标准值比较时，只有某方案的所有指标达到或超过此标准值便被保存下来。或者说，只要方案有一项指标值不合格就被淘汰，这种规则表达为

23、：如对方案a1,a2,an进行筛选，当 XijX*j j=12m则方案保留，Xij表示方案ai具有的j项指标值。X*J为j项指标临界值。决策方案的比较与选择 （启发式选择规则方法逐项消去规则逐项消去规则(Elimination-by-aspects rule)(Elimination-by-aspects rule)各项指标具有不同权重。先考察权重最大的指标，如指标未达到临界指标值则此方案删去。如果达到临界指标，便按次重要的指标比较，依次序贯地比较下去，直到剩下的一种方案。决策方案的比较与选择 （启发式选择规则方法优超规则优超规则(Dominance rule)(Dominance rule)

24、如方案a1至少有一项指标优于方案a2，而其他指标均不低于a2，无疑选择a1。叠加规则叠加规则(Additive rule)(Additive rule)按每项指标进行两方案比较。设第j项指标之差为x1j-x2j，对各项指标赋予权重后，得出两方案指标值之差wj(x1j-x2j)，如：则方案a1优先于方案a2。0决策方案的比较与选择 （启发式选择规则方法查字典式规则查字典式规则(Lexicographic rule)(Lexicographic rule)首先比较最重要的指标。如果两个方案按此指标比较不分优劣，则进而对次重要的指标进行比较。决策方案的比较与选择 （决策分析框架）确定决策模型评定后果

25、评定不确定因素评价方案灵敏度分析收集信息选择方案期望收益值理论决策理论主要研究风险型和不确定型决策，将各种行为的后果从后果值和出现的概率两个方面去考虑，引入以期望后果值为综合的评价准则。由于方案后果在许多情况下都用盈利或亏损这类收益指标，因此称这种准则为期望收益值准则。又由于它常采用货币单位，因此也称为期望货币值准则。决策方案的比较与选择 （试验方法）试验方法在自然科学研究中是一种常用的方法。简单地说就是在一定的控制环境下，改变某些变量以观察研究对象的变化。在某些情况下，人们也利用试验方法进行决策方案的比较与选择，就是选择与决策方案以后真实的实施环境相似一个或若干个较小的环境，在其中实施备选方

26、案，通过这样的实施效果的比较来进行决策方案的取舍。第四部分第四部分 项目计划与控制项目计划与控制 主要内容1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.质量管理6.项目管理的主要方法 工作分解结构 网络计划技术 资源费用曲线 挣值分析法(赢得值分析法).项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制二、项目启动二、项目启动识别需求项目识别项目投标项目启动 项目目标三、项目的进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常

27、要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。生日宴会WBS单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束双代号网络计划(示例)C A E B D F开始ABEDCFGH结束四、项目的费用管理项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：资源计划 费用估计 费用安排 费用控制五、项目的质量管理质量的定义项目的质量质量计划质量保证质量控制第五部分 项目收尾与后评估第18章 项目验收项目终止项目的目标已经实现项目的目标已经无望实现项目被无限期地延长项目终止方式绝对式终止(Termination by Ex

28、tinction)附加式终止(Termination by Addition)集成式终止(Termination by Integration)自灭式终止(Termination by Starvation)范围验收项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终应交付成果交给使用者或接受者之前，接受方面要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到什么程度，并将核查结果记录在案，形成文件。质量验收质量验收是依据质量计划中的范围划分、指标要求、合同中的质量条款，遵循相关的质量检验评定

29、标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。质量验收的结果技术资料费用决算费用决算是指项目从筹建开始到项目结束交付使用为止的全部费用的确定项目资料与验收项目资料是项目竣工验收和质量保证的重要依据，也是项目交接、维持和后评价的重要原始凭证，在项目验收工作中起着十分重要的作用。只有项目资料验收合格，才能开始项目竣工验收。项目资料验收范围及内容1、项目概念阶段应验收移交归档的的资料2、项目规划阶段应验收移交归档的的资料3、项目实施阶段应验收移交归档的的资料4、项目收尾阶段应验收移交归档的的资料第19章 项目审计项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规

30、章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效的一种活动。项目审计的特性独立性权威性科学性必要性项目审计的类型项目前期审计项目实施过程中的审计项目结束审计第20章 项目后评价项目后评价对已经完成的项目的目的、执行过程、结果及影响所进行的客观系统的分析及评价。项目后评价的特点现实性客观性全面性反馈性项目后评价的内容项目竣工验收项目效益后评价项目管理后评价项目后评价报告摘要项目概况评价内容主要变化和问题原因分析经验教训结论和建议基础数据和评价方法说明项目成功于失败原因研究成功的原因失败的原因归因判断原因场原因线索判断策略归因强度归因判断原因场原因场中事件出现的差异性

31、引发人们对原因推理的兴趣同样的事件，视原因场不同而有原因关联事件和条件事件之分变异事件较之经常出现的事件更有可能成为原因关联事件归因判断原因线索协变性时序时间或空间的呼应性因果相似性庆功会第六部分项目的综合管理信息管理信息管理沟通管理沟通管理冲突管理冲突管理风险管理风险管理第21章 项目信息管理“人类社会已经进入信息社会”大趋势作者 奈斯比特信息的定义经过加工处理对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。对信息的一般要求准确性及时性适用性系统性信息的分类信息来源内生信息、外生信息组织层次计划信息、控制信息、作业信息产生时间历史信息、现时信息、未来信息信息稳定性固定信息、流动信息项目信息管理项目信

32、息收集来源、对象、收集方法项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式项目信息加工处理分类整理、分析计算、编辑归档保存项目管理信息系统（PMIS）信息调查预测信息调查信息预测项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息管理信息系统的优点管理规范化系统集成化计算机化支持决策建立项目管理信息系统的条件领导的支持科学的管理基础创新精神、信心计算机硬件、软件条件管理信息系统的发展手工式管理信息系统电子数据处理系统（EDS）管理信息系统（MIS）决策支持系统（DSS）经理信息系统（EIS）项目管

33、理信息系统实例建筑工程项目管理信息系统计划管理投资管理生产管理技术管理预决算管理财务会计管理统计核算管理安全管理合同管理设备管理劳动人事管理质量管理材料管理施工准备管理第22章 沟通管理沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。沟通的类型人际沟通组织沟通沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通沟通渠道（

34、正式）沟通渠道（非正式）单线式流言式沟通渠道（非正式）偶然式集束式沟通场合会见演讲会议谈判调查会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！演讲演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验演讲时间安排10%20%40%20%10%开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾演讲技能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答会议会议失败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因主持人责任会前会议目的、议事日程

35、、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务谈判与谈判有关的问题谈判主题谈判

36、准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为第23章 冲突管理项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”新华词典，商务印书馆2、项目冲突即是项目中产生的矛盾冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项

37、目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目冲突解决方法1、回避或撤出回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视多项目冲突第24章 项目风险管理“Risk is Salt a

38、nd Sugar of Life”风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险的概念风险=损失可能性风险的特征客观性普遍性偶然性可变性风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险风险管理利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。风险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险融资项目风险产生的原因1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素风险管理者或机构的设置风险识别的依据产品或服务的说明书项目的前提、假设、制约因素项目规划可以类比的项目风险识别方法基于损失的识别方法与系统安全技术现场检查法检核表及问卷调查法流程图及组织结构图灵敏度分析故障树归因策略故障树容器爆炸（E）减压阀失效（B）压力上升（A）与E=AB故障树压力上升（A）过多输入（D）泵失效（C）或A=C+D故障树E=A B =（C+D）B =C B+D B含义：“泵失效且阀门失效”或“输入过多且阀门失效”都可以导致最终事件-容器爆炸。项目风险衡量风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量