第十章公共危机管理的决策机制.pptx

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1、LOGO第十章第十章公共危机管理的决策机制公共危机管理的决策机制常熟理工学院管理学院常熟理工学院管理学院 范炳良范炳良第十章第十章 公共危机管理的决策机制公共危机管理的决策机制 学习目的：学习目的：通过本章基本理论的教授及学生的思考讨论、通过本章基本理论的教授及学生的思考讨论、案例分析、实务操作演练等学习活动，使学生掌案例分析、实务操作演练等学习活动，使学生掌握公共危机管理决策机制的基本知识和基本技能。握公共危机管理决策机制的基本知识和基本技能。Company Logo第十章第十章 公共危机管理的决策机制公共危机管理的决策机制 危机决策是与常规决策相对应的非常规决策危机决策是与常规决策相对应的

2、非常规决策状态，公共危机具有突发性、破坏性和无序性等状态，公共危机具有突发性、破坏性和无序性等特点，特点，公共危机发生之前焦点问题的形成和聚集，公共危机发生之前焦点问题的形成和聚集，使危机管理所面临的环境达到了一个临界状态，使危机管理所面临的环境达到了一个临界状态，而应对危机的成效直接影响危机管理系统是崩溃、而应对危机的成效直接影响危机管理系统是崩溃、维持原状还是进行良性变革维持原状还是进行良性变革。因此，。因此，非常规决策非常规决策经常遇到的紧急性或危机性事件处理经常遇到的紧急性或危机性事件处理是任何国家是任何国家政府都必须认真对待的重要问题，政府都必须认真对待的重要问题，它甚至比任何它甚至

3、比任何常规性决策都更能考验一个国家政府的治理结构常规性决策都更能考验一个国家政府的治理结构和治理能力和治理能力。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 1、公共危机管理决策的内涵、公共危机管理决策的内涵 （1）概念）概念 公共危机决策公共危机决策就是要求组织在有限的时间、就是要求组织在有限的时间、资源、人力等约束条件下完成应对危机的具体措资源、人力等约束条件下完成应对危机的具体措施，即在一旦出现预料之外的某种紧急情况下，施，即在一旦出现预料之外的某种紧急情况下，为了不错失良机，而打破常规，省去决策中的某为了不错失良机，而打破常规，省去决策

4、中的某些些“繁文缛节繁文缛节”，以最快的速度做出应急决策。，以最快的速度做出应急决策。因此，危机决策是因此，危机决策是一次性的非常规的决策活动一次性的非常规的决策活动。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （2）公共危机决策的内涵）公共危机决策的内涵 作为现代公共行政决策系统的重要分作为现代公共行政决策系统的重要分支，支，危机决策的主体不仅仅是政府，而是危机决策的主体不仅仅是政府，而是以政府为核心，包括非政府组织、媒体与以政府为核心，包括非政府组织、媒体与公众在内的决策群公众在内的决策群。这是现代危机决策与。这是现代危机决策与传统危机决

5、策的重要区别之一传统危机决策的重要区别之一。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （2）公共危机决策的内涵（续前页）公共危机决策的内涵（续前页）危机决策所应对的，危机决策所应对的，不仅是现实的突发紧不仅是现实的突发紧急事件，而且从某种意义上讲，更主要的是潜在急事件，而且从某种意义上讲，更主要的是潜在的、可能发生的突发事件的、可能发生的突发事件。这是因为，任何突发。这是因为，任何突发事件都有其缓慢发生渐进积累的前奏过程。对于事件都有其缓慢发生渐进积累的前奏过程。对于危机决策来说，危机决策来说，应对业已进入突变、质变阶段的应对业已进入突变、

6、质变阶段的突发事件的成本，要数倍、数十倍、数百倍地超突发事件的成本，要数倍、数十倍、数百倍地超过渐变、量变阶段的应对成本；已发事件的危害过渐变、量变阶段的应对成本；已发事件的危害可以无比巨大，而未发事件的危害却可能为零。可以无比巨大，而未发事件的危害却可能为零。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （2）公共危机决策的内涵（续前页）公共危机决策的内涵（续前页）应对决策不仅要有效控制危机突发事件，阻断应对决策不仅要有效控制危机突发事件，阻断轻灾难的危害程度，而且轻灾难的危害程度，而且应通过对潜在危机突发事应通过对潜在危机突发事件的预测和认

7、知，主动积极地调整、控制，促其向件的预测和认知，主动积极地调整、控制，促其向着有利方面转化，这是现代应急管理与决策的真实着有利方面转化，这是现代应急管理与决策的真实意义。意义。全球化和信息化对行政组织的决策、结构和运全球化和信息化对行政组织的决策、结构和运作方式都产生了巨大影响；尤其是信息化，更是改作方式都产生了巨大影响；尤其是信息化，更是改变了组织的决策进程、管理结构和运作方式。变了组织的决策进程、管理结构和运作方式。可以可以说，全球化和信息化的趋势对决策系统提出了新的说，全球化和信息化的趋势对决策系统提出了新的要求，也对决策系统自身结构的调整和能力的提高要求，也对决策系统自身结构的调整和能

8、力的提高创造了外部条件和动力因素创造了外部条件和动力因素 Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 2、公共危机管理决策的特点、公共危机管理决策的特点 公共危机决策除了公共危机决策除了一般决策所具有的预见性、一般决策所具有的预见性、选择性、主观性等基本特征选择性、主观性等基本特征外作为一种在特殊外作为一种在特殊环境之中的判断、抉择活动，必然具有与常规决环境之中的判断、抉择活动，必然具有与常规决策不同的特点。策不同的特点。（1）危机决策的）危机决策的超前性超前性 对危机进行对危机进行有效预防控制所付成本，往往是事有效预防控制所付成本，往往是事

9、件突发所造成的损失的十分之一、百分之一、千件突发所造成的损失的十分之一、百分之一、千分之一。分之一。如果能因势利导，所创造的利益则如果能因势利导，所创造的利益则数十数十倍、数百倍、数千倍于预防控制开发投入。倍、数百倍、数千倍于预防控制开发投入。因此，因此，防患于未然，超前决策是危机决策十分重要的特防患于未然，超前决策是危机决策十分重要的特征征。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （2）危机决策的）危机决策的快速性快速性 对于组织高层决策者和危机管理人员而言，对于组织高层决策者和危机管理人员而言，决策能力是为维持组织生存必须具备的、最起

10、码决策能力是为维持组织生存必须具备的、最起码的素质。的素质。这些决策能力包括快速判断、快速反应、这些决策能力包括快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。当当解决危机的机会出现时，解决危机的机会出现时，组织应在科学的危机信组织应在科学的危机信息调查和准确的危机预测基础上迅速作出决策，息调查和准确的危机预测基础上迅速作出决策，把握机遇及时控制、解决危机，否则就可能失去把握机遇及时控制、解决危机，否则就可能失去宝贵的解决危机的机会宝贵的解决危机的机会。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及

11、特点 （3）危机决策的）危机决策的果断性果断性 危机状态下，要在信息极其有限的条件下迅危机状态下，要在信息极其有限的条件下迅速作出决策，决策者和危机管理队伍必须避免优速作出决策，决策者和危机管理队伍必须避免优柔寡断、犹豫不定、过度分析的倾向，否则就有柔寡断、犹豫不定、过度分析的倾向，否则就有可能让灾害蔓延造成更大的生命和财产损失。可能让灾害蔓延造成更大的生命和财产损失。1999年年9月月30 ，位于东京以东，位于东京以东140公里的茨公里的茨城县东海村发生核物质严重泄漏事故，日本领导城县东海村发生核物质严重泄漏事故，日本领导人没有认真对待这次事故，也不明白事故的严重人没有认真对待这次事故，也不

12、明白事故的严重性，以致延误了对事故的处理。舆论普遍把这次性，以致延误了对事故的处理。舆论普遍把这次事故同事故同1995年阪神地震后日本政府的迟钝反应年阪神地震后日本政府的迟钝反应相提并论相提并论。（勇气、胆量、魄力勇气、胆量、魄力）Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （4）危机决策的）危机决策的信息不对称与高风险性信息不对称与高风险性 由于危急事件的潜在突发特性，反映事由于危急事件的潜在突发特性，反映事件的件的信息以模糊、散乱、混沌、信息以模糊、散乱、混沌、“雾状雾状”(故称故称“信息雾信息雾”)存在存在。信息的此种状态。信息的此种状

13、态使决策主体所掌握的信息与真实的信息之使决策主体所掌握的信息与真实的信息之间往往存在着质与量的间往往存在着质与量的严重严重“不对称不对称”，决定了应急决策必然是一种高风险的组织决定了应急决策必然是一种高风险的组织行为行为。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （5）危机决策思维的）危机决策思维的有限理性有限理性 对象的高危急特性，信息的不对称和决对象的高危急特性，信息的不对称和决策的高风险性，使决策主体不可能有充分策的高风险性，使决策主体不可能有充分的时间条件在科学的理论指导下进行深思的时间条件在科学的理论指导下进行深思熟虑的信号分析、

14、危机类级评估、预案科熟虑的信号分析、危机类级评估、预案科学编制乃至最终优化抉择。学编制乃至最终优化抉择。尤其是目前应尤其是目前应急决策重点普遍置于事发之后，决策的理急决策重点普遍置于事发之后，决策的理性分析受到极大限制。性分析受到极大限制。（更多的是在一定（更多的是在一定理论与经验的指导下凭感情、韧性、血性、理论与经验的指导下凭感情、韧性、血性、直觉决策直觉决策）Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （6）危机决策的）危机决策的强制性强制性 应急决策类同于军事行动，应急决策类同于军事行动，必须实行高必须实行高度集权的准军事化强制统一，而

15、不允许陷度集权的准军事化强制统一，而不允许陷入入无休止的各方利益平衡考虑与讨价还价无休止的各方利益平衡考虑与讨价还价之中。之中。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点 （7）危机决策的）危机决策的人格化人格化 决策是人的思维与行为，首先是决策者的思决策是人的思维与行为，首先是决策者的思维与行为。在高度集权体制中维与行为。在高度集权体制中决策者的人格会通决策者的人格会通过组织与非组织渠道转化为组织人格，影响甚至过组织与非组织渠道转化为组织人格，影响甚至决定着组织行为的特征与后果，这种决定着组织行为的特征与后果，这种组织人组织人格化格化”同样

16、是应急决策的重要特征同样是应急决策的重要特征。古往今幸来。古往今幸来但凡重大决策事件，均可看到决策者的人格影响。但凡重大决策事件，均可看到决策者的人格影响。著名的著名的“滑铁卢战役滑铁卢战役”就是最典型的案例。它警就是最典型的案例。它警示后人：提高决策者的人格素质是成功决策的关示后人：提高决策者的人格素质是成功决策的关键。键。Company Logo第一节第一节 公共危机管理决策的内涵及特点公共危机管理决策的内涵及特点案例：案例：1985年美国姆邬教灾难事件中的危机决策年美国姆邬教灾难事件中的危机决策 姆邬教是美国东部费城的一个黑人教派。早在姆邬教是美国东部费城的一个黑人教派。早在1978年年

17、该教派就曾经和当局发生冲突，导致一名警官死亡，该组织该教派就曾经和当局发生冲突，导致一名警官死亡，该组织的的9名成员也以杀人罪被判入狱。名成员也以杀人罪被判入狱。7年之后，即年之后，即1985年年5月月13日，该组织再度和警方对峙，双方相持不下。经过一番日，该组织再度和警方对峙，双方相持不下。经过一番火、灌水以及爆炸物的攻击，警方仍然未能把守在一栋加固火、灌水以及爆炸物的攻击，警方仍然未能把守在一栋加固的房子里面的教徒驱逐出来。于是，军方用直升机往房子的的房子里面的教徒驱逐出来。于是，军方用直升机往房子的屋顶上扔下一颗塑料炸弹，引起了一场意外的大火。而警察屋顶上扔下一颗塑料炸弹，引起了一场意外

18、的大火。而警察局长和消防局长以为火势可以控制，不会蔓延。没想到，熊局长和消防局长以为火势可以控制，不会蔓延。没想到，熊熊烈火迅即失控，席卷三个街区，吞噬了熊烈火迅即失控，席卷三个街区，吞噬了61间房屋，致使间房屋，致使250人无家可归。哪些教徒把守的房子已成一片火海，只剩人无家可归。哪些教徒把守的房子已成一片火海，只剩下一个大人和一个小孩得以逃生，在灾后的现场灰烬中留下下一个大人和一个小孩得以逃生，在灾后的现场灰烬中留下了了7具成人和具成人和5具儿童的尸体。具儿童的尸体。分析：分析：为什么美国费城当局屡屡出错？为什么美国费城当局屡屡出错？Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的

19、目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-目标目标 1、公共危机管理决策的目标、公共危机管理决策的目标 公共危机决策的目标服从于危机管理的公共危机决策的目标服从于危机管理的总目标，但危机决策系统还有其特殊的目总目标，但危机决策系统还有其特殊的目标。标。(1)危机决策的直接目标是追求对预案危机决策的直接目标是追求对预案的最优选择的最优选择。经过对各种方案的比较、评。经过对各种方案的比较、评估，选择使危机事件的最终处理估，选择使危机事件的最终处理结果损失结果损失最小、人的安全系数最高、技术人力资源最小、人的安全系数最高、技术人力资源投入成本最低而且能化害为利的方案投入成本最低而且

20、能化害为利的方案，是，是危机决策的最直接的价值取向。危机决策的最直接的价值取向。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-目标目标 (2)危机决策的危机决策的终极目标是人的安全与终极目标是人的安全与发展发展。这不仅是应急决策的最重要的目标，。这不仅是应急决策的最重要的目标，也是危机决策过程中对各种预案编制、评也是危机决策过程中对各种预案编制、评估、选择的最重要的价值标准。当时代高估、选择的最重要的价值标准。当时代高举起举起“人本主义人本主义”大旗时，作为社会公共大旗时，作为社会公共事务的核心管理者事务的核心管理者政府，其

21、所从事的政府，其所从事的现代管理、危机管理、危机决策的最终目现代管理、危机管理、危机决策的最终目标是为了人，为了人的安全，为了人的健标是为了人，为了人的安全，为了人的健康与素质的提高。康与素质的提高。v Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-目标目标 (3)危机决策的危机决策的过程目标是科学性过程目标是科学性。决策的科学性是。决策的科学性是实现上述直接目标与最终目标的根本保证。服从于系统总实现上述直接目标与最终目标的根本保证。服从于系统总目标，总目标下又有各自的子目标。目标，总目标下又有各自的子目标。子目标主要有以下

22、几种：子目标主要有以下几种：类级决策类级决策：追求信息全面及时收集、科学分析与准确：追求信息全面及时收集、科学分析与准确分类定级。分类定级。前置决策前置决策：追求对危急事件的成功阻截，在此基础上：追求对危急事件的成功阻截，在此基础上化害为利，进行有效开发。化害为利，进行有效开发。（现场）（现场）突发决策突发决策：追求对已发事件的有效控制，将危害削减：追求对已发事件的有效控制，将危害削减至最低水平，并杜绝续发危机的产生。至最低水平，并杜绝续发危机的产生。续发决策续发决策：追求对续发事件的有效控制，并杜绝新的：追求对续发事件的有效控制，并杜绝新的续发危机出现。续发危机出现。善后决策善后决策：追求正

23、常生活工作秩序的低成本快速恢复：追求正常生活工作秩序的低成本快速恢复重建重建。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式 2、公共危机管理决策的模式、公共危机管理决策的模式 （1）理性行为决策模式）理性行为决策模式 该该模式将国家作为单一的行为体，以人类的理性计算模式将国家作为单一的行为体，以人类的理性计算进行选择进行选择。根据这一模式，。根据这一模式，决策者设立明确的政治目标及决策者设立明确的政治目标及其优先次序，选定实现目标的手段，并设想各种选择的结其优先次序，选定实现目标的手段，并设想各种选择的结果。果。但

24、是理性模式最明显的缺点是，决策往往不具备选择但是理性模式最明显的缺点是，决策往往不具备选择所需要的各种最佳条件，而且决策者也不可能总是能作出所需要的各种最佳条件，而且决策者也不可能总是能作出各种完全理性选择。于是，人们就寻求各种完全理性选择。于是，人们就寻求一种既能坚持理性一种既能坚持理性决策方法又比较切实可行的方法决策方法又比较切实可行的方法“有限理性法有限理性法”。它它有两种主要模式：有两种主要模式：“次佳决策模式次佳决策模式”和和“满意决策模式满意决策模式”，两种模式不再坚持两种模式不再坚持“最佳最佳”，一种是愿意采用，一种是愿意采用“次佳次佳”乃至乃至“再次佳再次佳”的标准，另一种是采

25、用的标准，另一种是采用“满意满意”的标准。的标准。（退而求其次）（退而求其次）Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式 （2）组织过程决策模式组织过程决策模式 该模式认为决策是基于组织内标准作业该模式认为决策是基于组织内标准作业程序的一种机械或半机械过程的产物，是程序的一种机械或半机械过程的产物，是各种组织间各种组织间竞争和妥协竞争和妥协的结果，是国家利的结果，是国家利益、部门利益和政治目标的益、部门利益和政治目标的平衡结果平衡结果。国国家决策者常为官僚机器所左右，而且政府家决策者常为官僚机器所左右，而且政府没

26、有相应的组织应对突发问题，决策部门没有相应的组织应对突发问题，决策部门缺乏多种选择，面临政府部门利益的激烈缺乏多种选择，面临政府部门利益的激烈争斗，难以解决政策的执行问题等争斗，难以解决政策的执行问题等。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式 （3）政府政治决策模式）政府政治决策模式 该模式认为决策是国家政府成员间讨价还价该模式认为决策是国家政府成员间讨价还价的产物，的产物，根据这一模式，关键者是总统、总理、根据这一模式，关键者是总统、总理、高级行政和立法部门领导，当然，政府外成员高级行政和立法部门领导，当然

27、，政府外成员(如如利益集团利益集团)有时也起重要作用有时也起重要作用。该模式强调三点：。该模式强调三点：其一是谁参与决策其一是谁参与决策；其二是决策参与者同面临的其二是决策参与者同面临的问题之间的利害关系问题之间的利害关系；其三是决策成员间如何调其三是决策成员间如何调整相互关系整相互关系。政府政治模式认为，。政府政治模式认为，决策参与者并决策参与者并不真正关心制定和执行最佳政策，而只关心其最不真正关心制定和执行最佳政策，而只关心其最佳政治利益和影响，因而常会导致政策的前后不佳政治利益和影响，因而常会导致政策的前后不一、目标不明乃至危险的结果。一、目标不明乃至危险的结果。Company Logo

28、第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式 （4）领袖和非理性行为体决策模式）领袖和非理性行为体决策模式 该模式认为，该模式认为，在非常时期在非常时期(如危机、群众政治如危机、群众政治和革命转变和革命转变)，常规模式不足以解释相关的决策，常规模式不足以解释相关的决策，最高领导人不同的个性、偏向、天赋和思想等都最高领导人不同的个性、偏向、天赋和思想等都会导致不同的决策会导致不同的决策。该模式强调领导人、追随者、该模式强调领导人、追随者、环境和目标四者的相互关系环境和目标四者的相互关系。但是，领导人的。但是，领导人的心心理或身体健康问题理或

29、身体健康问题、判断失误问题判断失误问题、缺乏制衡体缺乏制衡体制制等因素都会导致决策的非理性行为。等因素都会导致决策的非理性行为。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式 （5）精英团队决策模式）精英团队决策模式 该模式强调组成决策集团的精英人士具该模式强调组成决策集团的精英人士具有自己的信念体系、过滤系统和固定形象，有自己的信念体系、过滤系统和固定形象，以此来观察世界和作出判断以此来观察世界和作出判断。但是，作为。但是，作为个人，他们又难免有程度不同的错觉，如个人，他们又难免有程度不同的错觉，如一相情愿、持有成

30、见、非此即彼、相互对一相情愿、持有成见、非此即彼、相互对立，这些错觉都会造成决策失误。立，这些错觉都会造成决策失误。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式 （6）集体动力决策模式）集体动力决策模式 在危机决策过程中，由于少数决策者要在压在危机决策过程中，由于少数决策者要在压力大和时间紧的形势下做出关系重大的决定，人力大和时间紧的形势下做出关系重大的决定，人们易犯的错误之一是所谓们易犯的错误之一是所谓“集体动力集体动力”或被称为或被称为“随大流思想随大流思想”，即为避免承担个人责任而随大，即为避免承担个人责任而

31、随大流。流。随大流式的决策至少有六大缺陷：小范围讨随大流式的决策至少有六大缺陷：小范围讨论论限于少数的选择限于少数的选择；不能探讨多数认可决定的可；不能探讨多数认可决定的可能危险和缺点；能危险和缺点；拒绝评估原先提出过的不甚引人拒绝评估原先提出过的不甚引人注目的选择；注目的选择；不征求专家和外界的意见；不征求专家和外界的意见；只接受只接受赞同意见并排斥不同意见；赞同意见并排斥不同意见；很少考虑如何执行的很少考虑如何执行的问题。问题。（通安事件的负面影响通安事件的负面影响）Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-模式模式

32、 综上所述，综上所述，前三种模式前三种模式的重点在于的重点在于体体制上的分析制上的分析，后三种模式后三种模式则在于则在于个人因素个人因素的分析的分析。一些学者认为，在对危机管理进。一些学者认为，在对危机管理进行实例研究时，不应拘泥于某一模式。显行实例研究时，不应拘泥于某一模式。显而易见，而易见，任何一种模式都无法完全解释复任何一种模式都无法完全解释复杂的决策问题，但将其有机地综合起来，杂的决策问题，但将其有机地综合起来，则可以为我们提供一个探索危机决策本质则可以为我们提供一个探索危机决策本质和规律的窗口和规律的窗口。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公

33、共危机管理决策的目标、模式及执行机制-机制机制 3、公共危机管理决策的执行机制、公共危机管理决策的执行机制 执行是实现危机决策的重要途径，任执行是实现危机决策的重要途径，任何一项决策都不能离开准确有效的执行何一项决策都不能离开准确有效的执行，如果决策不能转变为实际行动，付诸实施，如果决策不能转变为实际行动，付诸实施，那只能是纸上谈兵。另外，那只能是纸上谈兵。另外，任何一项管理任何一项管理决策是否正确最终还要靠实践来检验决策是否正确最终还要靠实践来检验。对。对于公共危机管理来说，于公共危机管理来说，正确的决策还需要正确的决策还需要有行为规范、运转协调的执行机制来作保有行为规范、运转协调的执行机制

34、来作保证证。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制-机制机制 建立公共危机管理的执行机制，建立公共危机管理的执行机制，首先，要首先，要设立纵向指挥层面，每一级指挥层成立相应的功设立纵向指挥层面，每一级指挥层成立相应的功能性小组能性小组。每一级指挥层听从上一级指挥层的指。每一级指挥层听从上一级指挥层的指挥，对上一级指挥层负责，确保决策的顺利执行。挥，对上一级指挥层负责，确保决策的顺利执行。其次，建立分级执行机制其次，建立分级执行机制。公共危机如果是轻型公共危机如果是轻型的，可由基层指挥中心直接解决的，可由基层指挥中心直接

35、解决。当危机的破坏。当危机的破坏程度超出了基层指挥中心的救援能力时，成为中程度超出了基层指挥中心的救援能力时，成为中型的，由基层指挥中心负责向上一级指挥中心报型的，由基层指挥中心负责向上一级指挥中心报告。告。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制 常规的公共管理中，行政执行过程可常规的公共管理中，行政执行过程可以分为准备阶段、实施阶段和总结阶段以分为准备阶段、实施阶段和总结阶段。准备阶段准备阶段主要是进行主要是进行思想动员、物资准备思想动员、物资准备和组织落实和组织落实。实施阶段实施阶段主要有主要有制定计划、制定计划、

36、统一指挥、沟通与协调、控制与监督、检统一指挥、沟通与协调、控制与监督、检查与反馈查与反馈等环节。最后是等环节。最后是总结评估活动总结评估活动。公共危机管理的决策执行过程包括决策执公共危机管理的决策执行过程包括决策执行的计划、指挥和协调等过程。行的计划、指挥和协调等过程。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制 (1)决策执行的计划决策执行的计划。决策执行的计划决策执行的计划指根据实际情况，科学、及指根据实际情况，科学、及时地制定达到决策目标的行动方案。时地制定达到决策目标的行动方案。其内容主要有：其内容主要有：第一第一，

37、对决策总目标进行分，对决策总目标进行分解，分清目标结构主次，明确行动方向；解，分清目标结构主次，明确行动方向；第二第二，分析决策执行的主客观条件，编制决策执行的计分析决策执行的主客观条件，编制决策执行的计划，进行人力、物力、财力的统筹安排，合理配划，进行人力、物力、财力的统筹安排，合理配置资源；置资源；第三第三，确定时间期限，制定较为周密、，确定时间期限，制定较为周密、具体的行动措施；具体的行动措施；第四，第四，确定实施程序、方法及确定实施程序、方法及有关的具体制度，规定人员的岗位职责要求等。有关的具体制度，规定人员的岗位职责要求等。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标

38、、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制 (2)决策执行的指挥。决策执行的指挥。决策执行指挥是具有执行危机决策能力的领决策执行指挥是具有执行危机决策能力的领导者按照既定决策目标和计划，对下层管理活动导者按照既定决策目标和计划，对下层管理活动进行指示、引导、监督和控制的过程。进行指示、引导、监督和控制的过程。决策执行决策执行指挥是保证危机决策执行协调有序进行的重要手指挥是保证危机决策执行协调有序进行的重要手段段。在复杂的、涉及面广的公共危机管理中，管。在复杂的、涉及面广的公共危机管理中，管理工作往往层次多、分工细，各项管理措施理工作往往层次多、分工细，各项管理措施环环环环相扣、相互

39、制约相扣、相互制约，一环脱节就会影响全局。如果，一环脱节就会影响全局。如果没有强有力的指挥，整个决策执行过程就不可能没有强有力的指挥，整个决策执行过程就不可能有序有节奏地进行。有序有节奏地进行。Company Logo第二节第二节 公共危机管理决策的目标、模式及执行机制公共危机管理决策的目标、模式及执行机制 (3)决策执行的协调。决策执行的协调。协调是指在管理过程中，不同的管理主体为协调是指在管理过程中，不同的管理主体为了达到共同的目标，了达到共同的目标，在决策执行过程中建立相互在决策执行过程中建立相互信任、互助合作、配合默契的良好关系，有效地信任、互助合作、配合默契的良好关系，有效地实现危机

40、决策目标以及为此目标而制定的相关管实现危机决策目标以及为此目标而制定的相关管理活动理活动。决策执行中的协调，。决策执行中的协调，可以避免不同管理可以避免不同管理部门和管理人员之间发生扯皮、互相推诿的现象，部门和管理人员之间发生扯皮、互相推诿的现象，避免内耗，达到和谐一致，保证管理工作的有序避免内耗，达到和谐一致，保证管理工作的有序运转，提高工作效率运转，提高工作效率。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件 1、公共危机管理决策的先决条件、公共危机管理决策的先决条件 公共危机管理决策与整个国家的发展、社会制公共危机管理决策与整个国家的发展、

41、社会制度的变迁和个体的进步都是密切相关的，必须搞好度的变迁和个体的进步都是密切相关的，必须搞好相关配套措施的建设。相关配套措施的建设。（1）法制环境的发展。法制环境的发展。加速决策的责任立法加速决策的责任立法和决策程序的立法进程，用法制化的方式明确危机和决策程序的立法进程，用法制化的方式明确危机决策各方的责、权、利决策各方的责、权、利；加快新闻立法和信息披露加快新闻立法和信息披露机制建设，保持适度的新闻自由，创造媒体公正介机制建设，保持适度的新闻自由，创造媒体公正介入危机报道的秩序入危机报道的秩序。（2）社会参与机制的完善。社会参与机制的完善。建立和完善听证建立和完善听证制度、新闻监督制度，制

42、度、新闻监督制度，利用网络技术等手段利用网络技术等手段，提高提高危机决策的公开化、程序化、透明化程度危机决策的公开化、程序化、透明化程度；培育非培育非政府组织，政府组织，加强基层民主建设加强基层民主建设。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件 （2）危机状态下的决策面临的不良环境与条件：）危机状态下的决策面临的不良环境与条件：、时间紧迫时间紧迫 常规决策中，正式的决策方案出台之前，决策者往往常规决策中，正式的决策方案出台之前，决策者往往可以有充足的时间对所制定的决策草案进行反复的修改。可以有充足的时间对所制定的决策草案进行反复的修改。在危

43、机状态下，危机的紧迫性要求政府决策具有果断性。在危机状态下，危机的紧迫性要求政府决策具有果断性。政府决策者对于危机的处理，只有有限的反应时间，政府决策者对于危机的处理，只有有限的反应时间，因为因为事件的突然爆发，迫使决策者事件的突然爆发，迫使决策者必须以有限的资源和信息为必须以有限的资源和信息为基础做出决策。基础做出决策。1979年美国三里岛核电站发生泄漏事故时，宾夕年美国三里岛核电站发生泄漏事故时，宾夕法尼亚州州长必须做出三里岛居民是否撤离现场的决定。法尼亚州州长必须做出三里岛居民是否撤离现场的决定。虽然快速决策可能会影响政府决策的质量，但如果政府决虽然快速决策可能会影响政府决策的质量，但如

44、果政府决策不果断，将会带来更为消极的后果策不果断，将会带来更为消极的后果。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件 1992年印度遇到独立以来最为严重的一次宗教冲年印度遇到独立以来最为严重的一次宗教冲突突印度教和穆斯林的寺庙之争，政府处理不够及时果印度教和穆斯林的寺庙之争，政府处理不够及时果断，导致全国规模的骚乱，严重影响了印度政府的形象断，导致全国规模的骚乱，严重影响了印度政府的形象。19791981年美国卡特总统对美伊人质危机的处理以年美国卡特总统对美伊人质危机的处理以及及2001年日本首相森喜朗对美国核潜艇撞沉日本年日本首相森喜朗对美

45、国核潜艇撞沉日本“爱媛爱媛号号”渔业实习船事故的应对，都是由于危机决策不够及时渔业实习船事故的应对，都是由于危机决策不够及时而遭到民众和舆论的普遍批评。而遭到民众和舆论的普遍批评。因此，不确定状态下政府进行危机决策，决策者应因此，不确定状态下政府进行危机决策，决策者应当掌握时间第一的原则具有应对各种危机所应有的敏锐的当掌握时间第一的原则具有应对各种危机所应有的敏锐的洞察力，恰当估计形势，快速应变，及时疏导，果断地依洞察力，恰当估计形势，快速应变，及时疏导，果断地依法处理，有效控制危机状态的区域，谨防事态扩大，将危法处理，有效控制危机状态的区域，谨防事态扩大，将危机消除在始发阶段，制止危机状态的

46、蔓延。机消除在始发阶段，制止危机状态的蔓延。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件 、信息有限信息有限 常规决策常规决策时，决策者对社会问题的认识相对时，决策者对社会问题的认识相对来说是全面的和深刻的，决策者来说是全面的和深刻的，决策者可以通过民主协可以通过民主协商的方式尽可能地了解政策受众的意见，决策者商的方式尽可能地了解政策受众的意见，决策者团体内部也可以进行充分的讨论和辩论，甚至还团体内部也可以进行充分的讨论和辩论，甚至还可以采取追踪决策的方法对原有的决策方案进行可以采取追踪决策的方法对原有的决策方案进行修改。修改。特别是随着新技术

47、和电子计算机的运用，特别是随着新技术和电子计算机的运用，现代管理信息系统的规范运用使得决策者在作出现代管理信息系统的规范运用使得决策者在作出最终决定之前可以对决策草案进行详细的分析。最终决定之前可以对决策草案进行详细的分析。但危机管理决策绝没有常规决策那么从容。但危机管理决策绝没有常规决策那么从容。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件v危机决策信息的有限性主要表现为以下三个方面：危机决策信息的有限性主要表现为以下三个方面：信息不完全信息不完全。危机状态下，很多危机信息是随着危危机状态下，很多危机信息是随着危机事态的发展而演变的机事态的发

48、展而演变的，因此，决策者需要适时更新危机，因此，决策者需要适时更新危机信息。但在危机情境下，由于时间的紧迫性，决策者不可信息。但在危机情境下，由于时间的紧迫性，决策者不可能在非常有限的时间内掌握和控制所有的事态发展的信息。能在非常有限的时间内掌握和控制所有的事态发展的信息。如美国如美国“911”恐怖袭击事件发生后，目击者可以确定恐怖袭击事件发生后，目击者可以确定的是，纽约和华盛顿的主要建筑物接连遭到袭击，的是，纽约和华盛顿的主要建筑物接连遭到袭击，但究竟但究竟是哪个恐怖主义分子策划了这起事件，是哪个恐怖主义分子策划了这起事件，恐怖分子下一步可恐怖分子下一步可能的袭击目标是什么，能的袭击目标是什

49、么，恐怖袭击中死亡、失踪和伤亡人员恐怖袭击中死亡、失踪和伤亡人员的具体数目和情况如何的具体数目和情况如何等等，这些对决策者来说极其重要等等，这些对决策者来说极其重要的信息在事发当时是不可能完全获悉的，到事故现场后情的信息在事发当时是不可能完全获悉的，到事故现场后情况才有了好转。况才有了好转。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件 信息不及时。信息不及时。由于危机事态发展的急由于危机事态发展的急剧变化性，而且危机信息要从事发现场传剧变化性，而且危机信息要从事发现场传输到危机指挥决策机构，中间还要经历几输到危机指挥决策机构，中间还要经历几个组

50、织的中介运作，因此，最高决策者对个组织的中介运作，因此，最高决策者对危机信息的掌握和控制就会有滞后。危机信息的掌握和控制就会有滞后。如如01年发生的美国核潜艇撞沉日本年发生的美国核潜艇撞沉日本“爱媛号爱媛号”渔业实习船事故是上午渔业实习船事故是上午8:45，但日本首相，但日本首相森喜朗上午森喜朗上午10:40接到第一次事故报告；接到第一次事故报告；87年菲律宾发生两船相撞特大海难事故，年菲律宾发生两船相撞特大海难事故，但但8个小时之后菲律宾政府才获悉海难噩耗。个小时之后菲律宾政府才获悉海难噩耗。Company Logo第三节第三节 公共危机管理决策的环境与条件公共危机管理决策的环境与条件 信息