企业新管理策划高级培训资料.pptx

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1、 新新新新管管管管理理理理策策策策画画画画 静以静以静以静以修身修身修身修身 动以立动以立动以立动以立世世世世全国个私协系统高级培训班全国个私协系统高级培训班 1静而后能安，安而后能虑，静而后能安，安而后能虑，静而后能安，安而后能虑，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。虑而后能得。虑而后能得。虑而后能得。古之欲明明德于天下者古之欲明明德于天下者古之欲明明德于天下者古之欲明明德于天下者古之欲明明德于天下者古之欲明明德于天下者先先先先先先修其身修其身修其身修其身修其身修其身先正其心先正其心先正其心先正其心先正其心先正其心先诚其意先诚其意先诚其意先诚其意先诚其意先诚其意先先先先先先致其知致其知致其知

2、致其知致其知致其知培训目的培训目的培训目的培训目的培训目的培训目的交流一些新理念。交流一些新理念。交流一些新理念。交流一些新理念。尝试一些新方法。尝试一些新方法。尝试一些新方法。尝试一些新方法。1.1.认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理2.2.静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术3.3.动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内

3、容1.1.1.什么是管理？什么是管理？什么是管理？什么是管理？什么是管理？什么是管理？2.2.2.管理的二不全：管人与理事。管理的二不全：管人与理事。管理的二不全：管人与理事。管理的二不全：管人与理事。管理的二不全：管人与理事。管理的二不全：管人与理事。3.3.3.管理的三有限：资源。沟通。方法。管理的三有限：资源。沟通。方法。管理的三有限：资源。沟通。方法。管理的三有限：资源。沟通。方法。管理的三有限：资源。沟通。方法。管理的三有限：资源。沟通。方法。4.4.4.管理的七要领：管理的七要领：管理的七要领：管理的七要领：管理的七要领：管理的七要领：6W1H6W1H6W1H。管管管管 理理理理理

4、事理事理事理事 和和和和 管人管人管人管人鱼与熊掌鱼与熊掌 一只熊掌可以换好多条鱼一只熊掌可以换好多条鱼 美国破产企业的美国破产企业的美国破产企业的美国破产企业的90%90%中国亏损企业的中国亏损企业的中国亏损企业的中国亏损企业的80%80%是因为管理不善。是因为管理不善。是因为管理不善。是因为管理不善。2 2 2 2、管理危机、管理危机、管理危机、管理危机4 4 4 4、文化危机、文化危机、文化危机、文化危机1 1 1 1、生存危机、生存危机、生存危机、生存危机3 3 3 3、竞争危机、竞争危机、竞争危机、竞争危机运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标运用有

5、限资源实现组织目标资源有限资源有限 资金资金人才人才技术技术渠道渠道关系关系运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标职职 位位总经理总经理总经理总经理原始信息原始信息 流失率流失率分管副总分管副总分管副总分管副总区域经理区域经理区域经理区域经理部门经理部门经理部门经理部门经理主管主管主管主管员工员工员工员工100%100%66%66%34%34%56%56%44%44%40%40%60%60%30%30%70%70%20%20%80%80%沟通有限沟通有限 运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标运用有限资源实现组织目标运用有限资

6、源实现组织目标方法有限方法有限 四拍型决策四拍型决策没有圆没有圆法法管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1HWhoWhoWhomWhomWhatWhatWhyWhyWhereWhereWhenWhenHowHow谁是老板？老板是谁？谁是老板？老板是谁？1 1、2 2、3 3、4 4、什么是最佳动力？什么是最佳动力？什么是最佳动力？什么是最佳动力？管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H能力能力层次层次管理能力管理能力管理能力管理能力%人际能力人际能力人际能力人际能力%业务能力业务能力业务能力业务能力%高层干部473518中层干部314227基层干

7、部183547你不要问员工有没有听你的话，你不要问员工有没有听你的话，你不要问员工有没有听你的话，你不要问员工有没有听你的话，你先问问你有没有听员工的话。你先问问你有没有听员工的话。你先问问你有没有听员工的话。你先问问你有没有听员工的话。吴仁宝吴仁宝画好圈子、用对棋子、让出位子；画好圈子、用对棋子、让出位子；给足面子、做好镜子、立正牌子；给足面子、做好镜子、立正牌子；摆好凳子、搭好梯子、常换卷子；摆好凳子、搭好梯子、常换卷子；挖出金子、严惩虫子、用好刀子；挖出金子、严惩虫子、用好刀子；明细票子、放出银子、做大局子；明细票子、放出银子、做大局子；赛出路子、施恩臣子、感谢卒子。赛出路子、施恩臣子、

8、感谢卒子。流传：十八子老板流传：十八子老板流传：十八子老板流传：十八子老板员工是谁？员工是谁？管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H1 1、五湖四海、五湖四海2 2、五颜六色、五颜六色3 3、八面来风、八面来风4 4、八仙过海、八仙过海 臣朔少失父母，长养兄嫂。年十三学书，三冬文史臣朔少失父母，长养兄嫂。年十三学书，三冬文史臣朔少失父母，长养兄嫂。年十三学书，三冬文史臣朔少失父母，长养兄嫂。年十三学书，三冬文史足用。十五学击剑。十六学诗书，诵二十二足用。十五学击剑。十六学诗书，诵二十二足用。十五学击剑。十六学诗书，诵二十二足用。十五学击剑。十六学诗书，诵二十二万言。十

9、九学孙吴兵法，战阵之具，钲鼓之教，亦诵万言。十九学孙吴兵法，战阵之具，钲鼓之教，亦诵万言。十九学孙吴兵法，战阵之具，钲鼓之教，亦诵万言。十九学孙吴兵法，战阵之具，钲鼓之教，亦诵二十二万言。凡臣朔固已诵四十四万言，又常服子路二十二万言。凡臣朔固已诵四十四万言，又常服子路二十二万言。凡臣朔固已诵四十四万言，又常服子路二十二万言。凡臣朔固已诵四十四万言，又常服子路之言。臣朔年二十二，长九尺三寸，目若悬珠，齿若之言。臣朔年二十二，长九尺三寸，目若悬珠，齿若之言。臣朔年二十二，长九尺三寸，目若悬珠，齿若之言。臣朔年二十二，长九尺三寸，目若悬珠，齿若编贝。勇若孟贲，捷若庆忌，廉若鲍叔，信若尾生。编贝。勇若

10、孟贲，捷若庆忌，廉若鲍叔，信若尾生。编贝。勇若孟贲，捷若庆忌，廉若鲍叔，信若尾生。编贝。勇若孟贲，捷若庆忌，廉若鲍叔，信若尾生。若此，可以为天子大臣矣。臣朔昧死再拜以闻。若此，可以为天子大臣矣。臣朔昧死再拜以闻。若此，可以为天子大臣矣。臣朔昧死再拜以闻。若此，可以为天子大臣矣。臣朔昧死再拜以闻。配称！配称！配称！配称！感性感性感性理性理性理性优柔优柔优柔率直率直率直和平型和平型和平型和平型听故事的人听故事的人听故事的人听故事的人活泼活泼活泼活泼型型型型讲故事的人讲故事的人讲故事的人讲故事的人力量型力量型力量型力量型产生故事的人产生故事的人产生故事的人产生故事的人完美型完美型完美型完美型分析故事

11、的人分析故事的人分析故事的人分析故事的人员工是谁？员工是谁？管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H 只要领导在，员工就会好好干；只要领导在，员工就会好好干；领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；领导定计划，员工按照计划干；领导定计划，员工按照计划干；领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；领导定方向，员工形成团队干！领导定方向，员工形成团队干！管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H管什么？管什么？管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H管理：管理：发布可执行的命令。发布可执行的命令。为

12、什么？为什么？管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H目标目标!目标目标!目标目标!我们有什么样的目标？我们有什么样的目标？我们怎么得到目标？我们怎么得到目标？A.A.在在在在20062006年实现销售额年实现销售额年实现销售额年实现销售额5050亿。亿。亿。亿。B.B.成为最优秀的商用计算机和成为最优秀的商用计算机和成为最优秀的商用计算机和成为最优秀的商用计算机和商用计算机服务器供应商。商用计算机服务器供应商。商用计算机服务器供应商。商用计算机服务器供应商。C.C.顾客第一，服务至上。顾客第一，服务至上。顾客第一，服务至上。顾客第一，服务至上。为什么？为什么？管理七要

13、领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H目标与目的目标与目的 目标管理目标管理 我们怎么得到目标？我们怎么得到目标？让我们做的更好让我们做的更好让我们做的更好只要你想只要你想只要你想目标：仅仅是口号吗？目标：仅仅是口号吗？目标：仅仅是口号吗？目标：仅仅是口号吗？中国第一，世界第一中国第一，世界第一中国第一，世界第一环境地点环境地点管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H地区差别。地区差别。环境约束。环境约束。时间背景时间背景管理七要领：管理七要领：管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H速度速度快鱼不心苦快鱼不心苦方法过程方法过程管理七要领：管理七要领：

14、管理七要领：管理七要领：6W1H6W1H1.1.思想沟通思想沟通2.2.奖惩措施奖惩措施3.3.制度流程制度流程StrategyStrategySkillsSkillsSystemsSystemsStaffStaffShared Shared valuesvaluesStructureStructureStyleStyleStyleStyle万万万万老老老老师师师师说说说说末流的企业烧钞票。末流的企业烧钞票。末流的企业烧钞票。末流的企业烧钞票。末流的企业烧钞票。末流的企业烧钞票。三流的企业定绩效。三流的企业定绩效。三流的企业定绩效。三流的企业定绩效。三流的企业定绩效。三流的企业定绩效。二流的企

15、业喊口号。二流的企业喊口号。二流的企业喊口号。二流的企业喊口号。二流的企业喊口号。二流的企业喊口号。一流的企业办学校。一流的企业办学校。一流的企业办学校。一流的企业办学校。一流的企业办学校。一流的企业办学校。超级的企业办宗教。超级的企业办宗教。超级的企业办宗教。超级的企业办宗教。超级的企业办宗教。超级的企业办宗教。1.1.认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理2.2.静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术3.3.动管理：沟通与习惯动管理：沟通与

16、习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯静管理：科学与技术静管理：科学与技术1.1.1.一百年的经验与理论。一百年的经验与理论。一百年的经验与理论。一百年的经验与理论。一百年的经验与理论。一百年的经验与理论。2.2.2.规章制度与绩效考核。规章制度与绩效考核。规章制度与绩效考核。规章制度与绩效考核。规章制度与绩效考核。规章制度与绩效考核。3.3.3.现代管理工具与创新。现代管理工具与创新。现代管理工具与创新。现代管理工具与创新。现代管理工具与创新。现代管理工具与创新。一百年的经验与理论一百年的经验与理论一百年的经验与理论一百年的经验与理论 19111911年

17、年 FW FW泰罗泰罗 科学管理原理科学管理原理 19161916年年 亨利亨利 法约尔法约尔 工业管理与一般管理工业管理与一般管理 19431943年年 A A马斯洛马斯洛 需求五层次论需求五层次论 19571957年年 麦格雷戈麦格雷戈 X X理论理论 Y Y理论理论 19661966年年 彼得彼得 德鲁克德鲁克 有效的管理有效的管理 19821982年年 汤姆汤姆 彼得斯彼得斯 成功之路成功之路 19901990年年 彼得彼得 圣吉圣吉 第五项修炼第五项修炼一百年的经验与理论一百年的经验与理论一百年的经验与理论一百年的经验与理论目目 标标目目 标标短期内股东价值最大化短期内股东价值最大化

18、为企业文化注入新的活力为企业文化注入新的活力方方 法法方方 法法精简人员，规划控制精简人员，规划控制变卖资产业务重组变卖资产业务重组学习学习组织扁平化组织扁平化自下而上鼓励参与自下而上鼓励参与重重 点点重重 点点组织、结构和系统组织、结构和系统企业文化、员工态度和行为企业文化、员工态度和行为激激 励励激激 励励以物质奖励为主以物质奖励为主责任感激励，辅以物质奖励责任感激励，辅以物质奖励结结 果果结结 果果短期内成功，可能损害短期内成功，可能损害组织长期发展能力组织长期发展能力培养更精强团队，但时间较长培养更精强团队，但时间较长规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效

19、考核1.1.管理制度建设有时机。管理制度建设有时机。2.2.管理制度建设有层次。管理制度建设有层次。3.3.管理制度建设有系统。管理制度建设有系统。4.4.管理制度建设有原则。管理制度建设有原则。制度管理制度管理规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核1.1.目的目的2.2.依据依据3.3.对象对象4.4.内容内容5.5.权属权属6.6.责任责任7.7.评价评价8.8.奖惩奖惩制度管理制度管理规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核制度管理制度管理 责权利统一责权利统一 有管理事件对应有管理事件对应 简略明确简略明确案例示范法案例

20、示范法案例示范法案例示范法等级分级法等级分级法等级分级法等级分级法民主公决法民主公决法民主公决法民主公决法规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核绩效考评首先是一种意识。绩效考评首先是一种意识。员工不是比报酬，而是比超越别人。员工不是比报酬，而是比超越别人。影响员工绩效的七大因素影响员工绩效的七大因素影响员工绩效的七大因素影响员工绩效的七大因素因素一因素一 个人兴趣个人兴趣因素二因素二 与岗位的适应性与岗位的适应性因素三因素三 是否感到公平是否感到公平因素四因素四 公司的激励公司的激励因素五因素五 公司考核体系的影响公司考核体系的影响因素六因素六 工作环境工作环

21、境因素七因素七 是否有相应的培训及培训的效果是否有相应的培训及培训的效果明确考核的目的明确考核的目的明确考核的目的明确考核的目的明确考核的目的明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评制度确定考评制度确定考评制度确定考评制度确定考评制度确定考评指标确定考评指标确定考评指标确定考评指标确定考评指标确定考评指标确定工作计划确定工作计划确定工作计划确定工作计划确定工作计划确定工作计划考评内容考评对象考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员绩效考核四要素绩效考核四要素工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力个性表现个性表现绩绩勤勤德德能能

22、规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核规章制度与绩效考核 绩效管理的目标是根据企业绩效管理的目标是根据企业绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，的发展战略目标而制定的，的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进从而确保通过绩效管理推进从而确保通过绩效管理推进部门及员工的行为能够与公部门及员工的行为能够与公部门及员工的行为能够与公司整体发展目标相一致。司整体发展目标相一致。司整体发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效公司管理层需要定期对绩效公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企管理指标进行审视，针对企管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相业发

23、展中存在的问题作出相业发展中存在的问题作出相应调整应调整应调整 绩效管理目标包括短期和长绩效管理目标包括短期和长绩效管理目标包括短期和长期目标期目标期目标 关键评估指标关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)(KPIs)是量化是量化是量化的绩效衡量标准，用来监控的绩效衡量标准，用来监控的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程向企业战略目标迈进的进程向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)(KPIs)是沟通是沟通是沟通业务结果的主要方法业务结果的主要方法业务结果的主要方法 KPIs KPIs KPIs 的长期目标或短期目的长期目标或短

24、期目的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的标，都是保证注重于企业的标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进持续和突破性的改进持续和突破性的改进绩效考评目标绩效考评目标绩效考评目标绩效考评目标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)(KPIs)(KPIs)(KPIs)设定设定设定设定设定设定 KPI KPI KPI 是整个绩效管理循环的起点和核心是整个绩效管理循环的起点和核心是整个绩效管理循环的起点和核心是整个绩效管理循环的起点和核心是整个绩效管理循环的起点和核心是整个绩效管理循环的起点和核心绩效考核的五大步骤绩效考核的五大步骤绩效考核的五大步骤绩效考核的五大步骤1.1

25、.制定绩效评估计划制定绩效评估计划2.2.确定评估的标准和方法。确定评估的标准和方法。3.3.收集考评记录数据。收集考评记录数据。4.4.进行分析评估。进行分析评估。5.5.评估结果运用。评估结果运用。目的目的/目标目标/对象对象/内容内容/时间时间 绩效考核的两大标准绩效考核的两大标准绩效考核的两大标准绩效考核的两大标准考评标准可分为绝对标准和相对标准，更多宜采取绝对标准。考评标准可分为绝对标准和相对标准，更多宜采取绝对标准。绝对标准，如出勤率，废品率，文化程度等客观现实为依据，绝对标准，如出勤率，废品率，文化程度等客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。绝对标准而不以

26、考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。绝对标准又可分为业绩标准，行为标准和任职资格标准三大类。又可分为业绩标准，行为标准和任职资格标准三大类。相对标准，如在评选先进时，规定相对标准，如在评选先进时，规定10%10%的员工可选为各级先进，的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工做出能对每一个员工做出“行行”或者或者“不行不行”的评价。的评价。对下属的考核对下属的考核对下属的考核对下属的

27、考核 工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩数数数数 量量量量满足计划的进度要求完成任务满足计划的进度要求完成任务实际完成的任务量实际完成的任务量满足规定的质量要求满足规定的质量要求残次品率残次品率质质质质 量量量量行 业 标 准行 业 标 准国 际 标 准国 际 标 准企 业 标 准企 业 标 准成成成成 本本本本人力人力/材料材料/机械机械/设备等生产资源设备等生产资源 预算或计划成本预算或计划成本时时时时 间间间间 预算或计划时间预算或计划时间考核原则：最低的投入最高的产出考核原则：最低的投入最高的产出考核原则：最低的投入最高的产出考核原则：最低的投入最高的产出对下属的考核对下

28、属的考核对下属的考核对下属的考核 工作能力工作能力工作能力工作能力工作能力工作能力计划能力计划能力计划能力计划能力组织能力组织能力组织能力组织能力协调能力协调能力协调能力协调能力领导能力领导能力领导能力领导能力工作经验工作经验工作经验工作经验依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。依据发展要求、机会和不利因素进行策划，清楚各方面关依据发展要求、机会和不利因素进行策划，清楚各方面关系，依据现实需要和计划做出选择，及时决策、调配各种

29、系，依据现实需要和计划做出选择，及时决策、调配各种资源。资源。依据需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出依据需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。带领团队高效完成组织任务，工作过程中对下属进行积极带领团队高效完成组织任务，工作过程中对下属进行积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大发挥。发挥。对工作的态度稳定，工作中表现的习惯行为成熟；对行业对工作的态度稳定，工作中表现的习惯行为成熟；对行业状况精通，在工作过程中积累

30、的工作思路、方法很多，并状况精通，在工作过程中积累的工作思路、方法很多，并且能够解决实际问题。且能够解决实际问题。对下属的考核对下属的考核对下属的考核对下属的考核 工作态度工作态度工作态度工作态度工作态度工作态度责任心责任心责任心责任心合作态度合作态度合作态度合作态度对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行组织的各项规章制度、维护组织利益，对违组织的各项规章制度、维护组织利益，对违反制度的行为能够坚决制止。反制度的行为能够坚决制止。主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以大局为重，具有与他注重

31、团队的整体利益，以大局为重，具有与他人主动沟通的意识。人主动沟通的意识。对下属的考核对下属的考核对下属的考核对下属的考核 个性特征个性特征个性特征个性特征个性特征个性特征情绪稳定性情绪稳定性情绪稳定性情绪稳定性尊重他人尊重他人尊重他人尊重他人在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有意在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静，可挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静，可以控制自己的发泄欲望。以控制自己的发泄欲望。认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注意认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注意场合与情绪力度，为他人工作提供方便条件。场合与情绪力度，为他人工作提供

32、方便条件。现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新战略工具战略工具 SWOT SWOT分析模型分析模型 安索夫矩阵安索夫矩阵 波特五力分析模型波特五力分析模型 GE GE矩阵矩阵SWOTSWOTSWOT：最普及的策略分析工具：最普及的策略分析工具：最普及的策略分析工具安索夫矩阵安索夫矩阵市场渗透市场渗透产品延伸产品延伸市场开发市场开发多元化经营多元化经营现有产品现有产品现有产品现有产品现有产品现有产品新产品新产品新产品新产品新产品新产品现现现现现现有有有有有有市市市市市市场场场场场场新新新新新新市市市市市市场场场场场场波特竞争五力模型波特竞争五力模型红红 海海G

33、EGE投资策略模型投资策略模型新新 7S 7S 战略原则战略原则Richard A.DAveniRichard A.DAveni提出的提出的“超强竞争理论超强竞争理论”（Hypercompetition)Hypercompetition)。新新7S7S原则的经营思维架构，具体包括：原则的经营思维架构，具体包括：更高客户满意度（更高客户满意度（Superior Stake-holder SatisfactionSuperior Stake-holder Satisfaction）；）；战略预测（战略预测（Strategic SoothsayingStrategic Soothsaying）；）；

34、速度（速度（Speed capabilitySpeed capability）；）；出其不意的定位（出其不意的定位（Surprise Handling capabilitySurprise Handling capability）；）；改变竞争规则（改变竞争规则（Shifting the Rules of CompetitionShifting the Rules of Competition）；）；宣示战略意图（宣示战略意图（Signal Strategic IntentSignal Strategic Intent）；）；持续不断的策略冲击（持续不断的策略冲击（Simultaneous a

35、nd Sequential Strategic Simultaneous and Sequential Strategic ThrustsThrusts）。）。现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新管理工具管理工具 项目管理项目管理PMPPMP 平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC 全面质量管理全面质量管理TQMTQM 信息化管理信息化管理现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新5S-6S-7S-5S-6S-7S-5S-6S-7S-看板管理看板管理看板管理ISO9001/ISO14001/OHSAS18000/SA8000ISO90

36、01/ISO14001/OHSAS18000/SA8000ISO9001/ISO14001/OHSAS18000/SA8000MRPMRPMRP /SCM/ERP/CRM/SCM/ERP/CRM/SCM/ERP/CRMJIT/LP/6SIGMAJIT/LP/6SIGMAJIT/LP/6SIGMACE QS GMP HACCP GAPCE QS GMP HACCP GAPCE QS GMP HACCP GAP管理工具管理工具现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新现代管理工具与创新营销工具营销工具1.1.1.生产一种新的产品生产一种新的产品生产一种新的产品2.2.2.采用一种新技术

37、、生产方式、工艺流程采用一种新技术、生产方式、工艺流程采用一种新技术、生产方式、工艺流程3.3.3.开辟新的市场开辟新的市场开辟新的市场4.4.4.开拓并利用原材料或半成品的新的供应来源开拓并利用原材料或半成品的新的供应来源开拓并利用原材料或半成品的新的供应来源5.5.5.采用新的生产组织形式或管理方式采用新的生产组织形式或管理方式采用新的生产组织形式或管理方式管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新创新思维创新思维 愿望。突破。愿望。突破。创新思维的两大障碍创新思维的两大障碍 发散思维，聚敛思维发散思维，聚敛思维 创新思维的四大步骤创新思维的四大步骤管

38、理的创新管理的创新管理的创新管理的创新创新方法创新方法1.1.模板模仿法模板模仿法2.2.罗列细分法罗列细分法3.3.整合求异法整合求异法4.4.重点强化法重点强化法5.5.借势增值法借势增值法6.6.逆向变通法逆向变通法7.7.连环伏笔法连环伏笔法管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新创新机制创新机制1.1.意外之事：意外的成功意外之事：意外的成功/失败意外的外在事件失败意外的外在事件2.2.不一致之事：现实与设想的或推测的不一致不一致之事：现实与设想的或推测的不一致3.3.基于程序需要的创新基于程序需要的创新4.4.每个人都未注意的工业结构和市场结构的变化每个人都未注意的工业结构和市场结

39、构的变化5.5.人口的变化人口的变化6.6.认知、情绪及意义上的变化认知、情绪及意义上的变化7.7.新知识，包括科学和非科学的新知识，包括科学和非科学的管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新 “创造性毁灭创造性毁灭”是所有变革的基本原则。不是所有变革的基本原则。不要要 误以为创意思维只是大企业的专利，也不要误以为误以为创意思维只是大企业的专利，也不要误以为只有在重大问题上才值得我们绞尽脑汁去思索；在社只有在重大问题上才值得我们绞尽脑汁去思索；在社会的任何一个角落，在我们日常生活的每时每刻，创会的任何一个角落，在我们日常生活的每时每刻，创意思维都能够施展手脚，并且都能够获得应得的报偿。意思维都

40、能够施展手脚，并且都能够获得应得的报偿。1982 1982年度世界风流人物：他（指乔布斯）作为一年度世界风流人物：他（指乔布斯）作为一个初学者唯有义无反顾地向前迈进，因为他没有个初学者唯有义无反顾地向前迈进，因为他没有“渊渊博的知识博的知识”和和“丰富的经验丰富的经验”的限制，反而他成了的限制，反而他成了“工业革命以来最重要的创新者之一。工业革命以来最重要的创新者之一。”伟大的创新从伟大的创新从不需要按部就班，乔布斯，他的创造力证实了自身的不需要按部就班，乔布斯，他的创造力证实了自身的价值。价值。如果人们只承认常规，一个民族便已死亡。我们必如果人们只承认常规，一个民族便已死亡。我们必须为我们自

41、己而发现真理。须为我们自己而发现真理。时代周刊时代周刊时代周刊时代周刊时代周刊时代周刊管理的创新管理的创新管理的创新管理的创新“创新创新创新”是一种组织功能，是一种组织功能，是一种组织功能，而非创意活动或脑力激荡；而非创意活动或脑力激荡；而非创意活动或脑力激荡；组织应该使组织应该使组织应该使“创新创新创新”成为例成为例成为例行性的流程，并能持续产生行性的流程，并能持续产生行性的流程，并能持续产生新价值；创新的观念和行为新价值；创新的观念和行为新价值；创新的观念和行为应该像瀑布一样倾泻到每个应该像瀑布一样倾泻到每个应该像瀑布一样倾泻到每个部门，使整个组织发挥出如部门，使整个组织发挥出如部门，使整

42、个组织发挥出如爵士乐队般爵士乐队般爵士乐队般“即兴演奏即兴演奏即兴演奏”的的的效果。效果。效果。1.1.认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理认知：如何理解新管理2.2.静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术静管理：科学与技术3.3.动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯动管理：沟通与习惯1.1.1.管理就是沟通，沟通成功在团队。管理就是沟通，沟通成功在团队。管理就是沟通，沟通成功在团队。管理就

43、是沟通，沟通成功在团队。管理就是沟通，沟通成功在团队。管理就是沟通，沟通成功在团队。2.2.2.言传不如身教，企业品质在老板。言传不如身教，企业品质在老板。言传不如身教，企业品质在老板。言传不如身教，企业品质在老板。言传不如身教，企业品质在老板。言传不如身教，企业品质在老板。3.3.3.习惯强于知识，执行力就是习惯。习惯强于知识，执行力就是习惯。习惯强于知识，执行力就是习惯。习惯强于知识，执行力就是习惯。习惯强于知识，执行力就是习惯。习惯强于知识，执行力就是习惯。沟通创造价值和利润沟通创造价值和利润沟通创造价值和利润沟通创造价值和利润沟通从自己开始；沟通从自己开始；没有沟通没有沟通 战略是纸上

44、之饼，战略是纸上之饼，策划是白日之梦。策划是白日之梦。知己者明，自胜者强知己者明，自胜者强知己者明，自胜者强知己者明，自胜者强愿望。信念。爱。热情。想象。希望。愿望。信念。爱。热情。想象。希望。愿望。信念。爱。热情。想象。希望。愿望。信念。爱。热情。想象。希望。恐惧。嫉妒。憎恶。报复。贪欲。愤怒。恐惧。嫉妒。憎恶。报复。贪欲。愤怒。恐惧。嫉妒。憎恶。报复。贪欲。愤怒。恐惧。嫉妒。憎恶。报复。贪欲。愤怒。“要说服他人，首先要说服自己要说服他人，首先要说服自己”。自我沟通技能的开发提升是成功管理的基本素质。自我沟通技能的开发提升是成功管理的基本素质。以内在沟通解决外在问题：目标在外部以内在沟通解决

45、外在问题：目标在外部自我自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：都是我的错？自我诊断：都是我的错？知己者明，自胜者强知己者明，自胜者强知己者明，自胜者强知己者明，自胜者强别别别别别别人人人人人人了了了了了了解解解解解解区域一区域一区域一区域一开放的自我开放的自我开放的自我开放的自我Open SelfOpen SelfOpen SelfOpen Self区域二区域二区域二区域二盲目的自我盲目的自我盲目的自我盲目的自我Blind SelfBlind SelfBlind SelfBlind Self区域三区域三区域三区域三隐藏的自我隐藏的自我隐藏的自我隐藏的

46、自我Hidden SelfHidden SelfHidden SelfHidden Self别别别别别别人人人人人人不不不不不不了了了了了了解解解解解解自己了解自己了解自己了解自己了解自己了解自己了解自己不了解自己不了解自己不了解自己不了解自己不了解自己不了解区域四区域四区域四区域四未知的自我未知的自我未知的自我未知的自我Unknown SelfUnknown SelfUnknown SelfUnknown SelfKnow YourselfKnow YourselfKnow YourselfKnow Yourself六种典型错误心态六种典型错误心态六种典型错误心态六种典型错误心态第一，我要胜

47、过别人；第一，我要胜过别人；第二，不愿意听别人数落我的过失；第二，不愿意听别人数落我的过失；第三，喜欢辩论；第三，喜欢辩论；第四，觉得自己比别人聪明；第四，觉得自己比别人聪明；第五，逞自己的威严；第五，逞自己的威严；第六，拒绝别人的建言，刚愎自用。第六，拒绝别人的建言，刚愎自用。现代管理就是沟通现代管理就是沟通现代管理就是沟通现代管理就是沟通对上沟通，对下沟通，点沟通，面沟通对上沟通，对下沟通，点沟通，面沟通平行沟通：供应商，经销商，竞争对手平行沟通：供应商，经销商，竞争对手政府沟通，传媒沟通，公众沟通政府沟通，传媒沟通，公众沟通国际沟通，跨文化沟通国际沟通，跨文化沟通 老板品质制约企业品质老

48、板品质制约企业品质老板品质制约企业品质老板品质制约企业品质老板的老板的“三气三气”：团队信心之源；：团队信心之源；老板的老板的“三常三常”：做事三大习惯；：做事三大习惯；从素质到气质：细节决定成败；从素质到气质：细节决定成败；成功老板有成功老板有“三气三气”：1.2.3.成功老板有成功老板有“三常三常”：1.2.3.气质就是影响力！气质就是影响力！1.站站 坐坐 走走 2.手手 身身 衣衣 3.看看 说说 笑笑 精准阐释，做写一致；精准阐释，做写一致；静态评判，结果为优；静态评判，结果为优；服从第一，点点衔接；服从第一，点点衔接；打造中国式企业执行力打造中国式企业执行力打造中国式企业执行力打造

49、中国式企业执行力周密，才没有意外！周密，才没有意外！周密，才没有意外！周密，才没有意外！写你所做，做你所写。写你所做，做你所写。写你所做，做你所写。写你所做，做你所写。任何一个未经岗位训练的人，任何一个未经岗位训练的人，任何一个未经岗位训练的人，任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出如果按照你写的去做，都可以做出如果按照你写的去做，都可以做出如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情来。一模一样的事情来。一模一样的事情来。一模一样的事情来。公司内部公司内部只养经理人。只养经理人。不养策划人。不养策划人。科学决策。科学决策。科学决策。科学决策。正确执行。正确执行。正确执行。正

50、确执行。什么是什么是“大庆精神大庆精神”？当代当代 我们格外需要我们格外需要“死心眼死心眼”“”“一根一根筋筋”分得更细。分得更细。盯得更紧。盯得更紧。静以知，动以行，静以知，动以行，静以知，动以行，静以知，动以行，质量是立世之本。质量是立世之本。质量是立世之本。质量是立世之本。管理是质量之本。管理是质量之本。管理是质量之本。管理是质量之本。执行是管理之本。执行是管理之本。执行是管理之本。执行是管理之本。培训总结培训总结培训总结培训总结培训总结培训总结心态大于技巧。心态大于技巧。心态大于技巧。心态大于技巧。心态大于技巧。心态大于技巧。习惯强于知识。习惯强于知识。习惯强于知识。习惯强于知识。习惯