管理与企业管理.pptx

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1、ChapterChapter1 11-1管理与企业管理第1章 管理与企业管理现代企业管理理念、方法、技术ChapterChapter1 11-2管理与企业管理本章关键词本章关键词 管理（management）管理（manager）管理职能（manage function）管理理论（manage theory）企业（enterprise）企业管理（enterprise management）现代企业制度（modern enterprise system ChapterChapter1 11-3管理与企业管理互联网资料互联网资料 4你你为什么要学什么要学习管理？管理？1 1每一个人都面临每一个人都

2、面临着管理和被管理的着管理和被管理的局面。局面。2 2改进组织的管理改进组织的管理方式关系到我们每方式关系到我们每一个人的切身利益。一个人的切身利益。返回返回大话现代企业管理西游西游记中的人物角色中的人物角色z：唐僧如企业老板，掌握核心业务取经；有伟人的心态，以我为主；能控制业务骨干靠紧箍咒；建立有诱惑力的目标可以修成正果，成佛；按公论赏；配置精干团队并建立制约机制；心理上不断得到满足。孙悟空是取经团队的业务核心：优秀的经理人，非“狗”非“狼”；性格放荡，戏弄八戒，用计来收复；趋利避害；直接控制，用紧箍咒；猪八戒：新型智者，活跃气氛，润滑管理，保障权利。沙僧：任劳任怨。6问题1 1：谁是管理者

3、？是管理者？作业人员：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者：指挥别人活动的人。返回返回 高层管高层管理者理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作人员操作人员7问题2 2：管理者做什么？：管理者做什么？返回返回8问题3 3：why more?why more?返回返回年薪：年薪：基层管理者基层管理者：2 2万万5 5千千-4-4万万5 5千美元千美元中层管理者中层管理者：3 3万万5 5千千-9-9万美元万美元高层管理者高层管理者：100100万美元以上万美元以上9答案：答案：返回返回 高超的管理技高超的管理技能是一种稀缺商品，能是一种稀缺商品，工资水平反映了供工资

4、水平反映了供求关系，高薪是组求关系，高薪是组织对这种稀缺商品织对这种稀缺商品的度量。的度量。案例案例1 分粥制度分粥制度有有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，

5、结果总是主持分粥的人碗里的又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。分粥制度分粥制度方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。成了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开方法三：大家选举一个信得过的人

6、主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。分粥完毕时，粥早就凉了。分粥制度分粥制度方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。

7、令人惊奇的是，在这个制度下，要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。不相同，他确定无疑将享用那份最少的。分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是

8、没必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。有办法，而是我们一时还没有想到。案例案例2 砌墙工人的命运砌墙工人的命运三个工人在砌一堵墙。有人过来问：三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们你们在干什么？在干什么？”第一个人没好气地说：第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。我们正在建设一个新城市。”10年后年后砌墙工人的命运砌墙工人的命运 第一个人在另外一个

9、工地砌墙；第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。第三个人呢，是前两个人的老板。你手里的小工作正是大事业的开始，成功你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。的关键在于你自己。案例分析的目的案例分析的目的z目的目的：其目的不在于寻找：其目的不在于寻找“标准答案标准答案”，而，而在于培养学生的在于培养学生的感觉能力感觉能力和和反映能力。反映能力。z5个目标：个目标：y明白经理们该做什么，不该做什么。明白经理们该做什么，不该做什么。y观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。观察不同

10、行业、不同背景的企业经营活动和技巧。y为企业诊断提供实例。为企业诊断提供实例。y摆脱对权威教授和教科书的依赖。摆脱对权威教授和教科书的依赖。y强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商界。界。ChapterChapter1 11-16管理与企业管理11管理综述管理综述1.1.1管理管理现代意义上的管理现代意义上的管理是指对一个组织所是指对一个组织所拥有的资源拥有的资源人力资源、财力资源、物人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织领导和控制，用最有效

11、的方法去实现组织目标。目标。ChapterChapter1 11-17管理与企业管理现代意义上的管理四层含义 （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。ChapterChapter1 11-18管理与企业管理1.1.2企业管理企业管理 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最

12、有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。ChapterChapter1 11-19管理与企业管理导读案例诺基亚的谢幕摩托罗拉的回归ChapterChapter1 11-20管理与企业管理1.1.3管理者管理者1管理者的分类 ChapterChapter1 11-21管理与企业管理2管理者的工作（1）人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面（2）信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色 管理者的角色

13、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人人际际关关系系方面方面1挂挂名名首首脑脑象象征征性性的的首首脑脑，必必须须履履行行许许多多法律性的或社会性的例行义务法律性的或社会性的例行义务迎迎接接来来访访者者，签签署署法法律文件。律文件。2领导者领导者负负责责激激励励和和动动员员下下属属，负负责责人人员配备，培训和交往的职责。员配备，培训和交往的职责。实实际际上上从从事事所所有有的的有有下级参与的活动。下级参与的活动。3联络者联络者维维护护自自行行发发展展起起来来的的外外部部接接触触和和联联系系网网络络，向向人人们们提提供供恩恩惠惠和信息。和信息

14、。发发感感谢谢信信，从从事事外外部部活活动动从从事事其其他他外外部部活活动。动。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论信信息息传传递递方面方面4监听者监听者寻寻求求和和获获取取各各种种特特定定的的即即时时的的信信息息，以以便便透透彻彻地地了了解解组组织织与与环环境境，作作为为组组织织内内部部和和外外部部信信息的神经中枢。息的神经中枢。阅阅读读期期刊刊和和报报告告，保保持私人接触持私人接触5传播者传播者将将从从外外部部和和下下级级得得到到的的信信息息传传递递给给组组织织的的其其他他成成员员有有些些是是关关于于事事实实的的信信息息，有有些些是是解解释释和和综综合合组组织织的的有有影影响响

15、的的人人物物的各种价值观点。的各种价值观点。举举行行信信息息交交流流会会，用用打电话方式传达信息。打电话方式传达信息。6发言人发言人向向外外界界发发布布有有关关组组织织的的计计划划，政政策策，行行动动，结结果果等等信信息息，作作为组织所在产业方面的专家。为组织所在产业方面的专家。举举行行董董事事会会议议，向向媒媒体发布信息。体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论决决策策制制定定方面方面7企业家企业家寻寻求求组组织织和和环环境境中中的的机机会会，制制定定改改进进方方案案以以发发起起变变革革，监监督督某些方案的策划。某些方案的策划。制制定定战战略略，检检查查会会议议执执行行情

16、情况况，开开发发新新项项目。目。8混混乱乱驾驾驭者驭者当当组组织织面面临临重重大大的的、意意外外的的动动乱时，负责采取补救行动。乱时，负责采取补救行动。制制定定战战略略，检检查查陷陷入入混乱和危机的时期。混乱和危机的时期。9资资源源分分配者配者负负责责分分配配组组织织的的各各种种资资源源事事实实上上是是批批准准所所有有重重要要的的组组织织决决策。策。调调度度、询询问问、授授权权，从从事事涉涉及及预预算算的的各各种种活活动动和和安安排排下下级级的的工工作。作。10 谈谈 判判者者在在主主要要的的谈谈判判中中作作为为组组织织的的代代表。表。参参与与工工会会进进行行合合同同谈谈判。判。课堂案例v马云

17、与工商行政管理总局局长的握手言和vP22ChapterChapter1 11-26管理与企业管理1.1.4管理对象和管理过程管理对象和管理过程1管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标 2管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程 ChapterChapter1 11-27管理与企业管理下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2）ChapterChapter1 11-28管理与企业管理12管理的职能管理的职能计划组织领导控制 ChapterChapter1 11-29管理与企业管理1.2.1管理的计划职能管理的计划职能1计划的概念与特征

18、 计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。ChapterChapter1 11-30管理与企业管理计划的特征：（1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。ChapterChapter1 11-31管理与企业管理2计划的内容和类型（1）计划职能的内容 调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。制定组织目标。拟定实现计划目标的方案，做出决策。编制组织的综合计划，各部门的具体计划 以及实现计划的行动方案和步骤。检查

19、计划的执行情况。计划的内容v做什么（What）v为什么做（Why）v何时做（When）v何地做（Where）v谁去做（Who）v怎么做（How）5W+1HChapterChapter1 11-33管理与企业管理（2）计划的类型 按组织的范围分类。一般分为战略计 划与战术计划。按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。按组织业务分类。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。计划的性质计划的性质1.1.计划工作是为实现组织目标服务的计划工作是为实现组织目标服务的把决策

20、所确立的组织目标及其行动方式把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）安排。（时间维度）把决策所确立的组织目标及其行动方式把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）维度）2.2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和 控制等管理活动的基础控制等管理活动的基础3.3.计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一

21、种职能，组织计划工作是全体管理人员的一种职能，组织 所有活动均离不开计划。所有活动均离不开计划。计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和 横向协作性横向协作性 4.4.计划工作要追求效率计划工作要追求效率 实际实施情况与计划指标的比较可实际实施情况与计划指标的比较可 以作为控制系统的一部分，用以衡量管以作为控制系统的一部分，用以衡量管 理效率理效率案例分析：案例分析：10分钟提高效率分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何更好地美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在执行计划的方

22、法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在1010分钟内分钟内能把他公司业绩提高能把他公司业绩提高50%50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：请在这张纸上写下你明天要做的请在这张纸上写下你明天要做的6 6件最重要的事。件最重要的事。“舒瓦普用舒瓦普用了约了约5 5分钟时间写完。利接着说：分钟时间写完。利接着说：”现在用数字标明每件事情现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约5 5分钟做完。分钟做完。利说：利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件

23、事是把纸条拿出来，做第一项重要的。不看其他的，只做第一事是把纸条拿出来，做第一项重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项，第三项项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项，第三项 。直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你。直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.52.5万美元的支票，并在他的万

24、美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。员工中普及这种方法。5 5年后，当年这个不为人知的小钢铁为年后，当年这个不为人知的小钢铁为世界最大的钢铁公司之一。世界最大的钢铁公司之一。计划编制过程计划编制过程研究过去研究过去过去过去找出规律找出规律认清现在认清现在确定目标确定目标计划的重要前提条件计划的重要前提条件预测并有效地确定预测并有效地确定未来未来现在现在制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划制制订订预预算算拟订和选择拟订和选择可行性行动方案可行性行动方案一、确定目标一、确定目标二、认清现在：环境研究（外部环境和内二、认清现在：环境研究（外部环境和内 部环境部环境 的研究）的研究）三

25、、研究过去：过去决策可能带来的影响三、研究过去：过去决策可能带来的影响 并发现其规律并发现其规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条四、预测并有效地确定计划的重要前提条 件件 (续续)五、拟订和选择可行的行动计划五、拟订和选择可行的行动计划 拟订备选方案、比较和评价备选方案、拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案确定选择原则、选定满意或合理方案六、制定主要计划六、制定主要计划七、制定派生计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化八、制定预算，用预算使计划数字化 影响计划的因素v1)组织的层次：战略规划与作业计划v2）组织的生命周期：形成，成长，成熟，衰退。

26、短期计划与长期计划v3)环境的不确定性：变化越大，越不容易精确v4)组织文化v5)管理者对计划的态度v6)经验1.战略计划与作业计划作作 业业计划计划战战略略计计划划基基层层管管理理者者中中层层管管理理者者总经理组织等级结构中的计组织等级结构中的计划划总经总经理理2.组织的生命周期指导性计指导性计划划短短期期的的，更更具具体的计划体的计划长期的，具长期的，具体计划体计划短短期期的的，更更具具指指导性的计划导性的计划绩效绩效形成形成成长成长成熟成熟衰退衰退计划和组织的生命周期计划和组织的生命周期计划工作的原理v限制因素原理v许诺原理v灵活性原则v导向变化原则A.限制因素原则（木桶原则）v在选择备

27、选方案时，人们越准确地识别、解决限限定性因素和关键定性因素和关键性因素性因素，就越能有针对性地地拟定各种行动方案。木桶原则木桶原则B.许诺原则（投入原则）v通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划目标所必须的时间。v经济评价计划期限投入原则投入原则许诺原则许诺原则C.灵活性原则v计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原则灵活性原则D.导向变化原则（改变航道原则）v计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。导向变化原则导向变化原则Management By Objective目标管理目标管理磨坊里的驴磨坊里的驴？西天取经的白龙马西天取经的白龙马？内

28、容第一部分：目标管理概要第二部分：目标的设定与分解第三部分：从目标到行动第一部分目标管理概要请你谈谈目标对你人生的影响请你谈谈目标对你人生的影响?目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的

29、结果！目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)给人的行为设定明确的方向，使人充分了解给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的自己每一个行为的目的使使自自己己知知道道什什么么是是最最重重要要的的事事情情，有有助助于于合合理安排时间。迫使自己未雨绸缪，把握今天理安排时间。迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面使

30、人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率检讨每一个行为的效率使使人人在在没没有有得得到到结结果果之之前前，就就能能“看看”到到结结果，从而产生持续的果，从而产生持续的信心信心、热情热情与与动力动力目标管理的威力目标管理的威力:舵、钟、镜、梅舵、钟、镜、梅人对目标的期望强度期望强度期望强度表现特征表现特征0一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！20%-30%空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过

31、不了几天就会忘记自己曾经这样想过。50%有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！期望强度期望强度表现特征表现特征70%-80%确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！99%潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99

32、步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！100%不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！第二部分目标的设定与分解提问:1.您有梦想清单吗？您有梦想清单吗？2.请问您平时是如何制定工作或学习目标请问您平时是如何制定工作或学习目标的的?请列出本月的工作或学习目标！请列出本月的工作或学习目标！*为什么没有好目标为什么没有好目标1、混淆了目的和目标2、目标的多重性3、目标的冲突4、定量目标和定性目标的问题5、不了解好目标的特征*好目标的特征好目标的特征1.与高层目标一致与高层目标

33、一致2.可衡量，符合可衡量，符合SMART原则原则3.具有挑战性具有挑战性4.书面化书面化制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期确定目标完成的日期第六步第六步第七步第七步第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二

34、步第二步第一步第一步Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理练 习:请 用SMART原理对您本月的工作或学习目标进行重新审视!第三部分从目标到行动同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于用什么方法推行目标管答案在于用什么方法推行目标管理理,特别是如何处理推行前的这段特别是如何处理推行前的这段关键时间。关键时间。推行之前的工作 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：q是否真

35、正了解目标管理的内容q是否有在本公司内采用的愿望推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q目标管理 对本公司是否合适q企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。q现在是否是最佳的推行时间q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处1、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以

36、及本组织的可用资源的状况等。怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度2、目标管理制度的八大成功要则v高层管理者积极参与、强力推动v要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练v从容确立目标管理制度的思想基础v目标要尽量量化v目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合v对于良好的绩效，应有所奖励v鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论v定期安排检查，并建立反馈制度ChapterChapter1 11-70管理与企业管理1.2.2管理的组织职能管理的组织职能1组织职能概述（1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序

37、，或从旧序到新序的过程。ChapterChapter1 11-71管理与企业管理（2）组织职能的内容 组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。ChapterChapter1 11-72管理与企业管理2组织结构（1）正式组织和非正式组织 正式组织：有明确的目标；组织成员为一个群体；有公开、明确的章程；具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。正式组织与非正式组织非正式组

38、织的作用返回积积极极作作用用：提提供供心心理理需需要要的的满满足足；创创造造一一种更加和谐的人际关系种更加和谐的人际关系；提高合作精神提高合作精神。消消极极作作用用：如如果果组组织织目目标标发发生生冲冲突突，则则可可能能对对工工作作产产生生不不利利影影响响；要要求求成成员员为为一一致致性性的的压压力力会会束束缚缚其其发发展展；其其压压力力还还会会影影响响到到正正式组织的变革式组织的变革进进程程。ChapterChapter1 11-74管理与企业管理（2）工作专业化和部门化 工作专业化的优点：有利于提高员工的工作效率；有利于缩短工作时间；有利于使用专门设备；有利于降低培训成本。专业化也有其许多

39、负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。ChapterChapter1 11-75管理与企业管理 部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则：(1)相似的职能应组合在起；(2)应有满负荷的工作量；(3)尊重传统的习惯以及工作守则；(4)有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开；(5)有时可合并不同的职能以利协作。ChapterChapter1 11-76管理与企业管理常见的部门化类型有:（1）生产部门化。即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。（2）职能部门化。即以相同或类似的工作进行

40、组织安排。（3）地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。（4）用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门（5）部门化的其他形式。ChapterChapter1 11-77管理与企业管理（3）层次与幅度 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。ChapterChapter1 11-78管理与企业管理影响管理幅度的因素主要有：管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织

41、与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；是否属于监督性工作等。ChapterChapter1 11-79管理与企业管理3组织关系（1）分权与集权 分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程：分派职责委任职权建立责任 集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。ChapterChapter1 11-80管理与企业管理（2）直线与参谋 直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有：年龄、教育等因素。对直线

42、权威的威胁。对知识的依赖因素。其他因素。ChapterChapter1 11-81管理与企业管理 解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有：应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队；加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用；分清各自的职责，避免互相干扰与冲突；直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。ChapterChapter1 11-82管理与企业管理4组织设计（1）组织设计任务 职务分析与设计 部门划分 结构的形成（2）组织结构基本模型 直线制 直线制是最简单和最早的组织形式 （见下页图1-4）ChapterChapter1 11-83管理与企业管理 图图1-4直线制

43、组织机构图直线制组织机构图ChapterChapter1 11-84管理与企业管理职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。图图1-5职能制组织机构图职能制组织机构图ChapterChapter1 11-85管理与企业管理直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。图图1-6直线职能制组织机构图直线职能制组织机构图ChapterChapter1 11-86管理与企业管理事业部制 图图1-7事业部制组织机构图事业部制组织机构图ChapterChapter1 11-87管理与企业管理

44、 矩阵制 矩阵组织结构也称为规划目标结构 图图1-8矩阵制组织机构图矩阵制组织机构图(6)集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事返回返回(7)(7)网络型组织结构：契约、供应链网络型组织结构：契约、供应链ChapterChapter1 11-90管理与企业管理1.2.3管理的领导职能管理的领导职能1领导的性质和作用（1）领导的含义 领导一词通常有两种含义：一是领导者，即组织中的首领。二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。ChapterChapter1 11-91管理与企业管理 （2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：一是职位权力，

45、这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。ChapterChapter1 11-92管理与企业管理权力按其来源不同可分为五种：法定权 奖赏权 强制权 专长权 表率权ChapterChapter1 11-93管理与企业管理（3）领导的作用）领导的作用指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。形势，指明

46、活动的目标和达到目标的途径。协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。目标前进。激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛激励作用。在社会组织

47、中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。取的动力。ChapterChapter1 11-94管理与企业管理2领导方式 （1）权变理论 成功的领导方式取决于三个影响环境的因素职位权力、任务结构和上下级关系。图图1-9案例：克罗克的案例：克罗克的“走动管理走动管理”麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公麦当劳

48、快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉

49、，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番开始悟出他的一番“苦心苦心”，他们纷纷走出办公室，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展深入基层，开展“走动管理走动管理”及时了解情况，现场解及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。决问题，终于使公司扭亏为盈。ChapterChapter1 11-96管理与企业管理（2）领导连续统一体理论领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与

50、决策。领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折衷点上。领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。领导和下属共同制定决策。（见下页图1-10）ChapterChapter1 11-97管理与企业管理图图1-10领导模式连续统一体领导模式连续统一体ChapterChapter1 11-98管理与企业管理（3）管理方格理论 图图1-11管理方格图管理方格图ChapterChapter1 11-99管理与企业管理管理方格图反映了81种领导方式，其中具