面向新经济时代的企业管理革命(PPT142).pptx

《面向新经济时代的企业管理革命(PPT142).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面向新经济时代的企业管理革命(PPT142).pptx（142页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、面向新经济时代的面向新经济时代的企业管理革命企业管理革命一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境工业经济时代的竞争环境社会生产能力不足，商品短缺社会生产能力不足，商品短缺工业经济时代发生的量变过程工业经济时代发生的量变过程生产力不断发展，竞争日益激烈生产力不断发展，竞争日益激烈1919世纪世纪 70 70年代前年代前 80 80年代年代 90 90年代年代自由经济自由经济 工业经济工业经济 后工业经济后工业经济 信息经济信息经济 一、时代变革对企业管理的

2、挑战一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代二十世纪九十年代InternetInternet革命革命人类从工业经济时代进入新经济时代人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩社会生产能力过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的质变从工业经济时代到新经济时代的质变1919世纪世纪 70 70年代前年代前 80 80年代年代 90 90年代年代 2121世纪世纪自由经济自由经济 工业经济工业经济 后工业经济后工业经济 信息经济信息经济 新经济新经济 中国企业中国企业20012001

3、年年1111月月1111日：中国加入日：中国加入WTOWTO20082008年前：全球年前：全球70%70%制造业搬进中国制造业搬进中国20042004年前：全球年前：全球1 1万亿美金进入中国万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战中国企业面临双重挑战：中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从从“产品产品”导向转向导向转向“客户客户”导向导向从局部竞争转向全球一体化从局部竞争转向全球一体化“竞争竞争”从相对稳定转向快速从相对稳定转向快速“变化变化”一、时代变革对企业

4、管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变工业经济时代的管理演变7070年代前年代前8080年代年代 90 90年代年代 21 21世纪世纪工业经济工业经济 后工业经济后工业经济信息经济信息经济 新经济新经济 传统资源传统资源 +人力资源人力资源+信息资源信息资源 +客户客户+知识知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理科学管理 全面质量管理全面质量管理 流程重组流程重组供应链管理供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应商研发 采购制造车间销售分销客户一

5、、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战进入新经济时代的管理革命进入新经济时代的管理革命7070年代前年代前8080年代年代 90 90年代年代 21 21世纪世纪工业经济工业经济 后工业经济后工业经济信息经济信息经济 新经济新经济 传统资源传统资源 +人力资源人力资源+信息资源信息资源 +客户客户+知识知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理科学管理 全面质量管理全面质量管理 流程重组流程重组供应链管理供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战供应商供应链管理的目标：实现大规模定制供应链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响

6、应客户个性化需求走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供应链竞争从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战大规模定制模式大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分订单排计划装配配件1配件2配件N协同制造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的支撑手段：供应链管理的支撑手段：InternetInternet技术技术供应商研发 采购制造车间销售分销客户CPCERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战网上采购iVe

7、nderCRM 协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供应商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战连锁零售管理：连锁零售管理：Retail系统系统物流管理：物流管理：eLogistic营销管理：营销管理：CRM（客户关系管理）（客户关系管理）内部供应链管理：内部供应链管理：ERP（企业资源计划）（企业资源计划）供应链生产计划协调：供应链生产计划协调：SCM协同设计与制造：协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战内容索引内容索引时代变革对企业管理的挑

8、战时代变革对企业管理的挑战供应链管理及供应链管理及ERP系统的应用系统的应用ERPERP成功应用的关键：业务流程重组成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革供应链管理对传统管理的变革ERPERP系统实施及其成功标志系统实施及其成功标志ERPERP系统的提出系统的提出90年代初美国年代初美国IT分析公司分析公司Gartner Group根据时代变化、根据时代变化、IT技术发展及企业对供应技术发展及企业对供应链管理的需要链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要发生的变革，需

9、要ERP系统系统ERPEnterprise Resource Planning二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统应用总帐总帐总帐凭证总帐凭证报表报表工资工资人力资源人力资源应收帐款应收帐款应付帐款应付帐款固定资产固定资产设备维护设备维护销售销售采购采购成本成本生产生产原材料原材料产成品产成品iVenderiVenderCRM iStoreCRM iStore二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统应用ERPERP系统的概念系统的概念企业资源与社会资源的有效计划企业资源与社会资源的有效计划资金流资金流/物流物流/信息流的整合管理信息流的整合管理从物流主导到资

10、金流主导到信息流主导从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变从会计核算到财务管理的转变人财物人财物/产供销的全面管理产供销的全面管理二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统应用但是传统但是传统ERPERP又不足以支撑供应链管理又不足以支撑供应链管理分销体系分销体系生产车间生产车间采购采购客户客户iVenderiVenderSCM/ERPSCM/ERPiStoreiStoreCRMCRMCRM CRM 的发展解决了下游供应链管理问题的发展解决了下游供应链管理问题二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统

11、应用新的做生意的方式新的做生意的方式客户客户面向需求的面向需求的市场运作市场运作潜在客户潜在客户的产生的产生机会管理机会管理定单管理定单管理合同管理合同管理客户管理客户管理响应中心响应中心服务管理服务管理什么是什么是CRMCRM企业资源内涵的延伸企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源人力资源信息信息CIO/CIO/知识知识CKOCKO客户客户/供应商供应商/合作伙伴合作伙伴让客户成为企业资源的途径是客户满意度让客户成为企业资源的途径是客户满意度1 1、客户是当前企业最重要的资源、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及二、供应链管理及ERPER

12、P系统应用系统应用2 2、CRMCRM系统是企业供应链管理的延伸系统是企业供应链管理的延伸分支机构分支机构企业企业供应商供应商客户客户iVenderiVenderCPC/ERPCPC/ERP（iStoreiStore）CRMCRMCRMCRM系统提出真正解决了下游供应链管理系统提出真正解决了下游供应链管理二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统应用RelationshipRelationship：实体与实体间的关系（：实体与实体间的关系（ERER）企业与客户之间发生的关系包括：企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中市场推广活动中销售过程中（销售人员销售过程中（销售人员/产

13、品交易）产品交易）售后服务过程中售后服务过程中企业与经销商（企业与经销商（B2BB2B）/企业与消费者（企业与消费者（B2CB2C）3 3、CRMCRM系统将企业与客户之间系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理发生的关系进行全面管理二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统应用客户资源管理客户资源管理市场推广管理市场推广管理销售业务管理销售业务管理客户服务与关怀管理客户服务与关怀管理二、供应链管理及二、供应链管理及ERPERP系统应用系统应用零散的信息使得无法对客户有全面的了解零散的信息使得无法对客户有全面的了解 Who is my customer?来自销售定单管理的信息来

14、自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息用集成的方式提供一个完整的客户信息用集成的方式提供一个完整的客户信息 如何利用客户资源如何利用客户资源 -客户价值管理客户价值管理80/20经营法则：非客户非客户有效潜在客户有效潜在客户可能买主可能买主初次购买者初次购买者重复购买者重复购买者忠实买主忠实买主品牌鼓吹者品牌鼓吹者沉寂客户（即背弃者）沉寂客户（即背弃者）客户过滤分类客户过滤分类如何利用客户资源如何利用客户资源-根据利润贡献度以区分客户根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失这些客户可能造成您的损失升级升级黄金级客户黄金级客户占总收入的占总收

15、入的1%定期地再活化或存档定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里将您的营销经费投入到这里您的最佳客户您的最佳客户-占总收入的占总收入的80%将您的服务经费投入到这里将您的服务经费投入到这里CRM与ERP的关系市场营销市场营销电话营销电话营销网上营销网上营销电子商务电子商务电话销售电话销售现场销售员现场销售员/工程师工程师网络网络呼叫中心呼叫中心自助服务自助服务客户关怀客户关怀现场服务现场服务ERP移动通信移动通信市场成功的电子商务成功的电子商务E M P L O Y E E SE M P L O Y E E S客客客客 户户户户 职职职职 员员员

16、员订订 单单协同商务协同商务供应商供应商供应商供应商和和和和合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴ERPERP应用程序应用程序应用程序应用程序Web Web 商店商店商店商店内容索引内容索引时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战供应链管理及供应链管理及ERP系统的应用系统的应用ERPERP成功应用的关键：业务流程重组成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革供应链管理对传统管理的变革ERPERP系统实施及其成功标志系统实施及其成功标志警惕警惕IT“IT“黑洞黑洞”美国八十年代美国八十年代ITIT投资投资1 1万亿美元万亿美元蓝

17、领减少蓝领减少6%6%，产出增长，产出增长15%15%，表面上，表面上劳动生产率提高劳动生产率提高21%21%。但白领增长但白领增长21%21%，生产率下降，生产率下降6%6%。中国八十年代中国八十年代MRPIIMRPII投入投入8080亿，目前亿，目前仍在运行的系统少有几家。仍在运行的系统少有几家。三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键生产率悖论 企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?!三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功

18、应用的关键 对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的革命性的渐进性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键软件包驱动的软件包驱动的BPR在软件包实施环境下在软件

19、包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地必须防止实施队伍简单地铺一条牛路铺一条牛路在实施前在实施前,进行进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性流程的复杂性北美福特汽车公司北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理采购与应付帐款业务处理ERPERP系统应用的启示系统应用的启示2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500500多人，工作效率低下多人，工作效率低下计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门

20、仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键业务流程重组后的业务流程重组后的ERPERP应用效果应用效果过去：过去：应付帐款部门需核查订单副应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的本、收货单、发票中的1414项数据是项数据是否相符才能付款，三证核查化费了否相符才能付款

21、，三证核查化费了大量人力和时间。大量人力和时间。现在：现在：只需从中央数据库中查询三只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。商代码即可决定付款。三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键业务流程重组后的业务流程重组后的ERPERP应用效果应用效果过去：过去：应付帐款部门员工应付帐款部门员工500500多人，多人，计划裁员计划裁员20%20%。现在：现在：应付帐款部门员工应付帐款部门员工125125人，实人，实际裁员际裁员75%75%。三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键业务流程重组后的业务流程重组

22、后的ERPERP应用效果应用效果过去：过去：订单与收货单难以吻合，原订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。以一致。现在：现在：订单与收货单自然吻合，付订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。物料管理工作规范与简化。三、三、ERPERP系统成功应用的关键系统成功应用的关键内容索引内容索引时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战供应链管理及供应链管理及ERP系统的应用系统的应用ERPERP成功应用的关键：业

23、务流程重组成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革供应链管理对传统管理的变革ERPERP系统实施及其成功标志系统实施及其成功标志蒸汽机的发明：人类从蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代农业经济时代”跨入跨入“工业经济时代工业经济时代”亚当亚当.斯密在国富论中首创斯密在国富论中首创“劳动分工劳动分工”理理论论亨利亨利.福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水建立汽车生产流水线线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系得非常复杂，管理方面

24、显然跟不上高效率工厂系统的需求统的需求艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理人应用于管理人员，建立按员，建立按“职能分工职能分工”的的“科层制科层制”管理管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能职能”进行分工进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，

25、权力平衡与相互牵制进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组“科层制科层制”管理管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命当前时代正在发生一场革命以以“产品产品”导向转变为以

26、导向转变为以“客户客户”导向导向市场市场“竞争竞争”变得愈来愈残酷变得愈来愈残酷环境、技术与市场环境、技术与市场“变化变化”不断加速不断加速 在在InternetInternet技术推动下，人类社会正从技术推动下，人类社会正从“工业经济工业经济”时代进入到时代进入到“电子商务电子商务”时代时代四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”导致管理层次重叠，导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，冗员过多，不仅管理费用过大，而且而且“组织组织”以以“老板老板”为导向，为导向，难以实现以客户为导

27、向；难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化决策失误，更不利于对市场变化快速反应；快速反应；四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”管

28、理下业务处理效率极低管理下业务处理效率极低四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”管理下：管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组电子商务时代电子商务时代对对“科层制科

29、层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的推动力业务流程重组的推动力推动流程重组推动流程重组竞争压力竞争压力IT技术技术市场急剧变化市场急剧变化客户客户全球化全球化股东盈利股东盈利 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性进行根本性（Fundamental)再再思考和彻底性思考和彻底性（Radical）再设计，从而再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业获得在成本、质量、服务和速度

30、等方面业绩的戏剧性绩的戏剧性（Dramatic）改善。改善。Business Process Reengineering即即BPR四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组四个核心内容四个核心内容根本性（根本性（FundamentalFundamental）彻底性（彻底性（RadicalRadical）戏剧性（戏剧性（DramaticDramatic）流流 程（程（ProcessProcess）四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组BPRBPR关注的是什么？关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性 非增值性 四、

31、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的要点业务流程重组的要点1.基于增值性思考做什么？基于增值性思考做什么？2.基于效率性思考怎么做？基于效率性思考怎么

32、做？3.基于基于IT技术思考流程创新；技术思考流程创新；4.基于流程及价值管理确定组织机构；基于流程及价值管理确定组织机构；5.基于岗位责任下放业务处理权；基于岗位责任下放业务处理权；6.基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组业务流程分类及特性业务流程分类及特性1.经营流程经营流程基于经营活动建立基于经营活动建立“业务流水线业务流水线”2.管理流程管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的会计核算与财务管理流程

33、对应的人力资源管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程3.战略流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等研发流程，品牌推广流程，计划流程等四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组面向供应链的业务流程重组面向供应链的业务流程重组业务流程重组业务流程

34、重组 的的 工工 作作重重点点 是是 流流 程程、组织和信息组织和信息T技术技术供供应应商商客客 戶戶 采购采购 销售销售 生产生产 技术技术 市场市场 BPRBPR的预期目标的预期目标 1.降低成本降低成本 Cost Reduction2.提高生产率提高生产率 Productivity Improvement3.缩短流程周期缩短流程周期 Cycle-time Reduction4.提升客户满意度提升客户满意度 Customer Satisfaction Enhancement5.提高质量提高质量 Quality Improvement6.增加收入增加收入 Revenue Increase7.

35、提高市场占有率提高市场占有率 Market Share Increase高高 层层 管管 理理 的的 决决 心心 及及 亲亲 自自 推推 动动 清清 晰晰 的的 发发 展展 远远 景景 及及 战战 略略 目目 标标 适适 当当 的的 培培 训训 与与 辅辅 导导 迫迫 切切 感感 引引 发发 出出 来来 的的 推推 动动 力力妥妥 善善 的的 沟沟 通通 渠渠 道道 BPRBPR的主要成功要素的主要成功要素 主主 要要 成成 功功 要要 素素 高高 层层 管管 理理 的的 决决 心心 及及 亲亲 自自 推推 动动高高 层层 推推 动动足足 够够 动动 员员假假 若若 没没 有有 最最 高高 管

36、管 理理 层层 的的 坚坚 定定 决决 心心，业业 务务 流流 程程 重重 整整 根根 本本 不不 可可 能能 开开 展展，更更 遑遑 论论 成成 功功。况况 且且，由由 于于 业业 务务 流流 程程 重重 整整 过过 程程 中中，必必 然然 涉涉 及及 多多 个个 部部 门门 重重 大大 改改 变变，没没 有有 高高 层层 管管 理理 的的 亲亲 自自 参参 与与，往往 往往 胎胎 死死 腹腹 中中。清晰的机构远景及战略目标清晰的机构远景及战略目标 主主 要要 成成 功功 要要 素素 清清 晰晰 远远 景景 明明 确确 战战 略略 目目 标标业业 务务 流流 程程 重重 整整 不不 是是 随

37、随 意意 找找 一一 些些 流流 程程 来来 重重 新新 改改 造造，而而 是是 需需 要要 根根 据据 机机 构构 的的 远远 景景 及及 战战 略略 目目 标标，选选 定定 一一 些些 关关 键键 性性 流流 程程 需需 要要 进进 行行 重重 整整 及及 作作 出出 優優 先先 次次 序。序。适适 当当 的的 培培 训训 与与 辅辅 导导 主主 要要 成成 功功 要要 素素 要要 进进 行行 业业 务务 流流 程程 重重 整整，培培 训训 是是 关关 键键 性性 的的 一一 环环。值值 得得 注注 意意 的的 是是，一一 切切 培培 训训 需需 由由 高高 层层 入入 手手。高高 层层

38、管管 理理 必必 须须 通通 过过 培培 训训，充充 分分 了了 解解 整整 项项 计计 划划 的的 性性 质质、步步 骤骤、方方 法法 及及 技技 巧巧，才才 能能 有有 效效 策策 划划 及及 推推 动动。所所 有有 参参 加加 业业 务务 流流 程程 重重 整整 的的 专专 责责 小小 组组 组组 员员，需需 有有 适适 当当 的的 培培 训训 及及 辅辅 导导，通通 常常 由由 管管 理理 顾顾 问问 公公 司司 负负 责责 提提 供供。足足 够够 能能 力力 和和 技技 能能 迫迫 切切 感感 引引 发发 出出 来来 的的 推推 动动 力力主主 要要 成成 功功 要要 素素 足足 够

39、够 资资 源源足足 够够 推推 动动 力力所所 有有 已已 推推 行行 业业 务务 流流 程程 重重 整整 的的 机机 构构，都都 有有 一一 种种 高高 度度 迫迫 切切 感感。因因 为为 此此 项项 计计 划划 并并 非非 轻轻 易易 可可 以以 推推 行，行，而而 是是 需需 要要 高高 层层 管管 理理 确确 信信 是是 非非 做做 不不 可可，决决 心心 投投 进进 大大 量量 时时 间间 及及 其其 他他 资资 源源 方方 可可 成成 事事。妥妥 善善 沟沟 通通 渠渠 道道足足 够够 沟沟 通通 妥妥 善善 的的 沟沟 通通 渠渠 道道 是是 必必 要要 的的。它它 可可 以以

40、减减 少少 员员 工工 不不 必必 要要 的的 恐恐 惧惧 与与 困困 扰扰，能能 带带 出出 变变 革革 的的 正正 面面 讯讯 息息。同同 时时 亦亦 令令 受受 影影 响响 之之 员员 工工 及及 早早 有有 心心 理理 准准 备备，迎迎 接接 新新 的的 工工 作作 方方 式式。主主 要要 成成 功功 要要 素素 实体业务活动 输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体流程识别工具流程识别工具四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组业务流程描述方式业务流程描述方式时序时序岗位岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程及管理模式重组四、业务

41、流程及管理模式重组流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组关键：理顺、优化与创新关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新流程优化的关键流程优化的关键四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组关键流程诊断分析关键

42、流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间 关系上？管理流程与经营流程是否协调 一致？四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组确定关键流程改进的目标确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。判断改进的先后顺序。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组 流程优化的原则流程优化的原则内容：EESIA 清除Elimi

43、nate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组配套岗位体系设计配套岗位体系设计四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组绩效考核体系设计绩效考核体系设计流程编号流程编号流程经理流程经理绩效报表及关键指标绩效报表及关键指标四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 避免业务过多地跨部门运作与反复避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现部门之间尽可能实现“单点接触单点接触”评价岗位工作量，确定

44、岗位是否需要进一步细化评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系根据活动要求配套制定管理制度体系组织机构调整组织机构调整四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组重构组织重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组重组信息管理机构重组信息管理机构 传统管理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理四

45、、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革过程管理变革过程四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组 管理白皮书内容管理白皮书内容业务处理流程体系业务处理流程体系业务流程中的岗位体系业务流程中的岗位体系规范业务行为的制度体系规范业务行为的制度体系业务流程运行的绩效体系业务流程运行的绩效体系管理白皮书的制定管理白皮书的制定四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组企业经营大多涉及多项业务，对于多项企业经营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率和管理效业务的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就需要进行：率问题

46、，这就需要进行：管理模式重组四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：一是一是“直线式直线式”管理管理二是二是“矩阵式矩阵式”管理管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门分分公公司司子子公公司司直线式管理直线式管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组矩阵式管理矩阵式管理财务财务营销营销制造制造采购采购人事人事系统系统分公司分公司1

47、1分公司分公司2 2分公司分公司N N.集团公司集团公司四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组“矩阵式矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减管理存在的问题：边际效益递减集团集团公司公司集团集团公司公司1 1公司公司2 2集团集团公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3收入：收入：1 1成本：成本：0.80.8利润：利润：0.20.2收入：收入：1 1成本：成本：0.810.81利润：利润：0.190.19收入：收入：1 1成本：成本：0.820.82利润：利润：0.180.18四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组基于信息技术应用推动企业管理模式重组：基于信息技术应

48、用推动企业管理模式重组：管理重组的本质：重新优化企业资源配置管理重组的本质：重新优化企业资源配置四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务利利润润企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组多事业部多事业部/多产业管理模式的形

49、成多产业管理模式的形成+四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成初次整合：初次整合：整合分业管理整合分业管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业整合分业”管理管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理多价值链模式多价值链模式四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成再次整合

50、：再次整合：整合集中管理整合集中管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组集团（纯管理机构）营销系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事整合管理模式整合管理模式四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组财务制造采购人事“整合集中化”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中化”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化整合集中化”管理：管理：IT推动管理模式革命推动管理模式革命四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组在在ITIT管理手段支撑下二种新的管理模