营业部经理晋升培训手册选才篇.doc

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1、营业部经理晋升培训手册营业部经理晋升培训手册选才篇选才篇站在长期的观点，我们增员到单位的新人的品质，将成为影响单位日后经营绩效的重要因 素之一对你自己和公司而言，都有很大的影响力。所谓高低费用率之间的真正差别， 就在于业务员的生产力以及协助创造这些生产力的主管。至于单位生产力的高低，与进入 单位的人力品质有直接的关系。 从过去寿险业的研究结果显示，包括“为何要选择”、“如何选择”和“如何选择” 三个部分在内的选择程序之所以那么重要，不只是因为这是营业单位主管的职责之一，选 择过程本身对单位的经营绩效，确实会造成直接的冲击。 “何谓选择”，简单说，选择就是一种过程；一种能够确认出符合单位需要的新

2、人而 持续进行的过程。事实上，整个选择过程的第一个步骤，就是要先审视一下你自己想建立 何种形态的单位，以及要找哪些人，使他们能在单位所选定的目标市场中成功地发展。 在营业部经理晋升培训班的课程中，你将有机会跟大家一起讨论，与选择过程有关的 各种方法或步骤。我们每一个人都有可能已为自己、单位或公司塑造出独特的选择过程。 而这课程所要做的，只是给予大家一些原则，使大家在拟定选择过程的各个步骤时，能够 更应用自如。 我们在拟定选择过程时能够加以运用的第一个原则，就是要及早使用各种适当的工具 去测试应征者的合适性，而且越早越好。这样不但可以节省你的时间，也可以节省你的金 钱。 在选择过程的初期，与其运

3、有各种工具去预测新人将来的“成功”，不如运用各种更 精确的工具去预测你的选择是否是一项会导致“失败”的决定。目前许多增员者在进行测 试应征者的选择作业时，预测选择决定是否会导致“失败”的决定，也都比预估新人将来 是否会“成功”来得更为精确。事实上，新人将来成功与否，完全要由我们在选择他时， 了解他是否就是你需要的人选来加以决定。 第二个原则就是，在选择过程的初期，要运用各种能更节省时间与成本的工具这也就 是说，你要善于运用自己的时间。把宝贵的时间投资在选择有潜力的新人，而不是将那些 将来注定要失败的人身上。 第三个原则，要树立自己的选择原则，使所运用的工具不致破坏了后续步骤的效果。 举个例子来

4、说，如果我们事先向应征者或增员者透露，哪些动作或态度是自己比较欣赏的， 哪些则不是时，这就可能会严重地影响了对应征者初次选择面谈的效果。换句话说，在选 择过程中，不要太早提醒应征者，哪些是你希望在他身上找到的条件。 第四个原则，有些步骤要求应征者或增员者的资料来加以配合进，如果当时还没有这 些这些资料，那么这个步骤就必须等到资料齐全后才可以正式进行。举个例子来说，应征 者背景资料的追踪与审核，以及身体检查等步骤，通常都会延到选择过程的最后阶段才能 进行。 第五个原则，也是非常重要的原则，就是要将自己的时间投资在有潜力的新人身上。 在这段选择时间，我们要跟这些增员对象保持密切的联系。这个原则之所

5、以那么重要，是 因为在选择这些有潜力新人的过程中，应该为单位主管和这些增员对象提任劳任怨 宽裕的 时间，使他们之间得以充分地交换资讯，造成不要仓促地进行选择过程。 第六个原则，要确定选择的时间，能够扩充到新人录用后前几个月的工作时间上。一 项良好的选择作业系统，应该包括日后对这位新进业务员绩效的追踪与考核。所谓绩效指 的不只是销售的成果，而应评估，以期缔造更好的销售成绩。一位业务员早期的活动水平， 可以作为将来活动成效与展业成功的预测依据。 第七个原则，也就是建立自己选择作业系统的是后一个原则，是要建立一份包含每一 个选择步骤的追踪检查表，并排定各个步骤的追踪顺序，同时尽可能不去作任何更改。有

6、 了这份追踪表，并向应征者展示和说明我们将来都会一起关心写在表格中的内容后，我们 就等于无形中在他的心里头，树立了有关他将来创业发展的专业顾问地位。另外，我们还 要告诉他，追踪工作需要花时间，而且你愿意和他一起完成这项工作。有一个长期性的追 踪顺序来依循，可以使你在跟这位应征者接洽时，协助自己建立参考的标准尺度。现在让我们有关录用应征者的决策过程-当你独自坐在办公室中，评估一位有潜力的增 员对象时，你应该做些什么？ “录用新人的决策随时都会在选择过程中发生。当我们谈到选择时，有一件事我们常 常会忽略，那就是当你在评估增员对象的同时，他也在衡量你能为他做些什么。事实上， 选择过程是一个具有互动关

7、系的过程，所以在跟增员对象咨询和讲座期间，我们要不断地 向他推销这种互动关系的观念。要记往，增员对象本来就可以有很多选择机会。 “谈到所谓选择的决定-也是你要去下的决定，我们称这种作选择决定的面谈为 评估性的面谈。这种面谈需要你自己想清楚，陪伴你的只有你自己所作的面谈记录，你对 应征者所作的测验结果、面谈总结、，还有自己的看法。 当你的选择步骤进行到此时，你会遇上真正的麻烦！你必须下一个录用决定！此时， 你可能已经收集了比自己目前所需要的资讯，或将来可资运用还要多的资讯。但是很不幸 的是你无法预知。哪些资讯是你需知道，或者是当你发掘了应征者的背景资料时，你不知 道有哪些好消息或坏消息，会从这些

8、资料中浮现出来。如果你还没决定回绝那位应征者， 那么你应该想办法将这些资讯的量，降到自己能够掌握的程度。你必须从自己所发现的资 料中去寻找对作录用决定有帮助的资料，而且必须能够作下列的决定或预测： “这位增员对象是否有足够的应变力去洞悉主顾开拓的各种状况？这位增员对象是否 会引导投保者协助介绍准主顾？这位增员对象是否会将拜访朋友当作是拜访准主顾一样？ 这位增员对象是否会社需要在晚间从事销售活动？这位增员对象是否会有务理地安排自己 的展业时间？这位增员对象是否能够有效地使用电话这项销售工具？这位增员对象是否愿意学习和应用推销的话术？这位增员对象是否会建立业务来源中心？当这位增员对象遇到 准主顾的

9、一连串拒绝时，会不会退缩？这位增员对象是否能在准主顾面前独立思考？这位 增员对象是否保持单位要求的绩效水平？这位增员对象相信人寿保险？这位增员对象将来 是否会成为一位促成高手？这位增员对象是否会与客户维持良好的关系？这位增员对象是 否能够学习到担任一位专业务员所需的一切？换句话说，你现在就要赌赌看，这位增员对 象将来是否会做到一位成功业务员所应该做的事情。你已经评估了他的背景资料和他以往 的成就，现在你就要预测当他接受完你的培训之后，他会有什么工作表现。 这是一个重大的决定。你在下录用决定时，就等于是带领这位增员对象从过去的背景 和经验中，跃进到光明的未来。你引导他由原来的自我到他做你希望他做

10、到的类型。而这 也是我们大家最容易自欺欺人的一点，除非我们让这位增员对象实际去从事销售活动，否 则我们绝对没办法确定对他所作的选择决定是否正确。 不过，我们同时也要记住这个决定实际上是一个业务决策，而不是一种感性的决定。 在作评估性决定的时段中，你也要扪心自问：这位增员对象会用掉我多少成本？培育这位 增员对象会用掉我多少时间？这位增员对象是否能很快进入状况，或者需要我经常辅导他？ 如果这位增员对象能如预期般发展起来，我是否能协助他开拓适合他的特定市场，并继续 支援他？ 每一位增员对象多多少少都会让你付出代价。而你所要做的就是衡量他将来业绩保费 跟你对他所作投资之间的比率。而这也是唯一真正的所谓

11、“选择决定”-增员对象的业 绩保费与时间成本之比较。你必须尽你所能让这项比率达到最高值！挑选出一位真正能够 表现出他将来的生产性能够超越对他投资成本的增员对象！ 总之，选择过程将会对你单位的经营绩效造成极大冲击。第二点，说明了选择程序的 原则，接下来就是要你亲自去建立适合自己的选择程序。所提供的“选择面谈指南”性向 测验等工具可供你使用，但必须运用得当使其发挥真正功效。因为应用任何工具或步骤到 选择过程中。而能获致成功的一部份原因，就是要在自己的单位中塑造出一个有组织、有 条理的环境，使得这些工具或步骤能够运用自如。当然，这也是你要去做的工作。 最后一点，前面已经提过一些你可以运用的步骤，以及

12、建立这些步骤所应依循的原则。 在选择过程的最后一项分析工作中，你还要负责去预估，增员对象在被录用后要表现出应 有的专业水准，其合理的时间应该要多久？合理的成本应该是多少？这也意味着你的选择 决定最后会变成一项经济决策增员对象将来的生产性跟投资成本的比较。他真的值得 投资吗？一、选择的原则及重要条件一、选择的原则及重要条件1在选择过程的初期，与其运用各种方法去预测新人将来是否会“成功”，不如运 用各种更精确的工具去预测新人将来是否会“失败”。 2在选择过程的初期，要运用各种能更节省时间与成本的工具。 3要树立自己的选择原则，使所运用的工具不致影响或阻碍后续步骤的效果。 4当一些选择步骤需要取得应

13、征者的同意时，你就一定要等到对方同意时才可以继 续以下的步骤。 5要将时间投资在选择有潜力的新人身上，并且要跟这些增员对象保持密切联系。 6要想办法将选择的时间，扩充到新人录用后，开展工作的前几个月上。 7建立一份包含每一个选择步骤的追踪调查表，并排定各个步骤的追踪顺序。 8选择表示要从中挑选，所以必须有比工作空缺还要多的增员对象来供挑选。 9所运用的各种选择技巧，必须要有确实的根据。亦即，所使用的选择步骤、工具， 必须依照一不定期的精确度，去明确地分析出可能导致的失败状况，和可能获致的成功状 况。 10一项有效的选择过程，能够为主管投注在此过程中的时间和金钱，提供最大的回 报。 11要多从人

14、力发展的角度去思考，而不单只是考虑如何作录用或回绝的决定 “培 育一位增员对象成为成功的业务员，需要投资多少的时间与金钱”？二、选择流程二、选择流程每一位增员对象多多少少都会让你付出代价。在有效的选择流程中所要做的，就是衡 量他将来的业绩保费和你对他所作投资时间的比率，挑选出一位未来的生产性能够超越对 他投资成本的增员对象！ 你跟应征者在选择流程中所作的最大投资是时间。下面这个图便就是一个有效果且有 效率选择流程。由于每个步骤都经过完善规划，所以能在一开始的几个步骤中过滤掉绝大 部分不合格的应征者。 选择流程图将大部分时间留到选择流程的后面几个步骤，可以减少整体时间的耗费。在上列五个 选择步骤

15、中，有些步骤的活动项目会重复，其目的是要让你有更多的机会审视应征者，而 应征者也可以借此从不同的角度多了解寿险业务员的工作内容。现将各个步骤逐一介绍说 明： 1初次甄选面谈 初次甄选面谈是增员与选择间的一座桥梁。面谈的目的是说服应征者抱持谨慎的态度 来了解你所提供的寿险工作机会。因此，你会在初次面谈中尽可能向应征者推销这份工作， 不过推销的重点应专注于如何引导他“先了解”这份工作的内容，而不是要对方在面谈中 决定要不要“接受”这份工作。 这次面谈是你第一次亲眼见到应征者，但请记住，第一次印象经常是错误的印象，所 以，请不要在这次面谈中冒然过滤掉许多应征者，你能过滤的，只是那些对这份工作已经 很

16、肯定不适任的应征者。 为了保持效率，衣不要在这闪面谈中花费太多的时间。研究报告指出，大部份的初次 面谈都只花 30 分钟不到的时间。如果你利用“初次面谈指南”（如附件）来进行的庆， 时间则只需 20 分钟左右。 2性向测验 运用性向测验的用意，就是希望能将未来发展机会较低的应征者及早在你的选择过程 中过滤掉；另一方面，也希望能透过应征者的背景与过去的经验资料，来预测其将来销售 寿险的成功机会。而所谓成功机会的高低，旨的就是拿这位应征者跟许多具有类似经验与 前景的寿险业务员作比较，藉此定出性向的评分等级。运用性向测验分析表，可以得邮一 个性向轮廓及评分，如果这位应征者得到较低的性向评分等级，表示

17、过去很多跟应征者轮 廓极类似的业务员，他们的实际发展状况通常都不理想；相反地，高评分等级指的则是良 好的创业展望。 对应征者作性向评分的目的，是要用量化的方式来测评应征者将来担任寿险业务员的 成功机会高到什么样的程度。高性向评分表示这位应征者的性向拥有许多将来会创业成功 的重要特征，如：合群外向、富有才识、情绪稳定、冒险敢为等。因此，评分等级愈 高，表示应征者成功的机会也愈高，低性向评分则表示应征者并未具备很多将来会创业成 功的重要特征。 3发现事实面谈 如果应征者性向测验的评分等级合科你的要求标准时，接下来你就要跟他一起进行发 现事实的面谈。 你可以透过发现事实的面谈来进一步了解，应征者将来

18、是否真的能做一以一位寿险业 务员所必须做到的一引起基本活动项目，甚至还能大致确定他能做得多好，以及他是否真 的喜欢这些活动。 为了协助你进行发现事实的面谈，你可以利用面谈指南来达成这次的面谈目的：针对 从无寿险销售经验的机关报人（面谈指南 A）。 使用面谈指南的目的是在协助你收集更多合格应征者的相关资讯。 至于面谈指南的内容及如何运用它对应征者的回答做记录和评分，以及如何进行面谈， 兹说述如后： 应征者做完性向测验后，接着在下一个选择步骤中（发现事实面谈）就要用上选择面 谈指南。这本面谈指南帮助你收集收更多应征者的相关资讯，其内容可区分为两大部份： 第一个部份是行为方面的面谈，第二个部份则是应

19、征者的关切事项、期望和过去寿险销售 经验等方面的资讯。 4其他同仁主持的面谈 多听别人的意见总是好的，因此，当情况允许时，你敢邀请其他同仁单独跟应征者多 进行几次发现事实面谈，而进行的方式应该跟你的类似。但昼不要以你的主观意见去影响 这些主持面谈者你所需要的是其他同仁对位应征者的客观意见。 除此之外，请其他同仁多进行几次发现事实的面谈，还可以帮助应征者多了解寿险销 售事业的真实情况。因为资深业务员在面谈时会详细地向应征者描述工作内容并解说各种疑问。而如果你向应征者表明自己希望能在选择的前几个步骤中找出应征者所具有的性几 特征，这时候可能会提供不实的资讯。 5后评估、决定录用与否的面谈 到最后这

20、个选择步骤，你的手头上应该已经收集足够的正确资讯供你作出录用与否的 决定。请在这个时候再回顾一遍，自己先前在每个选择步骤中所作的注记，并且，尽可能 客观地衡量各种资讯的重要性，以决定应征者的发展潜力。这位应征者告诉你多少他具务 了哪些将业创业成功必需的能力、技巧、态度和驱动力？他有哪些性向特征需要改变，以 确保将来的成功？需要配合实施哪些训练和激励计划来改变其性向特征，计划的施行顺序 如何安排？你对改变的效果有多少把握？在你下录用与否的决定时一定要合理：根据所有 收集到的资讯，逐项列出这位应征者的优、缺点来加以评估。即使决定不录用他，或是应 征者暂不考虑加入你们的行列，也要把这些资料存档备查。

21、三、各种选择面谈的原则三、各种选择面谈的原则以下七项原则可提高你的面谈品质和效果： 1聆听（LISTENING） 大部份时间都应由应征者来说 当应征者结巴或停顿时，不要马上插嘴打断 让应征者有时间去思考他准备说的话 2获取完整的答复（ACCURATE & COMPLETE ANSWERS） 问题要简单而直接一次只问一个问题 让应征者有时间归纳他所说的话 当你需要更多的资讯时，要多用询问语句（像是“如何”、“为什么”等）来问问 题 3保持中立（NEUTRAL） 勿采用“引导式”的问语向应征者暗示你想要的答案 当应征者反应时，尽可能保持不为所动的态度 4控制整个面谈的进行（CONTROL） 使谈话

22、的内容都保持在你想要讨论的话题上 不要花太多时间在某一个话题上 5做笔记或录音 做好笔记是相当重要的你绝对没办法记信应征者所说的每一句话 尽可能将任何事都记下来，即使面谈当时你认为不重要的事也先记下来再说 6完成面谈评估 在面谈时先边面谈边做初步评估 面谈完后若发现前面的评估不适当时，须马上予以修正 利用面谈指南最后一项做最后的整体评估 7如何获取完整的答案 在这次面谈中，你的目标是要从应征者过去的经验中，了解他具备了那些跟工作有关 的各种行为和技巧。为能更深入地了解，如何获取完整的答案就变得相当重要了。当你在 询问应征者过去遭遇某一个情况时，要想办法找出： 那些因素导致这种情况的发生？ 应征

23、者当时做了些什么？ 结果如何？ 四、选择原则四、选择原则谈完了选择流程后，接下来要提出八项选择的基本原则供你在设计自己的选择流程时 做参考： 1知道自己要寻找那一种类型的新人（增员对象的轮廓） 2简化选择流程 3要根据自己所亲眼见到或收集到的事实来下评判 4只运用有效的选择步骤。所谓有效的选择步骤，就是能确实过滤掉将来创业成功 机会极低的应征者 5要及早使用成本更低的选择步骤。每个步骤都需要投资时间与金钱，因此选择的 成本亦须加以合理控制。 6从不同的角度来观看应征者，避免以偏概全。 7了解劳工雇用的相关法令规定。 8“可能的话”在进行选择流程时能找到更多的应征者来面谈，如此更有机会录用 到最

24、佳人选。 参考资料：初次面谈（工具） 面谈指南（工具） 性向测验（工具） 为高留存率而选择为高留存率而选择 在一次寿险业的会议上，与会的业务主管被问到：“你要怎么做才能明显提高业务员 的留存率？”所有人几乎都做了相同的话语运用更完善、列有效果的选择流程。 在进行选择时，营业部主管必须尽可能去收集应征者的相关资讯。以决定应征者将来 是否能成功地担任寿险业务员的工作。同时，营业部主管还必须尽已所能提供寿险销售事 业的相关资讯给应征者衡量自己是否选对了行业。 LIMRA 经多年研究后，确认出七项帮助你更成功地进行选择的原则： （1）知道自己想要录用那一类型的人。寻找你希望应征者具备的各种性向特征。

25、（2）运用一套简单的选择系统。愈简单愈容易运用，也愈有效率和效果。简化选择 系统的最佳方式，就是将整个作业系统区分成几个小步骤，且每个小步骤都只包含几个欲 达成的小目标。 （3）确保整个选择系统的客观性。根据事实所作的评判比个人的感觉更精确可信。 （4）只采用有价值的选择步骤。你的目的 是要在每个选择步骤中过滤掉不合格的应 征者。如果你所采用的每个选择步骤都有其价值存在，那么你所过滤掉的应征者，他们将 来创造成功的机会，一定比还留在选择流程中的应征者低。 （5）多采用高价值的选择步骤到初期的选择流程中。你愈早采用高价值的选择步骤， 就能过滤掉愈多不合格的应征者，也就能省下更多的时间，好好跟其他

26、的应征者进行相互 选择。 （6）尽早采用成本较低的选择步骤。每一个选择步骤都会耗费掉你的时间与金钱。 因为在选择过程的初期会有较多的应征者，你所投注的成本也相对变高，所以你必须在这 个阶段昼采用成本较低的步骤来克服成本问题。 （7）多从几个不同的角度来观察应征者，可能的话，在选择过程中多语几位营业部 的同仁协助你进行选择。这样对应征者的评判也才更客观。 你的选择流程要从决定采用几个有价值的步骤开始做起。选择流程的主要目的，是要 将应征者背景、过去的成功经验、具备的优点和弱点拿来跟寿险业务员的工作内容、绩效 标准、你营业部和公司的经营哲学作比较，看看是否吻合。 业务员留存率高的营业部主管，在选择

27、过程中会更彻底、更严谨地进行选择，他们在 做出最的的录用决定之前，至少采用了 8 个有价值的选择价值。而所谓一套合适的选择流 程，应该将下列 12 个步骤选出几个步骤做组合： 应征者填写标准化的履历资料表 初次甄选面谈 性向测验 增员问卷 发现事实面谈 咨询人查证 由其他人来参与面谈（包括公司人员、其他营业部的业务主管、应征者的配偶等） 个人的财务状况查证 代理人考试测验 正式录用前的实习 创业说明会 最后的评估决定性面谈正式录用前实习的必要性正式录用前实习的必要性 研究证实，正式录用前的实习活动可提升新进业务员的生产性和留存率，而且录用前 的实习活动，如果跟实际的工作内容愈接近的话，业务员日

28、后的存活率也愈高。当业务员 被问到哪些因素促使他们能很快踏出创业的第一步时，成功的业务员说，录用前的实习是 其中的关键因素。这也是影响业务员日后留存率高与低很明显的一个因素。 一项针对业务员留存率高的营业部主管所作的调查显示，大部份的受访主管都要求应 征者做市场意见调查（M.O.S）的实习活动，这项调查还显示，业务员留存率较低的营业 部主管，会将市场陪同拜访和从事实际销售列为实习活动的重点，而业务员留存率高的主 管则不会硬性规定应征者在实习时必须从事销售活动。 从事市场意见调查的好处从事市场意见调查的好处 市场意见调查可让一位准业务员更清楚寿险销售事业的内容。在这项实习活动中，业 务主管会要求

29、准业务员向他们的亲朋好友及推介的对象进行约访和市场意见调查。业务主 管也可以透过这项实习活动，客观地比较每位业务员的表现好坏。 市场意见调查书，可帮助业务主管评估准业务员的能力与技巧，是否合乎务员的工作 要求： 独立作业与自我管理不须他人督导，不须依赖他人或标准作业程序协助而能独 立作业的能力 时间管理及行政处理的能力有系统的计划自己的活动行事历，并整合可用的支 援以做出最佳表现的能力，包括注意细节、处理例行事务和计划、安排工作等方面的能力 沟通的能力在正式与非正式场合的表达能力、有效收集资讯的能力，以及根据听 众的了解程度，说明各种专业技术观念的能力 设定与达成目标的能力设定实际可行长、短期

30、目标并努力达成的能力，包括完成 工作并力求完美的能力 人际关系的技巧了解他人的需要、观点与问题，并作出适当处置的能力，包括专 心聆听、控制感情、以及在不伤和气的情况下表达相反的意见等 控制状况的能力主持一个场面的尽责能力，持续保有自信、自动自发的能力，包 括确认出会影响状况的主要因素，评估其影响程度及采取适当因应行动等 学习与应用的能力学习与应用各种新的作业程度、方法的能力；当个人所知有限 时，收集相关资讯的能力说明寿险工作的真实内容说明寿险工作的真实内容 研究证实，许多寿险业务员经常会因为寿险工作跟他们当初所预期的大异其趣而主动 辞职离去。只要营业部主管能客观地向应征者说明寿险工作（正面与负

31、面）的真 实内容，就可以及早预防这个问题。虽然大部份的主管在向应征者描述寿险工作时， 总会很自然地将负面的部份掩饰掉甚至编织许多谎言，过去的经验也显示，曾经有营业部 主管向应征者坦白说明寿险工作的内容，结果把可能加入该营业部的应征者都吓跑了。千 万别因为这样而想不开：事实上，向每一位应征者坦白可能会吓跑掉一位极有发展潜力的 应征者，但因为这样有更多不合格者会同时被你过滤掉。 业务员留存率较高的营业部主管，会很明确向应征者描述寿险工作的内容不止包括好 的一面，同时还会强调负面的部份（工作时段长、会遭受各种拒绝、有时晚间和假日也要 出门等）。相反地，业务员留存率较低的主管，则较偏向说明寿险工作的种

32、种优点（赚大 钱的机会、专业威望、和工作的独立性等）。 除了寿险工作的种种优点外，应征者也有权知道： 对创业初期的收入期望过高有些寿险业务员失败的原因，是因为他们不知道寿 险销售事业是以初续期佣金为基础，需要要先投注一段时期的努力，才会有稳定的高收入。遭客户拒绝所产生的症候群，让寿险业务员感受到要客户点头实在不容易。心理学 家证实，在选择阶段充分显示出合适性的应征者，日后担任业务员却失败的主要原因，乃 是他们被拒绝后无法在心理上充分调适过来，且害怕将来还是传颂不断被拒绝。 配偶的反对态度，部份原因可能是工作上的需要，有时候晚间和假日也须出门。 寿险工作的独立性常是吸引人加入的特点之一，但很多人

33、因无法自律或缺乏自信， 以致最后还是遭受失败。 一位极有成就的营业部经理说得最好： “让我们直接面对问题吧！如果我们不愿意让增员对象了解真相的话如果我们不 告诉他们寿险工作有哪些缺点，能会因为那些因素而导致失败的话我们等于是在伤害 自己和应征者” 本节需记住的要点 （1）业务员留存率比较高的营业部主客会采用严谨的选择流程，而且每次都会依照 既定原则作出最后的录用决定。 （2）业务员留存率比较高的营业部主管，经常会要求应征者在录用前实习时从事市 场意见调查，而业务员留丰防线比较低的主管，则较强调应征者须做市场陪同拜访与实际 从事销售。 （3）业务员留存率比较高的营业部主管，更愿意向应征者说明寿险工作的真实内容 包括优点与缺点。业务员留存率低的主管，则只强调工作的优点部份。