麦肯锡方法论：解决问题的七个步骤优秀PPT.ppt

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1、7 EASY STEPS TO BULLET 7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVINGPROOF PROBLEM SOLVING解决问题的基本方法解决问题的基本方法七步成诗七步成诗项目小组培训材料机密HKTR980306TP-AC1“擅长解决问题的实力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种实力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创建力，反而会助长灵感及创建力的产生。”有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培育出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创建实力.是教不出来的。”迷思迷思事实事实

2、2解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉全部非关键问题(漏斗法)制定具体的工作支配进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲解并描述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答，然后再来？步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4步骤步骤5 5步骤步骤6 6步骤步骤7 73第一步-陈述问题清晰地陈述要解清晰地陈述要解决的问题决的问题清晰陈述问题的特点清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚决的假设一个主导性的问题或坚决的假设具体，不笼统具体，不笼统有内容的有内容的(而非事实的排列或一种无可争议的主而非事实的排列或一种无可争议的主见见)可行动的可行动的以决策者下一步所需的

3、行动为重点以决策者下一步所需的行动为重点4首要之务是对问题的精确了解5陈述问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家埋怨它不能供应信息服务的问题评价评价图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否实行不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑书目使借阅更加简洁？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题问题6其他方面-问题的背景状况1.1.决策者决策者4.4.成功的标准成功的标准2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素5.5.主要衡量标准主要衡量标准3.3.解决问题的时间解决问题的时间6.6.所需的精确度

4、所需的精确度哪些是他们比较关切的问题？你如何解决相互冲突的问题？决策者如何推断是否成功地解决了问题？他/她所关切的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快须要找出解答？须要何种精确度？7问题背景状况的实例-公共图书馆1.1.决策者决策者4.4.成功的标准成功的标准2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素5.5.主要衡量标准主要衡量标准3.3.解决问题的时间支配解决问题的时间支配6.6.所需的精确度所需的精确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有供应足够服务的压力改革必需同图书馆的使命一样改革支配必需可

5、在6个月内实施改善成果必需在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必需支持改革图书馆馆长理事会市长不超出预算客户满足度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必需在6个月内进行改善，所以必需在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细微环节的精确度更为重要但不能超出预算8关切听众所急9“杰瑞，我依据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”确定要考虑到决策者的主要标准10留意多快须要答案11步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题陈述问题问题/假设假设1 1问题问题/假设假设2 2问题问题/假设假设3 3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分

6、支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？为什么使用逻辑树？1.1.将问题分成几个部分使将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.2.保证问题获得完整地解决保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.3.使项目小组共同了解解决问题的框架使项目小组共同了解解决问题的框架4.4.协助重点使用组织框架及理论协助重点使用组织框架及理论12逻辑树的三种类型类型类型描述描述推论的成份推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给

7、出解决问题的假设方案，然后举出所需的足够缘由来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后依据需实行之相应行动的逻辑依次排列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序运用行动、主见、标准、问题、话题缘由？什么什么/如何如何缘由缘由是是否否13推论式的逻辑树举例-公共图书馆图书馆如何能在不超出现有预算的状况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？为什么业绩变差？不实行行动能否变更？延长开馆时间能否有重要的改善机会？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？

8、使借阅现有材料更便利能否改善业绩？图书馆书刊材料的收集工作有变更吗？图书馆员工有变更吗？图书馆的布置变更了吗？图书馆的借阅程序有变更吗？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前图书馆的布置是否最志向？读者是否特别了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？14切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值15步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题陈述问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3常常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭运用80/20的思索方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什

9、么进行一项较困难的探讨分析时淘汰非关键性问题是驾驭合理生活方式的关键问题问题4 416步骤4-制定具体的工作支配问题问题从逻辑树中最後一从逻辑树中最後一点点(或叶或叶)起起先先重要议题和重要议题和未解决议题定未解决议题定义不同。要明确义不同。要明确界定才能回答是界定才能回答是或否，而能提出或否，而能提出具体行动具体行动确定每个议题都尽确定每个议题都尽量具体明确量具体明确必要时进一步细分必要时进一步细分假设假设假设是对可能用假设是对可能用以解决问题的方以解决问题的方式之说明，包括式之说明，包括回答是或否的缘回答是或否的缘由由列举假设可用列举假设可用前线想法前线想法自我想法自我想法同事间想法同事间

10、想法小组组员之间探小组组员之间探讨讨琢磨假设琢磨假设重新调整分析议重新调整分析议题的先後依次题的先後依次分析工作分析工作分析是对检分析是对检讨假设或不成讨假设或不成立之模式的立之模式的说明，目的是说明，目的是要解决问题要解决问题确定决策过程确定决策过程确定分析深度确定分析深度简洁案例简洁案例困难的说明困难的说明来源来源指出分析资料指出分析资料可能出处可能出处寻求可用的既寻求可用的既有资料有资料确定用何种分确定用何种分析方法析方法职责职责/时间支时间支配配说明负责搜说明负责搜集资料或分集资料或分析工作的人析工作的人确定搜集资确定搜集资料与做分析料与做分析的人的人确定时辰表、确定时辰表、工作段落工

11、作段落最终产品最终产品说明诊断後说明诊断後的结果的结果画草图画草图写出诊断的写出诊断的前因後果前因後果定义定义行动行动17具体的工作支配-公共图书馆实例问题问题为什么业为什么业绩下降绩下降？假设假设新图书馆大楼重新图书馆大楼重新支配了图书馆新支配了图书馆藏书的位置藏书的位置分析工作分析工作搬家前后图书馆搬家前后图书馆的平面图例的平面图例分析运用状况，分析运用状况，进出馆的模式，进出馆的模式，走动的距离，所走动的距离，所用路途用路途分析顾客埋怨的分析顾客埋怨的根本缘由根本缘由来源来源图书馆平面图、图书馆平面图、蓝图蓝图发行量记录发行量记录进出馆人次进出馆人次埋怨图书馆记录埋怨图书馆记录图书馆的步

12、行路图书馆的步行路程程重点客户群重点客户群职责职责/时间支配时间支配张三张三8/318/31李四李四9/69/6王二王二9/29/218工作支配的最佳做法提早提早常常常常具体具体综合综合里程碑里程碑不要等待数据搜集完毕才起先工作随著反复细致分析数据而修改、补充或改善工作支配具体分析，找寻具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-运用80/20方法按时交付19有条不紊的及早规划工作支配对解决问题大有帮助“哇！不对！”20步骤5-进行关键分析原则原则以假设和最终产品为导向以假设和最终产品为导向常常反复地进行假设和数据分析常常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析尽可能地简化分析细致

13、分析之前估算其重要性细致分析之前估算其重要性运用运用80/2080/20及简便的思维方法及简便的思维方法从专家那里得到数据从专家那里得到数据对新数据实行敏捷看法对新数据实行敏捷看法同项目小组共享良计同项目小组共享良计对困难有所准备对困难有所准备勇于创新勇于创新评注评注不要只拘泥于数字不要只拘泥于数字-要题问要题问“我要回答什么问我要回答什么问题？题？”不要绕圈子不要绕圈子不轻言运用大的线性支配之类的工具不轻言运用大的线性支配之类的工具开阔视野，不要见树不见林开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖别钻牛角尖常常给出比常常给出比“图书馆数据图书馆数据”更清晰的指导方向更清晰的指导方向记住假设也是会被推

14、翻记住假设也是会被推翻检验你的观点检验你的观点眼光放远，探照前路眼光放远，探照前路找寻突破性观点找寻突破性观点21尽可能选择简便的问题解决方式22并避开困难，间接或推论的方法23对准够精确的目标即可，不需完备24找寻明显事物25确定要充分利用其他人的阅历26并设法找专家来导引你的分析工作27进行检查以保证结论同事实相符28随着迹象的增多，准备重新修改你的假设29放眼将来，迎接分析方面将遇到的困难30同项目小组共享良计31恒久找寻开创性的方法32细致将你的工作纪录成文件33步骤6-综合分析调查结果，并建立论证运用状况运用状况困难性困难性解决方解决方法法状况状况困难性困难性解决方法解决方法陈述问题

15、在当下陈述问题在当下的状况的状况将困难之处具体将困难之处具体列出以改善状况列出以改善状况列出可能的解决列出可能的解决途径途径或者或者金字塔结构金字塔结构主要结论主要结论子论点子论点子论点子论点协助数据协助数据协助数据协助数据协助数据协助数据协助数据协助数据问题问题或选择方案树形图或选择方案树形图问题问题问题问题行动1行动2行动3行动4是是否否是是否否34论证明例-公共图书馆尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人埋怨不尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人埋怨不能从图书馆得到所需的资料能从图书馆得到所需的资料图书馆的新楼同旧楼迥然不同图书馆的新楼同旧楼迥然不同放书的架子是固定的，

16、不象旧楼的架子那样可以移动放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应当图书馆应当将常用的图书馆资料将常用的图书馆资料(例如旅游用书，奇妙、推理方面的书籍例如旅游用书，奇妙、推理方面的书籍)放在图书馆的前端放在图书馆的前端起先一项普遍的宣导支配来告知运用者新馆的平面布置起先一项普遍的宣导支配来告知运用者新馆的平面布置将今后将今后6 6个月买新书的资金转用於购置各处的标记及运用指南个月买新书的资金转用於购置各处的标记及运用指南状况状况困难性困难性解决方法解决方法35供项目小组探讨和修改的金字塔式论证

17、架构-公共图书馆实例尽管图书馆在社区里尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越的地位不错，但是越来越多的人埋怨不能来越多的人埋怨不能从图书馆得到所需的从图书馆得到所需的资料资料尽管图书馆以往尽管图书馆以往同社区有着良好同社区有着良好的关系，但目前的关系，但目前收到很多的埋怨收到很多的埋怨图书馆应马上图书馆应马上实行行动，但实行行动，但苦于经费的限制苦于经费的限制主要有三项行动主要有三项行动可以削减埋怨可以削减埋怨同以往相同以往相比，现在比，现在收到的抱收到的抱怨是以前怨是以前的四倍的四倍投诉主要投诉主要是因为很是因为很难得到旅难得到旅游用书，游用书，及有关神及有关神秘、推理秘、推理方面的方面的书籍

18、书籍越来越多越来越多的不满已的不满已引起媒体引起媒体的关注的关注埋怨大多埋怨大多是因为盖是因为盖新楼所带新楼所带来得变更来得变更将来两年将来两年内设有资内设有资本支出的本支出的预算预算将常用资将常用资料搬到图料搬到图书馆的前书馆的前面面起先一项起先一项普遍的宣普遍的宣导支配，导支配，告知运用告知运用者新设施者新设施的位置的位置将购买新将购买新书的资金书的资金用做前面用做前面所提措施所提措施所需的资所需的资金金36选择方案树形图实例-公共图书馆将来半年内图将来半年内图书馆能否改善书馆能否改善读者服务？读者服务？能能不能不能没有新的经没有新的经费能否改善费能否改善？能能不能不能能否从其能否从其他经营资他经营资金调拨资金调拨资金？金？能能不能不能涵义涵义起先改善，衡量改起先改善，衡量改善结果善结果调拨资金；进行改调拨资金；进行改善；衡量改善结果善；衡量改善结果找寻富有的人捐款找寻富有的人捐款给图书馆进行改善，给图书馆进行改善，使捐款人的名字受使捐款人的名字受到恒久的表彰到恒久的表彰接着目前的经营方接着目前的经营方式；图书馆馆长将式；图书馆馆长将下台下台37将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义38步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具劝服力的故事。