项目管理概论优秀PPT.ppt

《项目管理概论优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理概论优秀PPT.ppt（58页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理概论项目管理概论主讲：王忠伟wangpmp163 课程规则课程规则1.1.第一次课作为试听，试听无爱好者，可以按程第一次课作为试听，试听无爱好者，可以按程 序办理免听手续，但免听者不得免考，成果按序办理免听手续，但免听者不得免考，成果按 实际成果计算，没有平常成果。实际成果计算，没有平常成果。2.2.实行课堂考核制度，考核工作由小组组长代理实行课堂考核制度，考核工作由小组组长代理 实施；小组长公开选拔，对老师干脆负责，小实施；小组长公开选拔，对老师干脆负责，小 组长最终考试的总成果组长最终考试的总成果,可酌情加可酌情加510510分。分。3.3.每次准时上、下课，不得迟到或者早退，迟到

2、每次准时上、下课，不得迟到或者早退，迟到 者没有资格进入教室，早退者以旷课论处。者没有资格进入教室，早退者以旷课论处。课程规则课程规则5.5.无故旷课一次者，扣平常成果无故旷课一次者，扣平常成果1010分，但旷课超分，但旷课超 过三次者，没有考试资格。过三次者，没有考试资格。6.6.请假一次不扣平常成果，以后每请假一次，扣请假一次不扣平常成果，以后每请假一次，扣 平常成果平常成果5 5分，请假超过分，请假超过6 6次者，取消考试资格。次者，取消考试资格。7.7.成果计算方法：平常成果占总成果的成果计算方法：平常成果占总成果的30%30%，凡正，凡正 常参与课堂活动者，均可取得这部分成果；考常参

3、与课堂活动者，均可取得这部分成果；考 核成果占总成果的核成果占总成果的70%70%。8.8.课程考核实行考试方式，本规则最终说明权在课程考核实行考试方式，本规则最终说明权在 老师。老师。4.4.特殊状况可以请假，一般应事先办理书面请假特殊状况可以请假，一般应事先办理书面请假 手续，特殊状况可事后补假条。手续，特殊状况可事后补假条。参考书目1.(美)项目管理协会.王勇，张斌译.项目管理学问体系指南 (PMBOK Guide)（第四版）.北京：电子工业出版社.2.(美)杰克.R.梅瑞狄斯，小塞缪尔.J.曼特尔著.郑晟，杨磊等译.项目管理管理新视角.北京：电子工业出版社，2002年第一版.3.(美)

4、Harold Kerzner著.杨爱华，杨磊等译.项目管理：支配、进度和 限制的系统方法(第七版).北京：电子工业出版社，2002年.4.(美)Avraham Shtub,Jonathan F.Bard等著.项目管理：过程、方法与 效益(其次版).北京：清华高校出版社，2006年.5.(美)罗布.托姆塞特等著.极限项目管理.北京：电子工业出版社，2003年第一版.6.(美)凯文.福斯伯格，哈尔.穆兹等著.许江林等译.可视化项目管理.北京：电子工业出版社，2006年第一版.参 考 书 目7.(美)Harold Kerzner著.应用项目管理：最佳实施实践.北京：电子 工业出版社，2003年版.8

5、.(美)Kathy Schwalbe著.项目管理导论.北京：清华高校出版社，2007年版.9.(美)Clifford F.Gray,Erik W.Larson著.王立文,徐涛等译注.项目管理教程(双语教学版).北京：人民邮电出版社，2005年第一版.10.(美)杰克.吉多等著.成功的项目管理（英文版）.北京：电子工业 出版社，2006年版.11.(美)杰弗里 K.宾图蓍.项目管理(英文版).北京：机械工业出版 社,2007年第一版.12.孙裕君，尤勤，刘玉国著.现代项目管理学.北京：科学出版 社，2005年第一版.14.左美云，周彬编著.好用项目管理与图解.北京：清华高校出版 社，2002年第

6、一版.关于学习的一些基本事实l所听内容的所听内容的10%l所看内容的所看内容的15%15%l所听和所看内容的所听和所看内容的20%20%l与别人探讨内容的与别人探讨内容的40%40%l我们间接体验的我们间接体验的60%60%l我们干脆体验的我们干脆体验的80%80%l我们教给别人的我们教给别人的90%90%帕累托原理帕累托原理 Pareto Principle又称又称20/8020/80规则，或，规则，或，2 28 8规则规则：l20%20%的人拥有人类社会的人拥有人类社会80%80%的财宝。的财宝。l20%20%的缘由导致了的缘由导致了80%80%的自然现象。的自然现象。l20%20%的人完

7、成了一个单位的人完成了一个单位80%80%的工作。的工作。l20%20%的人引起了一个单位的人引起了一个单位80%80%的冲突。的冲突。l20%20%的最重要的信息包括了的最重要的信息包括了80%80%的结果。的结果。帕累托原理帕累托原理 Pareto Principlel教学效果的好坏，老师负教学效果的好坏，老师负20%20%的责任的责任,学生负学生负80%80%的责任。的责任。l没有重点、一味地发送信息的做法不科学。没有重点、一味地发送信息的做法不科学。l本课程专注于本课程专注于20%20%的重要信息，希望解决的重要信息，希望解决80%80%的的问题。问题。多提问！学会提问！主动探讨！多提

8、问！学会提问！主动探讨！内容大纲内容大纲l项目管理沿革项目管理沿革l项目管理学问体系项目管理学问体系l项目与项目管理项目与项目管理l项目生命周期项目生命周期l项目管理过程项目管理过程l项目启动会议项目启动会议l项目章程项目章程项目管理沿革项目管理沿革中国的万里长城中国的万里长城埃及金字塔埃及金字塔l一般公认项目管理起源于建设项目。一般公认项目管理起源于建设项目。l虽然书面的证据很少，但自不待言的是几千虽然书面的证据很少，但自不待言的是几千年前就有了项目管理：年前就有了项目管理：项目管理沿革项目管理沿革l19001900年头早期，甘特图年头早期，甘特图,Henry Gantt,Henry Gan

9、ttl19501950年头，年头，PERT,CPM,ADM,PDMPERT,CPM,ADM,PDMl19501950年头，单点责任概念年头，单点责任概念l19601960，NASANASA开发出矩阵型组织结构开发出矩阵型组织结构l19621962，由，由NASA,NASA,即美国国家航空航天局即美国国家航空航天局(National(National Aeronautics and Space Administration)Aeronautics and Space Administration)，开发出，开发出PERTPERT和和WBSWBSl1963,1963,美国空军和北极星导弹项目开发出

10、挣值方法美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法l1964,NASA1964,NASA提出配置管理提出配置管理l1984,1984,起先起先PMPPMP认证考试认证考试l1969,1969,美国项目管理学会成立美国项目管理学会成立l2000,2000,在中国起先在中国起先PMPPMP认证考试认证考试学问链接：美国航天史上两次空难学问链接：美国航天史上两次空难l19861986年年1 1月月2828日，日，“挑战者挑战者”号航天飞机第号航天飞机第1010次放射，升空次放射，升空7373秒钟后，突然发生爆炸，秒钟后，突然发生爆炸，机上机上7 7名宇航员全部丧生。名宇航员全部丧生。l20032003年

11、年2 2月月1 1日，日，“哥伦比亚哥伦比亚”号结束了为期号结束了为期1616天的太空之旅返回地球，返回途中解体，天的太空之旅返回地球，返回途中解体，死亡死亡7 7人。人。现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进行组织、定义和传播行组织、定义和传播:项目管理学会项目管理学会(PMI(PMI，世界性的组织，总部在美国，世界性的组织，总部在美国):/pmi.org:/pmi.org国际项目管理协会国际项目管理协会(主要是欧洲国家，总部在瑞士主要是欧洲国家，总部在瑞士):/ipma.ch):/ipma.ch项目管理沿革项目管理沿革项目管理沿革项目管理沿革l

12、项目管理学问体系指南项目管理学问体系指南(PMBOK Guide)(PMBOK Guide)l既是一个文档既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业又是一个用以描述项目管理专业领域学问总和的含义广泛的术语。领域学问总和的含义广泛的术语。l 19761976年：起先制定文档化的标准年：起先制定文档化的标准l 19841984年：出版第一本年：出版第一本PMBOKPMBOKl19871987年：年：PMBOKPMBOK修订修订l19961996年：年：A Guide to the PMBOKA Guide to the PMBOKl20002000年：年：A Guide to the PMBOK

13、2000A Guide to the PMBOK 2000版版l20042004年年:PMBOK:PMBOK第版第版l 2008 2008年，年，PMBOK2008PMBOK2008版版(最新版最新版)一个著名的项目管理大师一个著名的项目管理大师lHarold KerznerHarold Kerznerl代表作：代表作：l1.1.项目管理项目管理 支配、进度和限制的系统方支配、进度和限制的系统方法法 l Project Management Project Management A Systems A Systems Approach To Planning Scheduling And Ap

14、proach To Planning Scheduling And Controlling Eighth EditionControlling Eighth Editionl2.2.应用项目管理应用项目管理Applied Project Applied Project ManagementManagement项目管理学问体系(PMBOK)l项目管理学问体系项目管理学问体系指南指南(PMBOK(PMBOK Guide)Guide)lPMBOKPMBOK包含九个学包含九个学问领域问领域Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)Human Resources(人

15、力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(选购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理学问体系)PMBOK(PMBOK(项目管理学问体系项目管理学问体系)项目选择项目选择l一般有两类项目选择方法一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益分布或经济模型收益测量法收益测量法约束优化法约束优化法计分模型计分模型对比法对比法线性规划法线性规划法非线性规划法非线性规划法动态规划法动态规划法整数规划法整数规划法多目标规划法多目标规划法项目的定义项目的定义lA project

16、is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or servicel项目是为创建一种独特的产品或服务项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。所做出的一次性努力。项目的定义项目的定义l项目几乎无处不在：项目几乎无处不在：l项目存在于政府部门、各工业和项目存在于政府部门、各工业和商业领域商业领域l项目存在于全部类型的产品和服项目存在于全部类型的产品和服务中务中l项目遍及全世界各个国家项目遍及全世界各个国家l人类财宝的人类财宝的75%75%用于开展各种项目。用于开展各种项目。项目的定义项目的定义组织项目日常运作

17、由人来实施由人来实施受有限资源的限制受有限资源的限制有支配的执行和限制有支配的执行和限制l一次性：一次性：l 确定的起先、确定的起先、结束结束l独特性：独特性：没有完全相同的没有完全相同的l渐进明析渐进明析l日常进行的日常进行的l重复性的重复性的项目特性三角形约束项目特性三角形约束时间时间质量质量成本成本在良好的客户关系范围内在良好的客户关系范围内项目范围项目范围项目管理定义项目管理定义一组工具和技术一组工具和技术一种学问体系一种学问体系一种基于团队合作与沟通的实践一种基于团队合作与沟通的实践 一种用以实现目标的专业方法一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种职业途径 一种世界范围内的运动一

18、种世界范围内的运动项目管理：即，把学问、技能、工具和技术应项目管理：即，把学问、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。用于项目各项工作之中，以达到项目要求。项目管理定义项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、支配编制、项目管理是一系列过程：启动、支配编制、执行、限制、和收尾。执行、限制、和收尾。为了执行项目，须要做什么项目经理就必需为了执行项目，须要做什么项目经理就必需做什么。做什么。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是规范企业运作的管理方式。项目是规范企业运作的管理方式。项目管理是一门科学，也是一种艺术。项目管理是一门科学，也是一种艺术

19、。感受项目管理职能经理职能经理机械工程机械工程软件工程师软件工程师系统工程师系统工程师财务经理财务经理上级管理层客户客户项目界面项目界面管理层界面管理层界面客户界面客户界面项目经理项目经理项目管理项目管理项目经理项目经理项目管理的好处项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡在相互竞争的需求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预料有利于对项目开展预料确定问题区域确定问题区域项目风险的定量化项目风险的定量化项目的优先权等级项目的优先权等级最大限度地运用（人力）资源最大限度地运用（人力）资源大型项目管理大型项目管理包含两个项目以上的项目包含两个项目以上的

20、项目各项目之间相联结的或分开的各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用一个重要的战略规划作用大型项目项目子项目大型项目项目子项目Program/project/subproject项目管理难点高层管理人员花的时间比须要的少高层管理人员花的时间比须要的少缺乏资源缺乏资源顾客需求不清晰并且总在变更顾客需求不清晰并且总在变更缺少全部权缺少全部权很难支配将来很难支配将来预料技术趋势困难预料技术趋势困难难以处理供应商的管理难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格对人员的管理要求严格雇员之间沟通差雇员之间沟通差执行人员对财

21、务信息和限制了解不足执行人员对财务信息和限制了解不足相关的努力普遍认可的项普遍认可的项目管理学问体目管理学问体系和实践系和实践一般管理学一般管理学问和实践问和实践应用领域应用领域的学问和的学问和实践实践项目管理学问体系项目管理学问体系技术技术管理管理金融与经济学金融与经济学 支配编制支配编制组织构建组织构建人员招募人员招募执执 行行控控 制制项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平衡量企业项目管理水平的重要手段的重要手段。项目管理成熟度的五个层次项目管理成熟度的五个层次通用术语通用术语第一个层次第一个层次通用过程通用过程其次个层次其次个层

22、次单一方法单一方法第三个层次第三个层次基准比较基准比较第四个层次第四个层次持续改进持续改进第五个层次第五个层次基本基本学问学问过程过程定义定义过程过程限制限制过程过程改进改进项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型第一层次：通用术语第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要性，并须要进一步了解项目管理学问及组织了解了项目管理的重要性，并须要进一步了解项目管理学问及相关术语（用语）相关术语（用语）其次层次：通用过程其次层次：通用过程组织相识到自己须要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，组织相识到自己须要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他很多项目，在这一层次上，还

23、包括还可以将该过程重复地用于其他很多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。第三层次：单一方法第三层次：单一方法组织相识到了把公司全部方法结合成单一方法所产生的协同效应，组织相识到了把公司全部方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于限制。其核心是项目管理，便于限制。第四层次：基准比较第四层次：基准比较组织相识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必需组织相识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必需连续进行，公司必需确定以谁为基准点以及须要比较什么。连续进行，公司必需确定以谁为基

24、准点以及须要比较什么。第五层次：持续改进第五层次：持续改进组织评估通过基准比较获得的信息，然后必需确定，这些信息是否组织评估通过基准比较获得的信息，然后必需确定，这些信息是否能改进单一方法。能改进单一方法。项目管理成熟度模型：项目管理成熟度模型：层次重叠层次重叠层次重叠层次重叠层次之间可能重叠，层次之间可能重叠，但每个层次被完成的但每个层次被完成的依次不会变更。依次不会变更。通用术语通用术语第一个层次第一个层次通用过程通用过程其次个层次其次个层次单一方法单一方法第三个层次第三个层次基准比较基准比较第四个层次第四个层次持续改进持续改进第五个层次第五个层次思索题l想一想，贵单位用项目管理成熟度模型

25、想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？来衡量，处于哪一个层次？企业发展的一般模式企业发展的一般模式企业发展过程企业发展过程项目项目日常运作日常运作日常运作日常运作日常运作日常运作业绩不断上升业绩不断上升项目项目项目项目制造企业的项目分类制造企业的项目分类经营管理项目经营管理项目市场营销项目市场营销项目生产运营项目生产运营项目技术改造项目技术改造项目产品开发项目产品开发项目制造企业项目管理的关系制造企业项目管理的关系产品研发项目产品研发项目技术改造技术改造项目项目生产运营项目生产运营项目市场营销项目市场营销项目经营管理项目经营管理项目资金输入资金输入增值后的增值后的资金输出资

26、金输出制造企业项目管理的特色制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。多任务的活动视为项目。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。将企业长期形成的面对职能、面对过程的管理体系转将企业长期形成的面对职能、面对过程的管理体系转变为面对对象、面对任务的管理体系，实施变为面对对象、面对任务的管理体系，实施“用项目进用项目进行管理行管理”的理念。的理念。制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变企业管理层观念的转变全员了解项目管理体系全员了解项目管

27、理体系重视学问管理，实现技术与管理的标准化与流程化重视学问管理，实现技术与管理的标准化与流程化组织再造，建立矩阵式组织组织再造，建立矩阵式组织培育项目管理骨干，驾驭项目管理流程与工具的应用培育项目管理骨干，驾驭项目管理流程与工具的应用项目生命周期项目生命周期项目从起先到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，项目从起先到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的依次活动。反映了项目系统进展中的依次活动。建立项目生命周期的四个步骤：建立项目生命周期的四个步骤：l为项目确定合适的阶段为项目确定合适的阶段（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）l确定项目阶段中

28、的决策关口和子阶段确定项目阶段中的决策关口和子阶段l确定各阶段的主要可交付成果确定各阶段的主要可交付成果l定义完成可交付成果所须要的活动定义完成可交付成果所须要的活动项目生命周期项目生命周期可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。算或观测。项目结果产生的产品、服务、过程或支配的另一种叫法。项目结果产生的产品、服务、过程或支配的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。为了完成项目或其一部分，而必需作出的可测量的、有为了完成项目或

29、其一部分，而必需作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。项目生命周期划分项目阶段的作用划分项目阶段的作用定义项目的起先和结束定义项目的起先和结束确定项目起先和结束时的过渡行动确定项目起先和结束时的过渡行动与执行组织的日常业务运作联系起来与执行组织的日常业务运作联系起来 分阶段限制的动因项目特性：独特性，不确定性为了更好的管理限制与执行组织的日常业务运作适当地联系起来以下仅供参考以下仅供参考项目前期阶段(合同谈判)签订合同项目准备阶

30、段(项目规划)设计阶段样品试制生产阶段验收交付规划文件设计文件试制出样品产成品收尾项目生命周期利益相关者分析（项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人）利益相关者是指利益相关者是指主动参与项目或受项目影响的个人或组织，主动参与项目或受项目影响的个人或组织，他们他们 的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正的正 面或负面影响。面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求 的程度，求得各方对项目的认同感。的程度，求得各方对项目

31、的认同感。吸引利益相关者参与项目吸引利益相关者参与项目利益相关者分析最主要的项目利益相关者最主要的项目利益相关者业主：业主的战略支配产生对该项目的需求业主：业主的战略支配产生对该项目的需求客户：客户是设施的受益者和支付者。客户：客户是设施的受益者和支付者。用户：项目结束后代表业主运行设施的人用户：项目结束后代表业主运行设施的人发起人：授权项目开支的公司或客户发起人：授权项目开支的公司或客户执行组织执行组织项目经理项目经理项目队伍（对其家庭的影响）项目队伍（对其家庭的影响）上级管理层、职能经理、同事上级管理层、职能经理、同事承包人：供应特殊技术的外部团体承包人：供应特殊技术的外部团体供应商：供应

32、材料和设备的外部团体供应商：供应材料和设备的外部团体外部利益相关者外部利益相关者利益相关者分析表利益相关者利益相关者需求和期望需求和期望优先权优先权项目管理过程组项目管理过程组启动启动支配编制支配编制限制限制收尾收尾执行执行项目管理过程组项目启动会议参与项目启动会议成员参与项目启动会议成员 包括主要的项目利益相关者，例如：包括主要的项目利益相关者，例如：企业管理层主要领导企业管理层主要领导 全部技术部门经理全部技术部门经理 全部项目主管全部项目主管 全部项目团队成员全部项目团队成员 其他相关的利益相关者其他相关的利益相关者项目启动会议项目启动会议目标目标 正式启动项目，达成对项目定义、范正式启

33、动项目，达成对项目定义、范围和方法的共识；围和方法的共识；获得项目利益相关者对项目目标和范获得项目利益相关者对项目目标和范围的认可；围的认可；确定项目章程，明示衡量项目成功的标确定项目章程，明示衡量项目成功的标准；准；建立强有力的，有共同愿景的项目团队；建立强有力的，有共同愿景的项目团队；任命项目经理；任命项目经理；明确项目的经费预算、时间等基准支配；明确项目的经费预算、时间等基准支配；明确项目中的假设和约束条件。明确项目中的假设和约束条件。项目启动会议项目启动会议启动会议启动会议利用启动会议进行团队建设利用启动会议进行团队建设介绍项目总体背景介绍项目总体背景项目的定义项目的定义确定项目范围（

34、粗略）确定项目范围（粗略）项目团队成员相互相识项目团队成员相互相识建立工作关系和沟通联系表建立工作关系和沟通联系表确立团队目标确立团队目标回顾和审核项目支配和项目状况回顾和审核项目支配和项目状况项目环境项目环境确定工作职责范围确定工作职责范围获得项目成员的承诺获得项目成员的承诺项目章程（项目概要）项目章程是项目启动过程的输出（结果）。项目章程是项目启动过程的输出（结果）。一般地，项目启动过程要达到以下输出。一般地，项目启动过程要达到以下输出。项目章程项目章程任命项目经理任命项目经理约束条件约束条件假定假定项目章程授权项目经理为执行项目活动而运用组项目章程授权项目经理为执行项目活动而运用组织资源

35、的权力，织资源的权力，PMI强调项目章程。强调项目章程。项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档。是正式确认项目存在的文档。应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品描述。描述。应当由项目以外的负责人发布，其地位要依据项目的应当由项目以外的负责人发布，其地位要依据项目的须要而定（如发起人）。须要而定（如发起人）。项目章程授权项目经理为执行项目活动而运用组织资项目章程授权项目经理为执行项目活动而运用组织资源的权力。源的权力。当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被作为当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被作为卖方的项目章程。卖方的项目章程。

36、合同可以作为卖方的项目章程。合同可以作为卖方的项目章程。在项目起始阶段。在项目起始阶段。项目章程范例项目章程范例(大纲大纲)第一部分第一部分 项目关键点项目关键点l背景背景l目的目的l目标（技术目标、时间目标（技术目标、时间目标、预算目标）目标、预算目标）l活动范围活动范围l项目管理策略项目管理策略l项目团队（项目经理、项目团队（项目经理、项目组长、团队成员）项目组长、团队成员）l项目资源（资金、物质项目资源（资金、物质资源等）资源等）l项目利益相关者项目利益相关者其次部分其次部分 项目管理项目管理项目日程表项目日程表项目成本和财务分析项目成本和财务分析质量限制和绩效衡量质量限制和绩效衡量风险评估风险评估沟通支配沟通支配支持支配支持支配相关项目支配和文档相关项目支配和文档条款和条件条款和条件假设假设总结总结参考资料参考资料暂此结束!感谢!