雅居乐薪酬体系-华信惠悦优秀PPT.ppt

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1、Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved明确组织架构明确组织架构职位分析职位分析职位说明书职位说明书职位评估职位评估职等架构职等架构固定薪酬制度固定薪酬制度整体奖酬策略整体奖酬策略变动奖金制度变动奖金制度建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤全面薪酬审计全面薪酬审计1Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved项目阶段回顾项目启动及组织项目启动及组织调研调研1.1 项目支配及启动1.2 组织现状调研实施辅导实施辅导4.1 方案实施支配4.2 方案实施的持续沟通和

2、培训研讨薪酬体系优薪酬体系优化化3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰3.2 优化固薪结构3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系3.4 高管年金支配设计3.5 薪酬方案实施辅导组织梳理组织梳理及职位管理及职位管理2.1 梳理组织部门2.2 明晰关键职位 职责2.3 辅导完成职位说明书2.4 职位评估，构建职等架构项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。房地产讲师网合伙人：吴老师 加微信fdcxh188 131-2061-4872 QQ

3、:1727353334 马上加QQ询问获得HR总监资料马上加房地产HR：134882599 获得大量地产资源 同样课程同样老师，最网最低价！2Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved书目职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发觉薪酬审计框架及审计的整体发觉薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动

4、群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 房地产讲师网合伙人：吴老师 加微信fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 马上加QQ询问获得HR总监资料马上加房地产HR：134882599 获得大量地产资源 同样课程同样老师，最网最低价！3Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved新的职等架构（基于新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础评估）以职责为基础职等：依据岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包职等：依据岗位在公司中所发挥的角色

5、和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级含若干职级职级：依据岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将依据员工的实力、年资、绩效而确定职级：依据岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将依据员工的实力、年资、绩效而确定职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级聘请专员等都是职位名称职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级聘请专员等都是职位名称基于职责的职等架构特点基于职责的职等架构特点新职等架构包括职等和职级，共新职等架构包括职等和职级，共20级级各级确定以职责为基础，依据每一职位对组织的各级确定以职

6、责为基础，依据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级）评定职位职级通过对职责的要求，反映对学历和阅历的要求，通过对职责的要求，反映对学历和阅历的要求，作为任职标准作为任职标准相同职责，对应相同职级；相同职责，对应相同职级；员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变更者职位本身职责定义发生变更职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现个人的业绩表现采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发采

7、双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求展需求雅居乐现有职等架构雅居乐现有职等架构职等架构包括职等架构包括9类不同的职位序列，划分为类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和大类行政级别和21个职级个职级“行政级别行政级别”依据职衔和专业层级确定，如依据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等部门经理、主任、主管等“职级职级”的细分确定考虑项目的规模、影响的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理困难度、人员的技能等进行范围、管理困难度、人员的技能等进行分级，为高级或初级分级，为高级或初级相同职责，不同的分级，分级不体现职位本相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值身的价值行政级别

8、干脆链接到薪酬和福利行政级别干脆链接到薪酬和福利4Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，激励员工专业成长和呈现优秀业绩职级基于职位实际担负的职责反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，担当更重要的职责持续呈现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩相同职级，差异化的薪酬相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级相同价值的职位，对应相同职级5Copyright Watson Wyatt Worldwide.All righ

9、ts reserved经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公允性。经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公允性。注：由于篇幅缘由，此处仅列出部分标杆职位和职等雅居乐职位评估结果职等架构雅居乐职位评估结果职等架构6Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved依据雅居乐集团组织架构、职业发展路途及行业惯例，依据雅居乐集团组织架构、职业发展路途及行业惯例，划分划分4 4类职位类别，并规范职衔类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链

10、接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。7Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved对职等职衔体系的补充说明(1).项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理负责中小型项目（单个）(2).副职的一般状况及处理方式：-状况1：副职称谓，但非实体职位:职位实际担当正职的职责及汇报关系

11、，由于（1）资格阅历实力与职位存在确定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的须要；处理方式：在职等体系中，依据评估结果的职位职级（比如M3）赐予下端职等（10）和副职职衔，待实力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。-状况2：实体职位:职位实际担当副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职；处理方式：依据职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。-状况3：分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理 处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系

12、中已经设置了相应的职级（M2），视个人实力等状况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：依据职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。(3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了供应专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及将来短期内可能短暂没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作须要进一步分析不同职位族类型的特质和依据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。(4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理8Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights rese

13、rved雅居乐人岗匹配（套级）的原则雅居乐人岗匹配（套级）的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础在职者的职责范围，是推断其职等的主要标准；在职者的职责范围，是推断其职等的主要标准；对于重新定义的职位，则须要推断在职者的职责是否在对于重新定义的职位，则须要推断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求；年内达到该职位的要求；假如假如1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；假如假如1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将

14、员工职等定位较初级职位的职等。初级职位的职等。原则上，个人职等调整的范围应当在该职位所处职位序列确定的职级范围内。原则上，个人职等调整的范围应当在该职位所处职位序列确定的职级范围内。阅历和学历不应当是推断是否胜任的标准，阅历和学历是对职位职责要求的反映；阅历和学历不应当是推断是否胜任的标准，阅历和学历是对职位职责要求的反映；阅历和学历，是任职标准的一部分；阅历和学历，是任职标准的一部分；新员工定薪时，依据阅历和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；新员工定薪时，依据阅历和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；对于能够胜任该职位，而学历阅历不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。对于能够胜任该职位，

15、而学历阅历不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。年资不应当是推断是否胜任的干脆标准；年资不应当是推断是否胜任的干脆标准；将来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）将来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）9Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved职级体系的维护职级体系的维护职级体系是一项常态的工作，在建立之后须要定期的维护。例如：当企业发生以下状况时，须要重新评估职位职等：新建企业需建立职等结构 企业购并或重组 薪酬失去内部公允性 营运策略或业务目标发生重大变更 l当职位和职责发生变更时，

16、可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。l职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变更时，职位会新增或削减，其职能和职责也会变更，这时就须要重新进行评估。l一般状况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。l由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。职级体系的维护政策职级体系的维护政策10Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved职等调整原则职等调整原则职等调整基于职位职责的调整职等调整基

17、于职位职责的调整11Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved对现有职位职等体系运作的视察对现有职位职等体系运作的视察雅居乐集团的职位职级体系雅居乐集团的职位职级体系问题：问题：视察视察1 1：没有真正建立起专业发展通道。多数应当是：没有真正建立起专业发展通道。多数应当是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗位对公司的相对贡献位对公司的相对贡献体现在管理职位的职衔上如体现在管理职位的职衔上如XXX

18、X主管，但从担当的职主管，但从担当的职责看并没有管理职责；而且主管责看并没有管理职责；而且主管/主任职位之间的主任职位之间的差异并没有充分体现。差异并没有充分体现。视察视察2 2：雅居乐的组织结构困难，层级划分比较多，：雅居乐的组织结构困难，层级划分比较多，副职的状况较多。副职的状况较多。职衔多但差距小，简洁导致员工留意追求职衔的提职衔多但差距小，简洁导致员工留意追求职衔的提高而非自身实力的提高高而非自身实力的提高副职的设置较多，状况不一；造成管理序列上层级副职的设置较多，状况不一；造成管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢过多，造成员工的发展晋升缓慢资料来源：雅居乐集团在进行职位分析及职

19、位评估的过程中，我们看到雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主,部分职位的管理职责比较模糊。行行政政级级督督导导级级员员工工级级总裁副总裁总监/副总监经理/副经理高级专业人员主任/副主任主管/副主管初级专业人员一般员工7级级4级级4级级12Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved视察一:虽然依据职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是赐予管理类的职位从管理序列的设置来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设置为督导级的副主管虽然设置了

20、技术类的通道，但是与管理通道序列之间相互重合过多，专业序列没有真正的发挥作用多数应当是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从担当的职责看并没有管理职责存在的问题存在的问题在集团过多执行层面的基层主管的职位的设置，与总部应当以供应专业支持和管理决策为主的定位不符合；员工仍旧是在传统的、单一的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势未能建立激励专业实力发展的文化，发挥专业通道的作用员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公允性的问题影响影响依据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道真正担当管理职责的员工在管理通道上发展同时激励员工在同一

21、个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升规范管理通道和专业通道的职位职衔员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务干脆对等建议建议Back13Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved视察二:雅居乐的组织结构困难，层级划分比较多，副职设置较多，须要区分不同的状况处理集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多有些副职担当正职的职责，由于资格实力等缘由挂副职职衔有些副职的设置是分管职能的须要有些是作为人才储备的须要而设置有些副职存在和其他管理岗位职责重叠存在的问题存在的问题问题的关键在于组织的功能和结构失调管理序列上层

22、级过多，造成员工的发展晋升缓慢给员工心理上造成负激励的效果职位说明书的汇报关系简洁混淆，不明确影响影响区分副职设置的缘由和状况，考虑副职设置的必要性对于实际担当正职职责的状况，但年资和实力尚不到位的，不须要特殊设置一个副职的对应职级，建议仍赐予正职职衔，实力绩效的差距通过两种方式解决：1.在职位对应的职级体系中接受低端职等；2.薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端对于由于部门职责及管理幅度过大的而须要设置副职分担正职的工作量的状况，才设置实质性的副职职位，职责须要与正职能够体现差异建议建议Back14Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights re

23、served书目职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发觉薪酬审计框架及审计的整体发觉薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 15Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬审计的两个关键点薪酬审计的两个关键点薪酬与策略的联结、薪

24、酬对员工的价值薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值是否能增强对员是否能增强对员工的价值工的价值使成本转化成使成本转化成最佳效益最佳效益采取行动采取行动是否强化与策略是否强化与策略的联结的联结最佳奖酬境界最佳奖酬境界最佳奖酬境界最佳奖酬境界与策略的联结与策略的联结对员工的价值对员工的价值低低高高高高公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？16Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才

25、策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源安排的最佳化。平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源安排的最佳化。华信惠悦薪酬审计框架华信惠悦薪酬审计框架全面谛视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略全面谛视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略整体薪酬策略整体薪酬策略绩效绩效管理管理沟通沟通学习与学习与发展发展福利福利年度及长年度及长期变动奖期变动奖金金固定固定薪资薪资工工 作作环环 境境外在奖酬外在奖酬内在奖酬内在奖酬公司战略公司战略人力资源战略人力资源战略藉由藉由six view检检视现视现状以状以规划规划整体整体奖酬奖酬策略策略1.竞争市场视角竞争市场视角 2.财务视

26、角财务视角3.劳动群体视角劳动群体视角4.管理视角管理视角5.员工视角员工视角6.环境视角环境视角表扬表扬组织结构组织结构工作设计工作设计文化文化机制机制17Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved雅居乐薪酬审计雅居乐薪酬审计分析的相关说明分析的相关说明本报告是基于以下市场数据进行分析：本报告是基于以下市场数据进行分析：本次薪酬分析选取的市场数据：本次薪酬分析选取的市场数据：基于华信惠悦基于华信惠悦20072007年房地产行业调研数据库中选择年房地产行业调研数据库中选择3030家公司房地产及家公司房地产及1919家物业家物业作为比

27、对参考市场；在作为比对参考市场；在20072007年数据的基础上对市场数据进行调整至年数据的基础上对市场数据进行调整至20082008年年7 7月月1 1日日20072007年房地产数据参考日期为年房地产数据参考日期为20072007年年4 4月月1 1日，故对数据进行调整的时期为日，故对数据进行调整的时期为1515个个月月数据的调整实行数据的调整实行2007-20082007-2008年行业实际薪资增长率为房地产年行业实际薪资增长率为房地产2 2，物业，物业9 9（扣除（扣除CPICPI之后的净增长）之后的净增长）雅居乐薪酬分析数据及信息来源：雅居乐薪酬分析数据及信息来源：以雅居乐项目组供应

28、的以雅居乐项目组供应的20072007年全年的职位信息及薪酬数据年全年的职位信息及薪酬数据以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息房地产讲师网合伙人：吴老师 131-2061-4872 QQ:1727353334 马上加QQ询问获得HR总监资料马上加房地产HR：134882599 获得大量地产资源 同样课程同样老师，最网最低价！18Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved雅居乐的数据雅居乐的数据-共有共有10814笔员工的有效数据笔员工的有效数据说

29、明：由于雅居乐行政5级以上人员的薪资无法供应，该薪酬审计报告不包含5级以上（即GGS职等16以上）职位19Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬目标对比市场薪酬目标对比市场房地产房地产上海上海新鸿基房地产（上海）有限公司和记黄埔地产（上海）有限公司上海港汇房地产开发有限公司中海发展（上海）有限公司绿地集团房地产事业二部华润置地（上海）有限公司金地集团上海公司上海招商局房地产有限公司上海合生房地产开发有限公司北京北京北京万科企业有限公司北京万通先锋置业股份有限公司北京阳光100置业集团有限公司北京中海地产有限公司富力（北京）地

30、产开发有限公司和记黄埔地产（北京）有限公司金地集团北京公司合生创展集团北京地区公司招商局地产（北京）有限公司深圳深圳/广州广州金地（集团）房地产开发有限公司金地集团深圳公司广州万科房地产有限公司招商局地产控股股份有限公司深圳华侨城房地产有限公司合生创展集团有限公司合生创展集团有限公司广州分公司雅居乐置业集团有限公司香江控股股份有限公司佳兆业地产(深圳)有限公司和记黄埔地产（深圳）有限公司和记黄埔地产（广州）有限公司说明：来自2007年4月房地产行业薪酬调研数据2007-2008年实际薪资增长率因素已经进行调整房地产的薪酬比对公司名单：20Copyright Watson Wyatt World

31、wide.All rights reserved薪酬目标对比市场薪酬目标对比市场物业及会所物业及会所北京北京&上海上海金融街控股股份有限公司 中海发展（上海）有限公司金地集团上海公司新鸿基房地产（上海）有限公司 和记黄埔地产（上海）有限公司 华润置地（上海）有限公司 绿地集团房地产事业二部 嘉里建设管理（上海）有限公司 上海合生房地产开发有限公司 深圳深圳/广州广州深圳华侨城房地产有限公司和记黄埔地产（深圳）有限公司和记黄埔地产（广州）有限公司金地（集团）房地产开发有限公司 招商物业有限公司合生创展集团有限公司广州分公司广州万科房地产有限公司雅居乐置业集团有限公司香江控股股份有限公司深圳长城投

32、资控股股份有限公司说明：来自2007年4月房地产行业薪酬调研数据2007-2008年实际薪资增长率因素已经进行调整物业&会所的薪酬比对公司名单：21Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力(Compa-Ratio)员工薪酬员工薪酬/市场薪酬市场薪酬P50值值薪酬的组成部分的定义薪酬的组成部分的定义总固定薪酬总固定薪酬(Total Guaranteed Cash,TGC)变动奖金变动奖金(Variable Bonus,VB)年度绩效奖金年度绩效奖金总现金收入总现金收入(Total Cash,TC)基本固定

33、薪酬基本固定薪酬(Basic Guaranteed Cash,BGC)员工员工12个月的基础工资个月的基础工资+固定奖金固定奖金津贴津贴(Allowance,AL)膳食津贴、职位津贴、膳食津贴、职位津贴、加班津贴加班津贴总固定薪酬总固定薪酬(Total Guaranteed Cash,TGC)员工固定可以获得的现员工固定可以获得的现金收入。金收入。本次报告将接受固定薪酬、总现金收入两项内容进行分析本次报告将接受固定薪酬、总现金收入两项内容进行分析22Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved分位值分位值(Percentile)：同一

34、职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。示例示例薪酬竞争力相关的名词说明：分位值(Percentile)&薪资比率（Compa-ratio)薪资比率薪资比率（Compa-ratio）个人与标竿市场同职等之固定薪资水准相比之竞争力状况，以百分比表示。个人与标竿市场同职等之固定薪资水准相比之竞争力状况，以百分比表示。员工薪资员工薪资市场市场P50X 100%Compa-ratio=公式公式样本姓名样本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名称公司名称BCCABDEBAED薪资薪资49

35、,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序排序 1110987654321P10 30,000P25 34,000P50 38,000P75 44,000P90 48,00023Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved书目职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发觉薪酬审计框架及审计的整体发觉薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分

36、析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 24Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬审计的整体发觉总揽薪酬审计的整体发觉总揽说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页25Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬审计的整体发觉总揽薪酬审计的整体发觉总揽说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页26Copyright Wa

37、tson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬审计的整体发觉总揽薪酬审计的整体发觉总揽说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页27Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved主要发觉主要发觉1：雅居乐处于快速发展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而雅居乐处于快速发展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平企业整体经营状况较好，利润率远高于市场P75水平，表明企业有良好的组织效率和人工成本支付实力，

38、而人均的薪酬成本只略高于市场的P25水平，仍有确定的涨薪基础和空间。雅居乐的生产力水平较好而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与生产力水平不相匹配；而员工整体的流失率高于行业水平。主要发觉主要发觉薪酬作为重要的激励手段，应标竿市场，并依据公司经营业绩进行相应调整。重点在于明确薪酬定位及标杆对象，优化薪酬结构，调整固浮比例，强化薪酬的激励作用。建议改善措施建议改善措施Agile生产力生产力 vs.薪酬支付水平薪酬支付水平主营业务净利润率主营业务净利润率员工流失率员工流失率 vs.薪酬竞争力薪酬竞争力Agile人均薪酬成本人均薪酬成本Back2

39、8Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved主要发觉主要发觉2：雅居乐薪酬总成本高于行业的中间水平，而人均的营业收入则远低于行雅居乐薪酬总成本高于行业的中间水平，而人均的营业收入则远低于行业业P50水平，表明人均效率有待提高水平，表明人均效率有待提高雅居乐 2007年薪酬总成本占营业收入比重2.7，略高于市场P50，薪酬成本的投入相较行业不低。而雅居乐集团2007年人均营业收入则低于市场P50水平，人均效率较低；表明目前组织人员编制浩大，不够精简。主要发觉主要发觉从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本质量的措施，提升人员的实力和人

40、均效率，从而提升人力成本的支出效率建议改善措施建议改善措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居乐人均营业收入人均营业收入单位：千元/年薪酬总成本占营业收入比重薪酬总成本占营业收入比重Back29Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved市场的调查的结果显示：不同规模的公司在薪酬策略上略有差异，薪酬的总体定位较高。雅居乐应当依据自身的业务发展及人才策略实行适合的薪酬定位n在薪酬策略上，不同类型的公司不尽相同：多元化大型的房地产公司普遍接受高基本工资、低奖金、高

41、福利的策略，专业化大型房地产公司大多接受中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策，小型房地产公司普遍接受低基本工资、加速型奖金、低福利佣金的政策。n总体上来说，50的开发商将整体薪酬的市场定位在P75位置，各企业都加大了对人力资本的投入以期更好的网罗和保留人才。数据来源：华信惠悦2007年薪酬调研P50,75%P60,17%P75,8%固定薪酬市场水平定位固定薪酬市场水平定位不同类型的公司的薪酬策略不同类型的公司的薪酬策略30Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved主要发觉主要发觉3：房地产整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平

42、处于市场房地产整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平处于市场P10分位分位集团统一调整市场定位，在内部使得薪酬资源合理安排，在外部确保合理的薪酬竞争力。对核心职能和关键管理人才有所倾斜，增加该类人才的薪酬竞争优势，为吸引和保留核心人才打下基础。主要发觉主要发觉建议改善措施建议改善措施公司整体来看，大部分职等的固薪和全薪均处于市场中位水平以下，整体的回顾趋势均处于市场P10水平左右；从员工层级看，相比而言，一般员工层中低职等员工（2-3职等）及高层管理（14-15职等）薪酬竞争力相对较高，而中基层管理及专业人员的薪酬竞争力较差；Back31Copyright Watson Wyatt Worl

43、dwide.All rights reservedP75P50P25P10RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)Agile Agile data regressedP90外部竞争力分析外部竞争力分析房地产集团总部薪酬回来趋势与实际付薪散点分布房地产集团总部薪酬回来趋势与实际付薪散点分布Chart V-3 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 集团总部集团总部分析发觉：集团总部的固薪水平总体上处于目标市场的P25-P10之间；全薪的总体趋势基本与市场P10吻合，高层管理人员的变动奖金具有较强的竞争力；各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）84，基层管

44、理/专业人员（7-11)75，中层管理（11-13)92，高级管理（14-15）154；各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）85，基层管理/专业人员（7-11)69，中层管理（11-13)89，高级管理（14-15）181；固薪和全薪均呈现一般员工及高层管理的固薪竞争力相对较好，3,14,15职等个别人员固薪甚至远高于市场P90水平，具有很强的市场竞争力；而基层管理及专业人员则较低；7-13职等员工大部分员工普遍低于市场P25水平，值得关注同一职等上，某些级别存在的薪酬差距很大，比如3,8,12职等Chart V-4 Total Cash 全全薪薪 集团总部集团总部RMB/年年Sa

45、lary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedP9032Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved外部竞争力分析外部竞争力分析房地产区域薪酬的回来趋势与实际付薪散点分布房地产区域薪酬的回来趋势与实际付薪散点分布Chart V-5 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 区域区域By Hierarchy分析发觉：区域的固薪水平总体上接近目标市场的P10水平；全薪的总体趋势则基本与市场P10吻合，显示一些职等的变动奖金的竞争力相对较好；各层级的固薪酬竞

46、争力分别为：一般员工级（1-6）73，基层管理/专业人员（7-11)76，中层管理（11-13)73，高级管理（14-15）84；各层级固薪竞争力差异不大，但整体竞争力比总部略低；各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）72，基层管理/专业人员（7-11)70，中层管理（11-13)78，高级管理（14-15）103；固薪和全薪均呈现一般员工及高层管理的固薪竞争力相对较好，而基层管理及专业人员则较低，7-10职等员工大部分员工普遍低于市场P25水平；个别职等如3,15职等固薪与全薪普遍高于市场P50；11职等的员工部分员工固薪高于P75；同一职等上，某些级别存在的薪酬差距很大，比如6-

47、9,12职等；RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedChart V-6 Total Cash 全薪全薪 区域区域RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed33Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved外部竞争力分析外部竞争力分析房地产项目公司的薪酬回来趋势与实际付薪散点分布房地产项目公司的薪酬回来趋势与实际付薪散点分布By HierarchyCha

48、rt V-7 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 项目项目RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析发觉：项目的固薪及全薪的总体趋势均低于市场P10之下，整体薪酬竞争力低于总部及区域；各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）61，基层管理（7-11)68，中层管理（11-13)71，高级管理（14-15）114；呈现层级职等越低，竞争力相对较低趋势各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）86，基层管理（7-11)65，中层管理（11-13)77，高级管理（14-15

49、）142；高层管理的薪酬竞争力相对较好，而基层管理及专业人员则较低个别职等如7职等部分员工固薪与全薪高于市场P75；同一职等上薪酬的差异普遍特别大，尤其在5-8，12-13职等；而相邻职等之间差异不明显Chart V-8 Total Cash 全薪全薪 项目项目Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年年34Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reservedChart IX-4 Total Cash 全薪全薪 集团总部集团总部RMB/年年Salary

50、Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed外部竞争力分析外部竞争力分析集团物业回来趋势与实际付薪散点分布集团物业回来趋势与实际付薪散点分布Chart IX-3 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 集团总部集团总部RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析发觉：集团总部的固薪的总体趋势在低端职等低于市场P10而延长到高职等则接近P25水平；全薪的总体趋势与固薪一样；中层管理（11-12职等）的固薪竞争力分布在市场P25