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1、 目目 录录1、选购、选购 的含义与范围的含义与范围2、选购、选购 部门的建立部门的建立3、选购、选购 部门的职责及人员选用部门的职责及人员选用4、选购、选购 制度与作业流程及表单制度与作业流程及表单5、选购、选购 支配与预算支配与预算6、选购、选购 规格说明规格说明7、供应商管理、供应商管理8、选购价格与谈判技巧9、交货管理10、品质管理11、选购策略的类别与运作12、国际选购管理13、选购资讯管理14、策略性供应管理15、选购绩效评估与稽核1.选购选购 的含义与范围的含义与范围选购 的含义(1)狭义的选购 买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中

2、，确定会发生“全部权”（ownership）的转移及占有。买方确定要先具备支付实力。(2)广义的选购租赁借贷交换征收1.2 选购选购管理的内涵管理的内涵就企业功能而言的内涵 管理是企业为了达成生产或销售支配，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所实行的一切管理活动。即“5R”就管理功能而言的内涵 选购 管理系探讨在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的限制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就选购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订支配与预算

3、。1.3 选购选购的范围的范围有形的物品原料副料机具及设备事务用品无形的物品技术服务工程发包实例1-2 某电脑公司总务主办选购项目表一、杂项用品 茶杯、壶、台灯、配锁、衣架、茶叶、咖啡、奶精、糖、纸巾、桌巾、刻印、冲洗照片、识别证制作二、影印及电讯有关耗材 1.影印机、传真机、电报机等所用耗材 2.电话机、电话线路申请等三、文具用品（制式及非制式）四、办公设备购买及修理五、广告（议比价）发包 人事、法务广告、公司形象广告、产品广告、牌楼制作（国内）六、赠品选购 年终纪念品、展示会或业务推广赠品、公开赠品七、印刷品 依公布之印刷作业QVL规定办理八、交际礼品选购 交际送礼、员工婚丧喜幛、挽联订制

4、九、会议筹备 会场洽租、布置、餐饮点心支配十、各种场厅租赁 办公室、仓库、厂房洽租等十一、福利活动 全公司性福利活动：旅行、健行、休闲性、体育性、文艺性活动、日用品选购、交通车支配、代订返乡团体票等十二、展览会场工程发包十三、交通设备购买及修理十四、货品托运十五、厂房设备及工程发包修理 注：该公司另设有选购部，负责生产性物料之选购。2.选购选购 部门的建立部门的建立2.1 组织方式2.1.1 分权式的选购组织-即将选购 相关的职责与工作，分别授予不同和部门来执行。物料或商品由制造部门或销售部门来拟订 选购工作则可能由选购 部门或商品部门掌管 库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门 分权式的组

5、织方式，选购 部门只担当整个物料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料或商品需求支配、选购及库存的主管部门，分属不同的指挥系统，譬如选购部门隶属行政部或管理部、物料或商品需求支配部门隶属制造部或销售部，仓储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：权责不清目标冲突奢侈资源2.1.2 集权式的选购组织-即将选购 相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。1、从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。2、统筹供需，增加选购 实力，提升存量管制绩效。3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善。4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。可获得利益：集权式的选购组织，正受到与日俱增的

6、欢迎，但在实施之前若能依照下列的步骤来进行，必可克服障碍，奏效立功：1、有支配地推展集权式选购 组织；2、把生产支配的功能从制造部门脱离出来；3、协作各行业的特性；4、建立利润中心式的物料组织，着重以行销为动身点来加以检讨，依据销售预料来进行产品、物料、生产等支配；并将选购、外包、制造、加工、仓储、输送等，当作一个体系来运作；5、借重电脑化使效益扩增。2.2 隶属关系隶属关系总经理总经理行政行政副总经理副总经理业务业务副总经理副总经理生产生产副总经理副总经理仓储仓储生管管制生管管制选购选购制造制造品管品管隶 属 于 生 产 部总经理总经理行政行政副总经理副总经理业务业务副总经理副总经理生产生产

7、副总经理副总经理人人事事采采购购财财务务计计算算机机中中心心生生产产管管制制仓仓储储制制造造品品管管隶隶 属属 于于 行行 政政 部部总经理总经理人事人事副总经理副总经理业务业务副总经理副总经理财务财务副总经理副总经理生产生产副总经理副总经理选购选购副总经理副总经理生生产产管管制制仓仓储储制制造造品品管管隶隶 属属 于于 高高 阶阶 管管 理理 阶阶 层层总经理总经理资财部资财部副总经理副总经理生产部生产部副总经理副总经理其他部门其他部门副总经理副总经理采采购购跟跟催催文文书书处处理理储运储运生生产产计计划划生产管制生产管制生生产产日日报报物物料料管管制制仓仓储储运运输输收收发发料料储运储运隶

8、隶 属属 于于 资资 材材 部部选购选购 部部经理经理选购选购 课课课长课长稽催课稽催课课长课长管理课管理课课长课长探讨课探讨课课长课长原料组原料组组长组长燃料组燃料组组长组长设备组设备组组长组长办公用品办公用品组长组长修理组修理组组长组长铅铅选购选购 员员铅铅选购选购 员员化学品化学品选购选购 员员电器电器选购选购 员员机械机械选购选购 员员某金属制造公司组织表某金属制造公司组织表2.3 选购选购 部门的建立方式部门的建立方式按物品类别选购 部采购三课采购二课采购一课电子零件(包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调整器、制动器、机黾器等）机械制品(包含塑料胶品、机器设备、模具等）工

9、程发包事务用品维护机械维护水电某电子公司选购某电子公司选购部组织表部组织表按选购地区选购 部外购课内购课某水泥公司选购某水泥公司选购处组织表处组织表按选购价值或重要性E部部制制造造工工程程部部制制造造部部品品管管部部生生管管二二部部生生管管一一部部仓仓储储部部内内购购部部厂厂务务部部电电脑脑工工程程部部机机械械工工程程部部视视讯讯工工程程部部安安规规部部软软件件工工程程部部电电源源工工程程部部计计划划管管制制部部业业一一部部业业二二部部外外购购部部资资讯讯部部财财会会部部进进出出品品部部会会计计部部工工业业关关系系部部工工厂厂厂长室厂长室研研究究开开发发处处ID中心中心X-TERMINAL业业

10、务务处处产品产品中心中心财财务务处处总经理室总经理室(内部稽核组内部稽核组)总经理总经理某电脑公司组织表某电脑公司组织表按选购过程供应处供应处内内购购课课外外购购课课接接辖辖课课资资讯讯课课结报组议价组访价组综合组履约组订约组报关组验收组提货组资讯组稽催组物料管理组某国防科技单位选购某国防科技单位选购组织表组织表混合式编组选购 处内购课原料课内购课五多及其他机器零件仪表塑胶制品包装材料工程主要原料助剂染料机器零件某人造纤维制造公司选购某人造纤维制造公司选购组织表组织表2.4 选购选购 部门组织方式之优劣比较部门组织方式之优劣比较一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位选购人员可综理全部选购过程

11、，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增加刚好交货及改善品质的管理效能。一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位选购 人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、选购案从头至尾，全由一人包办全部过程，使选购人员驾驭生杀大权，难免滋生弊端。3、选购人员常因某一选购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致选购完成效率偏低。分段作业的组织方式，有下列优点：1、每位选购 员只负责选购过程中的一部分，熟能生巧，削减错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、选购过程每一

12、阶段均由专业人员负责，应可提升选购作业的品质。分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、选购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、选购人员的工作满足感比较低，因其对任何选购案件均无完整之确定权。3.选购选购 部门的职责及人员选用部门的职责及人员选用3.1选购部的职责3.1.1以整体公司而言请购单位：1、非存量管制物料之申请；2、拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3、选购物料规格之确认与验收；4、重大请购物料预算之编订或估价。物料管制单位：1、依据生产支配拟订物料需求支配；2、制定公司主

13、要物料存量管制水准；3、物料交货进度之管制；4、缺料之稽核。仓储单位：1、请购单位之处理（收件、登记、转送等）。2、物料之验收、存储与发主。3、呆料、废料之处理。4、存量管制物料之申请。选购单位：1、审查请购单之内容，包括是否有选购 之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2、与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格厂部之甄选；3、执行选购 功能，包括询价、比价、议价及订购；4、交货之稽催与协调；5、物料之退货与索赔；选购单位：6、物料来源之开发与价格调查；7、选购支配与预算之编订；8、国外选购 之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9、供应商之管理；10、选购制度、流程、

14、表单等之设计与改善。财务单位：1、物料选购 预算之审核；2、各处物料与劳务付款方式的规定；3、物料付款凭证之审查与支付；4、供应商违约赔偿、扣款等之执行。3.1.2 以选购 部门内部而言作业层面1.品质：(1)能够明确说明规格；(2)供应客观的验收标准给供应商；(3)参与品质问题的解决；(4)帮助供应商建立品管制度；(5)敬重供应商的专业技术。2.交货：(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)供应长期的需求支配给供应商；(3)使供应商同意馐及运输方式；(4)帮助供应商处理交货问题。3.价格：(1)给供应商公允的价格；(2)让供应商共享共同推行价值分析的成果；(3)尽速付款。4.其他：(1)对

15、供应商的问题及报怨尽快回应；(2)供应技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。管理阶层1.选购经理：（1）拟订选购部门工作方针与目标；（2）负责主要原料或物料之选购；（3）编制年度选购 支配与预算；（4）签核订购单与合约；（5）选购制度之建立与改善；（6）撰写部门周报或月报；（7）主持选购人员教化训练；（8）建立与供应商的良好关系；（9）督导选购部门全盘业务及人员考核；（10）主持或参与选购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。2.选购课长：（1）分派选购人员及助理的日常工作；（2）负责次要原料或物料之选购；（3）帮助选购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日

16、期等；（4）选购进度之追踪；（5）保险、公证、索赔之督导；（6）审核一般物料选购案；（7）市场调查；（8）供应商之考核。3.选购员：（1）经办一般性物料选购；（2）查访厂商；（3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；（4）要求供应商执行价值工程的工作；（5）确认交货日期等；（6）一般索赔案件之处理；（7）处理退货；（8）收集价格情报及替代品资料。4.助理：（1）请购单、验收单之登记；（2）订购单与合约之缮打；（3）交货记录及稽催；（4）访客之支配与接待；（5）选购费用之申请与报支；（6）进出口文件及手续之申请；（7）电脑作业与档案管理；（8）承办保险、公证事宜。3.2 选购人员的选用3.2

17、.1 才能方面价值分析实力预料实力表达实力专业学问3.2.2 品德方面临财不苟得敬业精神虚心与耐性选购人员的实力与训练3.3 选购授权 为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与选购部门下列四种决策权。1、供应商之选择；2、交易价格及条件之确定；3、选购规范之确认；4、与潜在供应商之接触联系。某卫浴器材公司选购职务权限表授权金额大小，通常取决于：1、企业规模愈大，授权金额愈高；2、对选购 主管信任程度愈高，授权金额愈高；3、经营者心态愈开放，授权金额愈高；4、企业内部限制制度愈完备，授权金额愈高。3.4 选购人员之管理3.4.1 人员招募内部招募外部招募面谈及选用3.4.2 人员轮调 轮

18、调之优点1、扩大员工学问领域2、促进部门关系3、提升决策实力4、防止日久生弊5、降低离职率 轮调之缺点1、人才养成不易2、工作投入不够专心4.选购选购 制度与作业流程及表单制度与作业流程及表单4.1 作业流程4.1.1 一般选购作业的流程设计:1、留意先后依次刚好限制 2、留意关键点之设置，为便于限制，国外选购，从询 价、报价、申请输入许可证、开信用状、装船、报 关、提货等均有管制要领或办理时限。3、留意划分权责或任务，譬如请购、选购、验收、付 款等权责均应予区分，并指定主办单位。4、避开作业过程中发生摩擦、重复与混乱。5、程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或选购 项目的重要性或价值的大小

19、相适应。6、处理程序应合时宜。7、协作作业方式的改善。4.1.2 美国选购学者威斯汀(J.H.Westing)等，主见之选购作业基本步骤：1、确认需求2、需求说明3、选择可能的供应来源4、合宜价格的确定5、订单支配6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理9、结案10、纪录与档案维护4.2 选购表单4.2.1 请购单编号：订购日期：预定交货日：交易条件（分批交货）交货方法：付款条件：4.3 订订 购购 单单 某石油公司订购单某石油公司订购单交货地点：某塑胶公司询价单某塑胶公司询价单()字第号请购单编号：请购日期：须要日期：填单日期：某塑胶公司选购某塑胶公司选购联络单联络单某电脑公司比价议

20、价记录表某电脑公司比价议价记录表单号：AG日期：年 月 日其次联承办单位请购号：PR第 页共 页5.选购选购支配与预支配与预算算公司长期支配与目标公司年度支配与目标整体收入与利润目标行销支配(销货收入预算)其他收入(利息收入及其他)预算整体成本及费用预算生产支配(生产单位数)选购预算(干脆原料成本)干脆人工预算制造费用预算推销费用预算(按地区刚好期)管理费用预算(按部门刚好期)其他费用预算(利息费用及其他)年度企业预算预料损益表(收入、成本、利润）预料资产负债表（资产、负债、业主权益补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他制造成本预算选购选购预算编订流程预算编订流程5.1 选购支配5.1.1

21、 编订选购数量支配的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避开材料储存过多，积压资金，及占用积累的空间。3、协作公司生产支配与资金调度。4、使选购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。5.1.2 确定选购数量之资料基础生产支配用料清表存量管制卡5.1.3 选购数量之计算与订购方法定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内选购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在运用上必需对物料将来的需求数量能做正确的预估，以避开存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非干脆生产用途的物料

22、，比较适合接受定量订购法，亦即依据订购点来确定选购时点。5.1.4 确定最适当的选购数量EOQ=(经济订购数量）IC2DS其中：D 为某段期间需求量 S 为每次订购成本及费用 I 为单位储存成本占商品成本的百分比 C 为商品（原物料）之单位成本例：假设某公司之年物料需求为110单位，每次订购费用为45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（11012），因此：EOQ=23.241015%2945所以，此公司的全年需求支配及订购量如下表：5.2 选购预算 预算系将支配或活动以金额来表示之，传统上对选购预算之编制，系将“本期应购数量”

23、（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或依据物料需求支配（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得选购金额（预算）。5.3 选购支配与预算之影响因素 年度行销支配 年度生产支配 用料清表 存量管制卡 物料标准成本之设定 生产效率 价格预期6.选购选购 规格说明规格说明规格的种类商业标准设计规格工程设计图原料及制造方法的规格6.1 选购规格6.2 其他选购说明功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品7.供应商管理供应商管理7.1 供应商之主要资讯来源如下:1、选购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会会员名录、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、厂商联谊会或同业

24、公会9、统计调查报告或刊物10、厂商名录供应商调查问卷（1）供应商调查问卷（2）7.2 供应商的评比成立评比小组确定评审的项目 一般经营状况 1.公司成立的历史 2.负责人的资格 3.登记资本额 4.员工人数 5.完工纪录及实绩 6.主要客户 7.财务状况 制造实力 1.生产设备是否新颖 2.生产能量是否已充分利用 3.厂房空间是否够 4.厂房距离的远近 5.作业员的人力是否足够 技术实力 1.技术是自行开发或抑赖外界 2.有无与国际知名机构技术合作 3.现有产品或试制样品之技术评估 4.技术人员人数及受教化程度 管理制度之绩效 1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否

25、已电脑化，生产支配是否常常 变更。3.选购作业流程是否能的确驾驭材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算供应良好的基础。品质实力 1.品质管制制度之推行是否落实，是否牢靠？2.有无品质管制手册 3.是否订有品质保证的作业方案 4.有无政府机构的评鉴等级评定评审项目之权数合格厂商之分类分级7.3 制作底价或预算底价的效益1、限制预算2、防止围标抢标3、提高选购 作业效率底价的制作方式1、搜集价格资料，自行制定：报载行情 市场调查资料 各著名工厂厂价 同业公会牌价 过去选购 纪录 临时向有关厂部询价 自其他机构调查选购价格2、延聘专业人员估计：成本分析师、技术顾问、会计师外，可包括技师、建筑师底

26、价订得太低会造成厂商报价偏高而废标底价订得太高则奢侈钱财7.4 成本分析成本分析是选购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由选购部门或其支援单位负责办理。7.4.1 成本分析之工作内容 1.工程或制造的方法 2.所需的特殊工具、设备 3.干脆及间接材料成本 4.干脆及间接人工成本 5.制造费用或外包费用 6.管销费用及税捐、利润7.4.2 成本分析之运用底价制作困难无法确定供应商的报价是否合理选购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作运用制式的成本分析表，可以供应议价的效率 7.4.3 成本分析表的供应方式7.5 价格分析 底价与成本分析表只是供应了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格

27、之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，选购人员必需先加以审查、比较，才能达到公允竞争的基础。7.5.1 价格分析效益1、事先发觉报价内容有无错误，避开造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培育选购 人员成本分析实力，也避开依据“总价”来谈判价格的缺失。7.5.2 审查、比较报价的方式工程发包案1、先把各项干脆材料耗用数量，干脆人工时数标准化2、再按全部报价厂商各材料的单价、工资率计算3、求出各厂商的制造成本（变动部分）4、加上各厂商的固定费用，包

28、括管理费、税捐、利润5、求出总额最低的报价厂商7.6 供应商的评价供应商评审项目分级表品质得分=（1 ）35%不良件数总交货件数品质得分=（1 ）35%95%不良件数总交货件数交期得分=（1 ）35%延期交货次数总交货件数相关公式相关公式协力精神协力精神（1）选购单位客观评分：满100分者赐予15分 90分以上者赐予12分 80分以上者赐予11分 70分以上者赐予9分 60分以上者赐予7分（2）评分基准：a.报价、交货是否的确而快速 b.不良品之处理是否快速而彻底 c.售后服务是否周到 d.于制程中才发觉不良品或品质变异之售后处理意愿及协作之看法是否恳切而快速。价格：由选购单位评分以（）计算之

29、例：单价不变则赐予12分涨价10%时则 =10.9分跌价20%时则 =15分12单价变动率121+0.1121-0.28.选购选购 价格与谈判技巧价格与谈判技巧 价格的基本原则是：公允、合理 价格确定的基础：成本加成法 市价法 投资酬劳率法 价格的种类：到厂价 现金价与期价 净价与手价 现货价 订价与实价选购谈判技巧选购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：预料学习分析谈判Preditct(预料）预料）1、对价格的变更要有备无患：充分的准备、对价格的变更要有备无患：充分的准备时间让你在谈判时有较佳的选择，简洁采妈因时间让你在谈判时有较佳的选择，简洁采妈因应对策。应对策。2、“四个伙伴四个伙伴”理论

30、：谈判桌上有四个伙伴理论：谈判桌上有四个伙伴与你同在与你同在过去、现在、最近、将来。必需过去、现在、最近、将来。必需权衡得使损失降至最低。权衡得使损失降至最低。3、尽早由供应商得到帮助、尽早由供应商得到帮助 4、运用量预料、运用量预料 5、驾驭特殊重大事务：（如罢工、天灾等）、驾驭特殊重大事务：（如罢工、天灾等）6、留意价格趋势。、留意价格趋势。Learn(学习）学习）1、简洁得到的资讯、简洁得到的资讯 （1）谈判模式及价格的历史资料。）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料）产品与服务的历史资料 （3）稽核效果）稽核效果 （4）公司政策、政府法令）公司政策、政府法令 （5）供应

31、商的营运状况）供应商的营运状况 （6）谁有权确定价格）谁有权确定价格 （7）驾驭关键原料）驾驭关键原料 （8）利用供应商的情报网路）利用供应商的情报网路Learn(学习）学习）1、不易得到的资讯、不易得到的资讯 （1）寻求更多的供应来源（包括海外）寻求更多的供应来源（包括海外）（2）有用的成本、价格资料与分析）有用的成本、价格资料与分析 （3）供应商的采价系统）供应商的采价系统 （4）限制供应商谈判实力）限制供应商谈判实力 （5）了解供应商的利润目标及价格底）了解供应商的利润目标及价格底线线Analyze(分析）分析）1、如何还价、如何还价 2、如何比价、如何比价 3、找出确定价格的重要因素、

32、找出确定价格的重要因素 4、价格上涨如何影响供应商的边际利润、价格上涨如何影响供应商的边际利润 5、实际与合理的价格是多少、实际与合理的价格是多少 6、应付价格上涨的最好对策、应付价格上涨的最好对策Negotiate(谈判）谈判）选购选购优劣势分析优劣势分析 买方的力气买方的力气买方的力气买方的力气 1 1、选购、选购、选购、选购数量很大数量很大数量很大数量很大 2 2、主要原料、主要原料、主要原料、主要原料 3 3、标准化或没有差异性的产品、标准化或没有差异性的产品、标准化或没有差异性的产品、标准化或没有差异性的产品 4 4、转换成本很低、转换成本很低、转换成本很低、转换成本很低 5 5、利

33、润很低、利润很低、利润很低、利润很低 6 6、向上整合的潜力、向上整合的潜力、向上整合的潜力、向上整合的潜力 7 7、充分驾驭商情、充分驾驭商情、充分驾驭商情、充分驾驭商情 卖方的力气卖方的力气卖方的力气卖方的力气 1 1、独家供应或寡占市场、独家供应或寡占市场、独家供应或寡占市场、独家供应或寡占市场 2 2、对顾客很重要的产品、对顾客很重要的产品、对顾客很重要的产品、对顾客很重要的产品 3 3、转换成本很高、转换成本很高、转换成本很高、转换成本很高 4 4、向下整合的潜力、向下整合的潜力、向下整合的潜力、向下整合的潜力 5 5、困难或差异性很大的产品、困难或差异性很大的产品、困难或差异性很大

34、的产品、困难或差异性很大的产品 替代品替代品替代品替代品 1、转换成本 2、转换意愿 3、产品差异性 竞争者竞争者竞争者竞争者 1、产业成长情形 2、竞争者多寡 3、资本密集 新供应商障碍新供应商障碍新供应商障碍新供应商障碍 1、资金需求 2、技术或专利 3、政府政策 4、产品差异性 5、原料的取得 6、经销通路之建立议价技巧议价技巧-买方占优势买方占优势 借刀杀人 过关斩将 化整为零 压迫降价议价技巧议价技巧-买方处于劣势买方处于劣势 迂回战术 直捣黄龙 预算不足 釜底抽薪9.交货管理交货管理9.1 交货期管理的重要性交货期管理的重要性供应商为何不能如期交货:超过产能或制造实力不足 转包不善

35、 缺乏责任感 制造过程或品质不良 材料欠缺 报价错误买方造成供应商延迟交货之缘由买方造成供应商延迟交货之缘由 购运时间不足 规格临时变更 生产支配不正确 紧急订购 选错订购对象 催货不主动 未能刚好供应材料或模具 技术指导不周 低价订购其他因素其他因素 供需单位缺乏协调协作 选购方法运用欠妥 偶发因素 1、斗争 2、罢工或停工 3、自然灾难 4、经济因素 5、政治或法律因素9.2 9.2 交期管理的执行与考核交期管理的执行与考核订购资讯之处理 订购资讯的范围应包含订单内容、替代品、供应商评鉴等级及制程实力等相关资料；基本上，资料的分类可以依交易对象、实力、产品等加以区分，其目的皆是为了要正确的

36、资讯。因此，订购资讯处理恰当与否，将影响整个交期管理之绩效。收货收货 提早交货之抑制 验收之速度 交货件数之平衡 现品之验收管理绩效指标绩效指标1、交货拖延率（%）=100每月拖延总批数每月交货总批数2、拖延件数率（%）=100每月交期拖延件数每月订单件数1、交货拖延率（%）=1003、拖延日数率（%）=100自订单日起至实际交货日止的日数自订购日起至契约交期止的日数 以汽车制造业为例，日本为79次，美国为16次，欧洲为07次。明显日本汽车业供应商之绩效优于美、欧国家。9.3 9.3 JITJIT交货管理交货管理组织的变革组织的变革 首先，高阶主管要表示支持与决心，并实首先，高阶主管要表示支持

37、与决心，并实际领导、训练员工为建立际领导、训练员工为建立JIT制度努力。再者，企制度努力。再者，企业必需依生产作业的规划确定选购业必需依生产作业的规划确定选购时机、数量时机、数量与人员、作业方式等，确定长期合作供应商的数与人员、作业方式等，确定长期合作供应商的数目。同时，将组织变更成较有弹性的结构，建立目。同时，将组织变更成较有弹性的结构，建立最有效率的验收流程与缩短在制品流程；同时要最有效率的验收流程与缩短在制品流程；同时要重新谛视品质标准与可容忍的品质误差、重新建重新谛视品质标准与可容忍的品质误差、重新建立运输系统，才能将全部的流程（包括供应之排立运输系统，才能将全部的流程（包括供应之排程

38、）精的确施，毫无误差。程）精的确施，毫无误差。供应商关系供应商关系 强化供应商关系，由过去强化供应商关系，由过去“而虞我诈，赶尽杀绝而虞我诈，赶尽杀绝”的对立关系，变更为的对立关系，变更为“同舟共济，唇亡齿寒同舟共济，唇亡齿寒”的合的合作关系。作关系。JIT强调原料或货物到厂的时机与数量；原强调原料或货物到厂的时机与数量；原料只需在生产前送达，而且只需依当日之生产量运交料只需在生产前送达，而且只需依当日之生产量运交适量的原料，过多或太少都不符合适量的原料，过多或太少都不符合JIT的要求。因此，的要求。因此，买方除了要精确计算生产排程、选购买方除了要精确计算生产排程、选购 作业时间、运作业时间、

39、运输时程外，就是要能的确驾驭供应商的生产支配；为输时程外，就是要能的确驾驭供应商的生产支配；为了要达到此一目标，惟赖买方与供应商建立亲密的长了要达到此一目标，惟赖买方与供应商建立亲密的长期合作关系、彼此信任，介入买方排程。期合作关系、彼此信任，介入买方排程。运输系统之评估运输系统之评估 符合符合JIT需求的运输系统需求的运输系统组织结构：组织结构：首先变更本身企业之组织结构以符合运输系统之作业流程，达到首先变更本身企业之组织结构以符合运输系统之作业流程，达到JIT之需求之需求确定运输业者数目：确定运输业者数目：将运输业者的数目减至四个或更少，使其各负责单一区域将运输业者的数目减至四个或更少，使

40、其各负责单一区域签订合同：签订合同：全部的运输服务，都必需签订合约，以此为长期合作的基础全部的运输服务，都必需签订合约，以此为长期合作的基础建立电脑系统：建立电脑系统：与已签订合约的运输业者建立电脑沟通的介面与系统与已签订合约的运输业者建立电脑沟通的介面与系统运输流程基于需求排程：运输流程基于需求排程：运输流程从取货到交货都必需依据排程来进行运输流程从取货到交货都必需依据排程来进行有效率的包装作业：有效率的包装作业：大量运用自动化封装系统，并达到标准化包装，以利搬运大量运用自动化封装系统，并达到标准化包装，以利搬运10.品质管理品质管理10.1 品质管理的重要性品质管理的重要性 优良的品质应当

41、包括下列十个特征优良的品质应当包括下列十个特征 1、符合设计品的特性、符合设计品的特性 2、品质安定性、品质安定性 3、性能牢靠性、性能牢靠性 4、修护性、修护性 5、服务性、服务性 6、平安性、平安性 7、制品责任性、制品责任性 8、节约性、节约性 9、环境非破坏性、环境非破坏性 10、经济性、经济性影响公司选购原料的长期品质水准四个因素：1、建立完整和适当的品质要求的制度 2、选择拥有制造适当品质与成本之技术和产能的 供应商 3、发展一套对供应商品质要求的规定，并创建鼓 励供应商追求高品质的动机 4、衡量供应商的品质/成本绩效，并实行适当的控 制10.2 品质管理的规划品质管理的规划10.

42、3 品质管理的执行与考核品质管理的执行与考核 在进货检验中，有以下几项重点：在进货检验中，有以下几项重点：1、制定抽样检验的标准与程序，作为双方协作的依据、制定抽样检验的标准与程序，作为双方协作的依据 2、依据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物、依据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物 品进行检验、比对，以确定合格、退回修改或退回。品进行检验、比对，以确定合格、退回修改或退回。3、在检验时，发觉有不合格的地方，应要求供应商迅、在检验时，发觉有不合格的地方，应要求供应商迅 速调查缘由，并报告处理对策。速调查缘由，并报告处理对策。十项品质管理原则是买卖双方在制定品质保证协定应当遵守的重要

43、准绳：1、品质管理体制 2、双方对等、相互敬重 3、买方有责任供应应卖方有关产品的充分资讯 4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、责任保证产品是买方运用上可满足的品质 6、双方可接受的评价方法 7、争议解决方法及程序 8、双方实施品质管理所必要的资讯 9、对于订购作业、生产管制、存货支配等，应常常作妥 善之管理 10、充分考虑最终消费者的利益。每次进货的检验结果应当于月底编制每次进货的检验结果应当于月底编制“品品质月报表质月报表”并供应品质异样报告，作为供应商并供应品质异样报告，作为供应商奖惩的依据。奖惩的依据。品质考核的目的在透过对供应商的奖惩，期品质考核的

44、目的在透过对供应商的奖惩，期望品质能日益精良，对于绩优的厂商赐予荣誉奖望品质能日益精良，对于绩优的厂商赐予荣誉奖牌，提前付款、订购量提高以及当有新产品开发牌，提前付款、订购量提高以及当有新产品开发时，列入优先考虑的合作对象。时，列入优先考虑的合作对象。10.4 国际标准组织的选购国际标准组织的选购品质方案品质方案 在国际标准组织ISO9004的规范中，认为选购品质方案至少应包含下列七项要素。规格、图样与选购 订单的要求 合格供应商的选择 品质保证的协定 验证方法的协定 解决品质纠纷的条款 接收检验支配与管制 接收品质纪录11.策略性供应管理策略性供应管理供应链管理的内涵：供应链管理系指从供应商

45、到最终运用者间之产品、资讯及资金的双向流淌，以达成寻求货品或物料、验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间削减。追求下列的目的：1、削减奢侈与无附加价值之活动 （1）削减处理（交易）次数 （2）削减过多库存 2、增加对客户之服务与反应速度3、改善供应链之沟通（1）加强资讯之舆速度以刚好效（2）加强资讯之正确性（3）加强资格讯之共享4、削减周期时间（1）新产品开发时间（2）订单交期（3）补充物料或货品的时间5、改善协调之努力，持续改进与对共同目标之了解原料供应商制造商经销商零售商物流资讯流供应链成本：支配生产成本 库存成本 缺货的机会成本 物流配送成本 资料处理成本 资料交换成本供应商供应

46、商早期介入制程实力供应商开发总体成本上市时间缩短购运时间降低成本品质改善削减存货本公司顾客消费者弹性降价零缺点品类、花色更多价格更便宜品质更好供应基础管理供应基础管理供应基础管理供应商、本公司、顾客及消费者供应商、本公司、顾客及消费者企业竞争力与供应策略竞争力与价值成正比，与成本成反比竞争力=f（价值/成本）竞争力，首重价值的提升与成本的降低。1、创建价值需考量的因素：（1）价值是否为目标客户所需？（2）以客户的观点来计算真正的价值。（3）市场上是否有其他未补满足的价值需求？（4）若要创建此一未被满足的价值时，需付出多少代价？（5）价值非恒久不变，价值会随着需求变更而变更。2、投入成本前需考量

47、的因素：（1）投入的成本是否值得？（2）隐藏成本与间接成本（如环境、社会与将来成本）必需同时考虑（3）有限资源（如资金、人力、土地）的机会成本是否已完全考虑（4）资源成本（如人员薪资）的提高，是企业成功的代价（5）以管理、科技与经济规模来降低成本（而非降低人员薪资。策略性供应商之选择策略性供应商之选择负责供应商评比之单位负责供应商评比之单位 1、选购、选购 2、成立跨功能小组、成立跨功能小组供应商评先之短期要项供应商评先之短期要项 1、品质、品质SPC、Process、Capability、ISO 2、成本、成本 （1）取得成本）取得成本 a.开发成本开发成本 b.选购选购 成本成本 c.运输

48、成本运输成本 d.检验成本检验成本 e.试车成本试车成本（2）作业成本 a.仓储成本 b.操作成本 c.修理成本（3）处置成本影响供应商交期的因素：（1）生产周期（2）生产支配的规划与弹性（3）供应商的库存准备（4）此一零件在生产过程中所牵涉的供应商数目与阶层（上、下游）（5）运输条件及实力（6）其他任何在过程中不行预知的意外整体服务水准整体服务水准（1）处理订单的速度正确性）处理订单的速度正确性（2）选购）选购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统（3）公司内部全部人员愿供应满足服务之企图心）公司内部全部人员愿供应满足服务之企图心履行合约的承诺与实力履行

49、合约的承诺与实力 （1）要先确认供应商对选购）要先确认供应商对选购 的项目、订单金额及的项目、订单金额及数量是数量是 否感爱好否感爱好 （2）视察供应商处理订单的时间是否太长）视察供应商处理订单的时间是否太长 （3）欲选购）欲选购之项目是否符合供应商之核心实力之项目是否符合供应商之核心实力 （4）供应商是滞有实力自行研发产品）供应商是滞有实力自行研发产品 （5）检视供应商对暴增订单之回应实力，可从中推）检视供应商对暴增订单之回应实力，可从中推断其断其 将来之协作度将来之协作度 （6）检视供应商目前闲置设备之状况，以了解其目）检视供应商目前闲置设备之状况，以了解其目前之前之 接单情形及生产设备利

50、用率。接单情形及生产设备利用率。供应商评比之长期要项 1、视察供应商之财务状况 2、视察供应商内部组织与管理是否良好 3、视察其目前劳工的状况是否稳定供应商之管理供应商之管理 开发开发1、书目收集与分类、书目收集与分类2、选购、选购手册手册3、厂商调查表、厂商调查表4、新厂商评估委员会、新厂商评估委员会日常管理1、物料请购单2、工程变更指示3、规格说明书4、特殊接受书5、交货前置时间6、批量与最小订单7、订单管理8、价格标准化9、零件样本承认10、模具管理评比1、询价2、议价3、评估调查4、问卷调查（厂产资料）考核1、准时交货率2、品质接受率3、不良改善措施报告4、厂商审查5、选购 金额VS厂