薪酬设计及薪酬模式简介优秀PPT.ppt

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1、http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬设计及薪酬模式简介周 磊Zdzhoulei126 http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬模型战略问题薪酬技巧战略目标一样性竞争力贡献者管理工作分析、岗位评价结构市场界定、政策线水平年功、绩效、导向方案规划、预算、沟通评价效率公允合法http:/ (海量营销管理培训资料下载)两个结合、三个步骤、四项原则两个结合、三个步骤、四项原则两个结合两个结合 留意前瞻性与可行性留意前瞻性与可行性结合结合 成长性与平衡性结合成长性与平衡性结合三个步骤三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员工收入多元化四项

2、原则 薪酬安排与业绩、贡献挂钩 安排向做出贡献的“高学问、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公允,合理拉开安排差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬安排制度的主体方案薪酬安排制度的主体方案薪酬安排制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。薪酬制度主体方案一二三四五六组织系统指标系统考核系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不行http:/ (海量营销管理培训资料下载)由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态薪酬制度主体方案

3、薪酬制度主体方案-组织系统（一）组织系统（一）组织系统组织系统公司薪酬管理委员会薪酬考核委员会技术/管理专家评审委员会薪酬仲裁委员会二级单位薪酬管理委员会薪酬考核分会专家评审分会薪酬仲裁分会http:/ (海量营销管理培训资料下载)公司薪酬管理委员会职能组成领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责探讨、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的

4、考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-组织系统（二）组织系统（二）http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-指标系统（一）指标系统（一）企业目标是企业一切生产活动的动身点或最终追求。本处所称指标系统事以年度为单位的目标第一层含义第一层含义企业的年度目标，含公司利润总额、净资产利润率、员工劳动

5、生产率、工业增加值、销售收入 其次层含义其次层含义依据公司目标分解的二级单位目标，依据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标一是经营业绩指标(如完成的利润、如完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产降低成本值、销售额、销售量、产量等量等)，二，二 是管理指标是管理指标 (如质量指标、如质量指标、平安指标等平安指标等).第三层含义第三层含义二级单位年度经营目二级单位年度经营目标及管理目标分解到标及管理目标分解到第三级单位，变成了第三级单位，变成了月份执行支配。月份执行支配。第四层含义第四层含义三级单位月支配分解到职三级单位月支配分解到职工岗位上，变成每个人当工岗位上，变成每个人当月应当完

6、成的任务。月应当完成的任务。指指标标系系统统的的含含义义每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：实现公司总目标有了牢靠的保证实现公司总目标有了牢靠的保证 确定了考核基准确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任各层组织，层层分解压力，传递责任 增加每个岗位员工的责任增加每个岗位员工的责任http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-指标系统（二）指标系统（二）指标系统公司年度目标中层干部工作目标（签订目标责任书）个人岗位指标(支配)(作为兑现工资考核内容)个人指标（作

7、为考核依据）二级单位目标(年)(含经营目标和管理目标)三级单位支配(月)制定指标系统的原则：依据公司总目标层层分解，不行脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求目标经上级组织认可，并向下级公示http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-考核系统（一）考核系统（一）新的薪酬安排制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、精确的评价，给每一个员工确定合理的外在酬劳水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在酬劳，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理

8、解以下六者之间的关系：上级目标岗位支配岗位实施直属上级考核隔级确认酬劳考核信息沟通http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-考核系统（二）考核系统（二）考核系统单位考核个人考核考核结果运用分数利润与工资总额挂钩超额利润按比例提成转化为工资总额增减额度岗位考核条例管理人员的考核销售人员的考核研发人员的考核工人的考核中级管理人员考核“PSC”考核方法销售数量与费用考核方法项目考核方法计时计件考核方法按签订目标责任书年终评价方法管理目标考核(业绩考核细则)经营指标考核(经营目标)http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-结构系统（一

9、）结构系统（一）探讨企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，确定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构确定不同的薪酬结果。结构系统设计的意义结构系统设计的目的http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-结构系统（二）结构系统（二）结构系统收入的多元化奖金工资期股期权各类商业保险特殊住房津贴即时奖特殊奖年终将考核工资固定工资各类津贴各类补贴人才津贴学位津贴高职津贴http:/ (海量营

10、销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-支付系统支付系统 支付系统人事部下达工资支配二级单位工资支配确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对三级单位考核结果的运用逐级考核、隔级确认、双向沟通工资节余依据有关规定自主运用（节余的是工资支配而不是现金）人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）银行付薪发放密封工资http:/ (海量营销管理培训资料下载)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-仲裁系统仲裁系统由于薪酬接受模糊形式，员工心理简洁形成一种担忧全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理

11、体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，刚好反馈信息。薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素养凹凸不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公允的可能因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离，难免有不公允付薪现象因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象为了解决以上冲突，公正付薪，使薪酬安排制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必需设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。主主 要要 理理 由由http:/ (海量营销管理培训资料下载)附:薪酬模式介绍http:/ (海量营销管理培训资料下载)业绩股票：激励与业绩挂

12、钩 通常公司在年初确定业绩目标，假如年末达到预定目标，则公司授予其确定数量的股票，或提取确定的激励基金为其购买公司股票。很多公司以净资产收益率（return on equityROE)作为考核指标。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：佛山照明 2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，假如ROE达到6，激励对象可提取税后利润总值的5，超过6的部分越大，计提的比例越高。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：广东福地 2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.

13、5%，其中，董事和高管人员提取70，监事提取30，80须用来购买本公司的股票。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例3：天药股份 2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励方案。嘉奖（惩罚）金当年实现利润（I）综合业绩评价指标（R）调整系数（S）R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=该年利润增长率（该年实现利润/去年实行利润）1001 R2=该年销售收入增长率（该年销售收入/去年销售收入）1001 R3=该年净资产收益率该年净利润/该年末净资产 100 嘉奖金总额最高不得超过利润总额的8，惩罚金总额不得超过利润总额的4http:/ (海量营销管理培训资料下载)股票增

14、值：简洁易行 激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升收益，但不拥有这些股票的全部权。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：中石化 2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、五年的行权比例分别为30、30、40，有效期是五年。行权的前提是考核指标必需过关，为此，中石化特地设立了关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总收入的67成。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：三毛派

15、神 2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干等激励对象可以获得确定数量的股票增值权，每股增值权的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。嘉奖基金除了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步行权：第一年20，其次、第三年各30，其余20作为风险抵押金，在离职时兑现。特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。http:/ (海量营销管理培训资料下载)股票期权：走在政策的边缘 受权人可以依据约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在确定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不行以转让。与股票增值权

16、不同，其受权人必需购买股票，而增值权的受权人可干脆对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例：长源电力 公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净资产收益率达到9，总资产酬劳率3.87%。股票期权数量为社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110120，全部用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级市场购得。留意：受政策限制，公司不能干脆收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或托付本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核

17、委员会具体操作。http:/ (海量营销管理培训资料下载)复合模式：多种模式组合http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：广州药业 2001年起先实施长期激励支配，激励范围：董事（不包括独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技术骨干。以净资产利润率12作为考核指标，达标后以不高于公司当年利润的6提取激励基金进行嘉奖，激励基金在当年的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对象获得的激励基金不能马上兑现，而是由激励对象信托给一个公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司的股票。同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净资产作价，各增资扩股10，

18、用于持股支配。两家企业的持股自然人都是33位，最高负责人必需以100万以上、300万以下的现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的1020比例入股。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：吴忠仪表 2000年7月，实施激励支配，接受“期权期股”的组合激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股数由岗位、学历、工龄等确定。期权所需股票来自二级市场流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增发新股和国有

19、股转让。方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年为20，第四年为50，第五年必需行权完毕。http:/ (海量营销管理培训资料下载)虚拟股票：高科技企业常用模式 公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受分红权和股价升值，但没有全部权和表决权，不能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃了权利。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：上海贝岭 1999年试行“虚拟股票赠予与持有支配”，将每年员工嘉奖基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，依据公司当时的股票价格折算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取确定数额的嘉奖基

20、金，从激励基金中拿出一部分来实施该支配。年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年末按协议考核，确定嘉奖基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员工持股达到确定年限后，可将虚拟股票按确定的期限、比例兑现。其中，高管人员接受“年薪奖金股票期权”结构，任职期满或正常离职满一年后，可按约定时辰表兑现。高级技术人员实行“年薪奖金虚拟股票期权营业收入提成”结构。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：银河科技 2000年，设立“总经理基金”,嘉奖业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。总经理基金以300万为基数，每年依据业务发展状况适当调整。同时，公司还实行

21、年薪制和虚拟股票期权制。http:/ (海量营销管理培训资料下载)MBO：管理价值资本化 MBO(management buyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获得预期收益的一种收购行为。目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有地上市公司国有股份，从而干脆或间接成为上市公司的控股股东。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：宇通股份 2000年4月，内部职工股（占总股本20）上市，公司特地成立了内部持股会，接受托付管理的方式集中

22、管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工。2001年5月，上海宇通受让宇通股份其次大股东郑州一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份24.1股份，从而成为其第一大股东。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：粤美的 1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体美托投资有限公司，美托股份的78为20多位管理层人员持有，其余22为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、

23、信托公司及民营资本。http:/ (海量营销管理培训资料下载)业绩单位：远离股价波动 与业绩股票的区分在于，业绩单位支付的是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位方案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于现金的股票，除了期初市盈率，不再受股价的任何其他影响。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例：东方创业 2000年10月起先实施激励方案，激励对象实现了事先约定的税后利润指标，即可提取税后利润的2，假如超额完成，则以超过的额度提取超额奖金：超额10（含10），提取超额部分的30；超额1020（含20），再提取此区段的40；超额20以上，再提取此区段的50（以50为限）。

24、在嘉奖的同时，公司也建立了惩处机制：低于指标的10，扣减上年度经营者收入的30；低于指标的1020，扣减上年度经营者收入的40；低于指标的2030，扣减上年度经营者收入的50。（以50为限）嘉奖基金中，三成是现金，七成为风险基金，由公司统一托管，激励对象在合同期内离开，或犯有严峻错误，公司有权酌减或取消。http:/ (海量营销管理培训资料下载)经营者持股：风险与收益共担 管理层持有确定数量的本公司股份，并进行确定期限的锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司补贴、收益人购买，有的是公司强行要求收益人自行出资购买。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：浙江创业 正、副总

25、经理、财务总监、董事会秘书等人在限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入确定数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定，离职6个月后才能抛出。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：中远发展 2002年，中远发展公告：其增发新股3月1日上市，公司三位高管（总经理、常务副总经理、董秘）购买了增发股票，分别出资100300万不等。股票的增发价格低于当时的市场价，公司赐予了确定的补偿。http:/ (海量营销管理培训资料下载)延期支付：规避短视经营 亦称延期支付支配，管理层的部分激励收入折算成股票数量，存入公司特地设立的延期支付帐户，折算的方法是按照当日公司股票的市场价格。在既定期满或激励对象

26、退休后，该部分收入再以股票形式或现金方式支付给激励对象，假如是现金形式，就参照当时的股票价格。与股票期权不同：假如股票价格下跌，受权人可以放弃行权；而延期支付下，激励对象只能通过提升公司业绩，促使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：宝信软件 “双十方案”：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素的影响后净资产收益率达到10，股权累积金比例的上限为当年利润的10，激励对象为公司骨干人员，延期支付年限为3年。资金从经营成本中列支。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：三木集团 管理层在完成考核指标后可获得嘉奖，该嘉奖进行确定时间的冻结。考核

27、指标为利润指标和对公司长远发展的努力程度。以任职期限为延期期限。在集团公司内部，总裁、高管和下属公司经理的效益薪金的70用于购买本公司的股票，并锁定为企业风险抵押。在子公司内，经理人员按公司注册资本的确定比例持虚股，只有分红权，没有全部权，然后再用所得分红的大部分转为其个人对公司的实际出资，使虚股转为实股。http:/ (海量营销管理培训资料下载)员工持股：劳动者走向全部者 员工持股支配（employee stock ownership plans)指由内部员工出资认购本公司股份，并托付公司进行集中管理。员工持股通常有两个途径：一是通过信托基金组织，用支配实施免税的那部分利润回购现有股东手中的

28、股票，然后再重新安排给员工；二是企业建立员工信托基金组织并一次性回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐步按制订的员工持股支配向员工出售股票。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例1：大众科创 1997年正式运作职工持股，通过股权转让，职工持股会干脆持有上海大众企业管理有限公司90的股权，间接持有大众科创20.08%的股权。职工股由职工干脆出资获得，总经理、书记必需持有20万股，并对企业各级管理者甚至每位驾驶员都规定了相应的持股限额。员工所持有的股份，没有特殊状况，一不能转让，二不能抛售，始终到退休，会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员离开企业，如调离、被辞退、除名、死亡，其所持有股票必需全部由持股会收购。http:/ (海量营销管理培训资料下载)案例2：金地集团 1994年起先实施内部职工持股，共设计了2530万股，每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30，其中70供员工认购，30预留，用于嘉奖和新增员工认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必需退股。资金来自三部分：员工个人出资35成；公司划出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益金中划转。http:/ (海量营销管理培训资料下载)