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1、原原Andersen Consulting(Andersen Consulting(安盛咨询安盛咨询)关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议设计的初步建议(供探讨供探讨)20012001年年4 4月月1111日日CHALCO1CHALCO书目书目n中国铝业公司的薪酬激励体系现状n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议n中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理方法n薪酬激励建议n业绩考核管理方法和管理流程n实施建议n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标2CHALCO在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。在本阶段，埃森

2、哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作：设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理方法中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应将来上市公司在收入安排和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬

3、激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单元等长期激励支配奠定基础设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理方法的主要内容包括：提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标制定中铝上市公司有关业绩考核的管理方法和管理流程3CHALCO在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑了上市公司将来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确定了目标体系应具备的

4、运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则对于目标薪酬激励体系在将来上市公司的实施，我们列出了须要开展的具体后续工作，并制定了相应的时间进程表，中铝公司须要在埃森哲供应的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系过渡的具体实施方案和操作细则 4CHALCO书目书目n中国铝业公司的薪酬激励体系现状n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建

5、议n上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理方法n薪酬激励建议n业绩考核管理方法和管理流程n实施建议n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标5CHALCO中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足上市公司对组织绩效的要求。段满足上市公司对组织绩效的要求。中铝公司现有薪酬体系的主要问题中铝公司现有薪酬体系的主要问题在要素构在要素构成方面成方面构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度在工资的挂在工资的挂钩原则方面钩原则方面固定收入的确定标准不够合理

6、，基本工资和福利/协助工资收入主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资格阅历，论资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展在奖励分在奖励分配方面配方面在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情在长期激在长期激励方面励方面变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的长期发展联系在一起6CHALCO目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福

7、目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利利利利/协助工资以及变动收入部分的奖金。协助工资以及变动收入部分的奖金。协助工资以及变动收入部分的奖金。协助工资以及变动收入部分的奖金。n中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成n固定收入包括基本工资和福利/协助工资n变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金）n变动收入中没有引进长期激励要素主要特征主要特征固定收入固定收入奖金奖金变动收入变动收入福利福利工资工资现有薪酬体系构成现有薪酬体系构成7CHALCO与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏高，

8、变动收入比重偏低。高，变动收入比重偏低。n中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分占75%以上n中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金状况下）n下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为80%和20%n依据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，将来变动收入比重还将进一步提高83%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中铝总部中铝下属企业国际行业平均水平（预料）固定薪酬 浮动薪酬资料来源：中铝人事部门供应的劳动工资数据（2000年数据

9、）埃森哲分析预料固定收入和变动收入的构成比例固定收入和变动收入的构成比例特特 征征现有薪酬体系中固定收入比重偏高，现有薪酬体系中固定收入比重偏高，减弱了变动收入的激励杠杆作用减弱了变动收入的激励杠杆作用8CHALCO中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理模式，中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理模式，中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理模式，中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。其构成和运作带有较强的机关行政等

10、级色调。n中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级n中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业基本工资等级达到36级n中铝总部和企业的福利/协助工资占收入的比重分别达到41%和44%，而国际金属行业平均水平约为32%n工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和阅历及其市场价值的反映，论资排辈现象严峻工资等级工资数额高低低高工资线，逐年上升59%56%68%41%44%32%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中铝总部中铝下属企业国际金属行业平均水平非福利收入福利/协助工资资料来源：中

11、铝人事部门供应的劳动工资数据 SARATOGA人力资源探讨机构资料库数据（1998年）埃森哲分析福利/协助工资与非福利收入比例结构对比基本工资结构示意图特特 征征行政性的工资体系无法适应市行政性的工资体系无法适应市场状况下企业薪酬管理的要求场状况下企业薪酬管理的要求9CHALCO中铝公司目前的嘉奖安排机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和中铝公司目前的嘉奖安排机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和中铝公司目前的嘉奖安排机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和中铝公司目前的嘉奖安排机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。业绩评价体系的支持。业绩评价体系的支持。业绩评价体系的支持。n中铝公

12、司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数n奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖金系数依据职位级别凹凸评定，高职位对应较高系数n经营目标的确定依据上年度的完成状况，而不是基于预先制定的年度经营支配n岗位的奖金安排取决于职位级别，而不是业绩表现n缺乏健全的业绩评价体系支持奖金系数奖金系数奖金数额奖金数额高低低高奖金线，随着经济效益而上下变动资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果公司奖金结构示意图公司奖金结构示意图特特 征征缺乏以业绩为导向的嘉奖安排机制，缺乏以业绩为导向的嘉奖安排机制，不利于调动员工工作主动性不利于调动员工工作主动性10CHALCO与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励

13、机制中缺乏与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长期激励要素。长期激励要素。82%26%45%18%74%15%0%0%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中铝总部中铝下属企业国际行业平均水平固定薪酬 年度奖金 长期激励资料来源：中铝人事部门供应的劳动工资数据(2000年数据）中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组探讨报告（2001年发表）埃森哲分析中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成n国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的55%左右，其中长期激励占总收入的比重约为40%n中铝总部副总裁以

14、上（含）高层管理人员的变动收入约占总收入的17%（不考虑年中和年底奖金状况下），没有长期激励要素n下属企业高层管理人员接受年薪制，年薪中的变动收入约占总收入的74%（不考虑年中和年底奖金状况下），没有长期激励要素特特 征征缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展实力的培育长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展实力的培育11CHALCO书目书目n中国铝业公司的薪酬激励体系现状n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议n对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理方法n薪酬激励建议n业绩考核管理方法和管理

15、流程n实施建议n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标12CHALCO设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系须要对以下问题作出回答。设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系须要对以下问题作出回答。目标薪酬激励体系应当符合哪些运作原则？目标薪酬激励体系应当符合哪些运作原则？目标薪酬激励体系由哪些内容构成？目标薪酬激励体系由哪些内容构成？它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？13CHAL

16、CO目标薪酬激励体系的设计应当考虑上市公司将来的业务发展、企业目标薪酬激励体系的设计应当考虑上市公司将来的业务发展、企业的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬状况的影响。的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬状况的影响。影响目标薪酬激励体系设计的方面影响目标薪酬激励体系设计的方面n上市公司将来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变更的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素n在将来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本，与上市公司持续降低经营成本的策略相一样n建立以业绩为导向的收入安排机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工主动性n基于将来业务

17、成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制n市场的薪酬行情影响上市公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位上市公司将来的业务发展上市公司将来的业务发展企业的薪酬管理理念企业的薪酬管理理念组织的绩效目标组织的绩效目标市场的薪酬状况市场的薪酬状况n薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨n建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感n中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功阅历，建立起自己的薪酬激励体系14CHALCO目标薪酬激励体系须要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法目标薪酬激

18、励体系须要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公允性、激励性和有效竞争性等主要特性。性、公允性、激励性和有效竞争性等主要特性。目标薪酬激励体系的主要原则目标薪酬激励体系的主要原则合法性合法性有效竞争性有效竞争性建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励方法薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入安排中的非透亮激励成分和灰色收入成分激励性激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和嘉奖方法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来公允性公允性固定收入的确定依据所担当岗位的重要性、所需技能和专业阅历而定收入的安排以企业经营

19、绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素养的经营管理人才，又不过于突出与公司战略与公司战略的匹配性的匹配性目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标限制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一样1432515CHALCO中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度嘉奖和长期中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度嘉奖和长期激励收入三个部分。激励收入三个部分。目前的薪酬构成目前的薪酬构成基本工资基本工资固定收入固定收入奖金奖金变动收入变动收入目标薪酬激励体系目标薪

20、酬激励体系固定收入固定收入 取决于岗位重要性、取决于岗位重要性、所需技能和专业阅历所需技能和专业阅历变动收入变动收入以经营业绩 为导向工资+福利年度嘉奖长期激励16CHALCO目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。固定收入的构成说明固定收入的构成说明上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整固定收入主要用于保障基本的生活支出固定收入由工资和福利两部分组成员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定上市公司人均工资与福

21、利占固定收入的比重建议分别定位在70%和30%水平 岗位的重要性岗位所需的实力和专业阅历市场同类岗位的工资和福利待遇状况确定依据构成原则适用的人员范围固定收入固定收入工资工资福利福利30%70%固定收入的构成固定收入的构成17CHALCO上市公司的工资体系由依据不同职级而设的工资段组成，整个工资上市公司的工资体系由依据不同职级而设的工资段组成，整个工资体系每年还须要依据经营状况和市场薪酬增幅水平进行调整。体系每年还须要依据经营状况和市场薪酬增幅水平进行调整。总部职能部门业务主管总部职能部门员工工资序列工资范围(元/月)管理职级3456879总部职能部门正/副总经理下属铝厂厂长总部职能经理事业部

22、部门正/副经理下属铝厂副厂长目标工资体系示意图目标工资体系示意图每个工资段分为若干个工资等级员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人依据成果确定晋升级数员工工资晋级员工工资晋级工资表年度调整工资表年度调整整个工资表中的金额作适当调整每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表调整依据：-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况上市公司董事会确定年度工资预算总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议目标工资体系的调整目标工资体系的调整2副总裁1总裁18CHALCO 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现

23、有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工供应基本的社会福利保障 公司福利的组成以供应补充保障、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。目标福利体系目标福利体系法定福利法定福利养老保险 医疗保险失业保险公司福利公司福利补充养老、医疗保险支配公司假期福利补贴公司向高级行政人员供应的福利法律规定的基本福利，用以向法律规定的基本福利，用以向员工供应基本的社会福利保障员工供应基本的社会

24、福利保障上市公司依据公司薪酬激励战略上市公司依据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有的要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍助于吸引和稳定员工队伍法定假期 住房公积金目标福利体系的构成说明目标福利体系的构成说明19CHALCO目标薪酬激励体系中的变动收入由年度嘉奖和长期激励组成。目标薪酬激励体系中的变动收入由年度嘉奖和长期激励组成。总部/事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂长/副厂长属于年度嘉奖和长期激励支配适用范围参与长期激励支配的上述人员范围的调整由上市公司董事会确定总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工和工厂人员仅适用于年度嘉奖支配变动收入的作用主要在于

25、嘉奖员工达到的业绩贡献，同时激励其将来更佳的业绩行为变动收入由年度嘉奖和长期激励两部分组成员工年度嘉奖和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现年度嘉奖取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 事业部/职能部门层面的绩效完成状况结合员工在任期内/年度的工作业绩表现长期激励和年度嘉奖的比例力度取决于铝行业的竞争特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法确定依据构成原则适用的人员范围变动收入的构成变动收入的构成变动收入影响因素员工个人业绩所在部门业绩公司总体业绩奖金年度奖励长期激励变动收入变动收入变动收入的构成说明变

26、动收入的构成说明20CHALCO变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩考核管理作为绩效贡献确认的保障。考核管理作为绩效贡献确认的保障。制定年度嘉奖制定年度嘉奖/长期激励方案和业绩管理方法长期激励方案和业绩管理方法制定年度嘉奖制定年度嘉奖/长期激励方案的主要内容长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、嘉奖原则制定总体的激励政策、嘉奖原则 确定绩效目标达成和年度嘉奖、长确定绩效目标达成和年度嘉奖、长 期激励的挂钩方法期激励的挂钩方法 制定嘉奖的发放管理方法制定嘉奖的发放管理方法制定业绩管理方法的主要内容：制定业绩管理

27、方法的主要内容：确定业绩管理原则确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议订立业绩考核协议兑现嘉奖兑现嘉奖主要内容：主要内容：兑现年度奖金兑现年度奖金授予股票增值权和绩效单授予股票增值权和绩效单元元实现行权收益实现行权收益确定关键绩效目标确定关键绩效目标主要内容：关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标进行业绩考核的实施进行业绩考核的实施主要内容：主要内容：评价目标完成状况评价目标完成状况 评价员工工作表现评价员工工作表现 制定新目标制定新目标1234薪酬体系薪酬体系变动收入的实施架构变动收入的实施架构工资体系工资体系年度嘉奖年度嘉奖长期激励机制长期激

28、励机制薪酬体系的管理方法21CHALCO中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时须要限制总体人事成本的中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时须要限制总体人事成本的增长。增长。总体人事成本构成示意图总体人事成本构成示意图总人事成本年度嘉奖长期激励工资n依据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成本在总体成本结构中的比重，同时须要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平n限制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手n依据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上限制总体人事成本n在不突破总体人事成本限制的条件下调整工资、福利、年度嘉奖和长期激励的金额和构成，

29、限制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人事成本限制的原则总体人事成本限制的原则金额福利22CHALCO书目书目n中国铝业公司的薪酬激励体系现状n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议n对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理方法n薪酬激励建议n业绩考核管理方法和管理流程n实施建议n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标23CHALCO书目书目n中国铝业公司的薪酬激励体系现状n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议n对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理方法n薪酬激励建议n业绩考核管理方法和管理流程n实施建议n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标24

30、CHALCO对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则n总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度嘉奖为辅（比重低于公司其他职位）n固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由薪酬委员会建议，报董事会批准，n 福利依据公司统一的福利管理政策确定n年度嘉奖依据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的状

31、况确定n长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定n董事长兼首席执行官的固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平内内 容容n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司股东大会/董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价n长期激励的调整由上市公司董事会依据公司的绩效须要确定n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培育上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培育）挂钩n年度嘉奖与上市公司年度经营绩效的完成状况挂钩 过渡期关

32、键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）建立企业长期竞争实力的业绩表现(例如：高层管理队伍的培育和发展、推动组织机构向目标模式过渡的进展等)目标组织结构下的关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）培育企业长期竞争实力的业绩表现(例如：加强现有业务的竞争实力、建立新的战略业务组合等)25CHALCO对总裁的薪酬激励建议：对总裁的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则n总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度

33、和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度嘉奖为辅（比重低于公司其他职位）n固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由薪酬委员会建议，报董事会批准，n 福利依据公司统一的福利管理政策确定n年度嘉奖依据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的状况确定n长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定n总裁的固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平内内 容容n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业

34、绩评价n长期激励的调整由上市公司董事会依据公司的绩效须要确定n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培育上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培育）挂钩n年度嘉奖与上市公司年度经营绩效的完成状况挂钩 过渡期关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）帮助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争实力的业绩表现目标组织结构下的关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）培育企业业务竞争实力和内部运营管理实力的业绩表现(例如：扩大产能、提高产品盈利实力、建立高效的生产运营和供应链管理

35、实力等)26CHALCO对事业部分管副总裁的薪酬激励建议：对事业部分管副总裁的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培育事业部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩n年度嘉奖与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成状况挂钩 n总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度嘉奖为辅n固定收入由董事会确定；福利纳入公司统

36、一的福利政策管理范围n年度嘉奖依据公司年度经营绩效目标的完成状况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的状况确定n长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定n固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于首席执行官/首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价n长期激励调整由上市公司董事会确定过渡期关键绩效指标按目标组织结构下的内容制定，但在过渡期不进行具体指标的考核目标组织结构下的关键绩效指标n占用资本回报（ROCE）n息税前利润（EBIT）n运营资

37、本的利用效率（平均库存/应收/应付余额和周期）n事业部总体的产品销货成本的降低n市场占有率（适用于电解铝事业部）27CHALCO对财务总监的薪酬激励建议：对财务总监的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂钩n年度嘉奖与上市公司年度经营绩效完成状况和本人分管职责的业绩表现挂钩 n总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主，固定收

38、入和年度嘉奖为辅n固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围n年度嘉奖依据公司年度经营绩效的完成状况和岗位业绩表现确定n长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定n固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于首席执行官/首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价n长期激励调整由上市公司董事会确定n有待于财务/绩效组制定28CHALCO对其他副总裁的薪酬激励建议：对其他副总裁的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则*薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效

39、指标关键绩效指标*与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩n年度嘉奖与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩 n总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度嘉奖为辅n固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围n年度嘉奖依据公司年度经营绩效的完成状况和岗位业绩表现确定n长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定n固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比例建议定位在26%、1

40、9%和55%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于首席执行官/首席运营官对其分管职责的业绩评价n长期激励调整由上市公司董事会确定n其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标依据其具体的分管职能综合确定29CHALCO依据埃森哲的项目阅历，我们建议中铝上市公司高层管理人员依据埃森哲的项目阅历，我们建议中铝上市公司高层管理人员(执执行委员会行委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：的薪酬收入金额和构成比例如下：中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成福利年度嘉奖长期激励比例比例比例金额(万元)金额(万

41、元)金额(万元)65%7815%65%60%60%60%55%6548总额(万元)12010080808070484838.515%17%17%17%19%181513.613.613.613.37%7%8%8%8.476.45.6董事长/CEO总裁/COO氧化铝事业部副总裁电解铝事业部副总裁财务总监其他副总裁比例金额(万元)13%13%15%18%15.6131212.6工资8%6.415%128%6.415%1230CHALCO对下属铝厂厂长对下属铝厂厂长/探讨院院长的薪酬激励建议：探讨院院长的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励

42、的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩n过渡期的年度嘉奖与公司年度经营绩效、工厂利润完成状况和本人在生产管理、成本限制方面的业绩表现挂钩（目标结构下年度嘉奖与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本限制方面的业绩表现挂钩）n总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本n收入构成中以固定收入为辅，以年度嘉奖和长期激励为主n固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理实力确定n年度嘉奖按公司/铝厂年度经营绩效的完成状况和岗位业绩表现（在过渡期状况下）确定n长期激励水平由上市公司统一

43、确定n固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在25%、25%和50%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司/铝厂年度经营绩效的完成状况和执委会/事业部分管副总裁对其的业绩评价n长期激励的调整由公司确定过渡期关键绩效指标n占用资本回报（ROCE）n息税前利润（EBIT）n铝厂总体的产品销货成本的降低n运营资本利用效率（平均库存/应收/应付的余额和周期）n市场占有率（适用于电解铝业务）目标组织结构下的关键绩效指标n产量/开工率、平均库存余额/周期和固定资产净值n每吨氧化铝/电解铝成本n产品质量（颗粒度、杂质含量等）n伤

44、残人数/设备故障次数31CHALCO对总部职能部门总经理的薪酬激励建议：对总部职能部门总经理的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩n 年度嘉奖与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用限制方面的业绩表现n总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本n收入构成中以固定收入和年度嘉奖为主，长期激励为辅n固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理实力确定n年度嘉奖依据公司年度经

45、营绩效的完成状况和岗位业绩表现确定n长期激励水平由上市公司统一确定n固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在30%、25%和45%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司年度经营绩效的完成状况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价n长期激励的调整由公司确定n总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页）32CHALCO总部职能部门总经理的关键绩效指标：总部职能部门总经理的关键绩效指标：发展支配部总经理发展支配部总经理信息技术部总经理信息技术部总经理选购选购贸易部总经理贸易部总经理办公厅主任办公厅主任关关 键键 绩绩 效效

46、 指指 标标*n公司对行政服务的满足程度n建立并完善公司法律条款的进展程度n公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 n选择适合中铝业务须要的信息技术架构n信息系统建设所需资本支出的预算及限制n中铝信息系统建设的周期n海外客户的拓展数量n供应的设备供应商的数量n与国家进出口管理机构的关系平安环保平安环保/生产技术部总经理生产技术部总经理人力资源部总经理人力资源部总经理n向公司供应高级经营管理人才的数量和质量n执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满足程度 n员工流淌比率n员工的平均培训时间及培训费用 n向目标薪酬体系过渡的进程完成状况 n人力资源服务满足度n人力资源部门的人员管理和预

47、算限制（人员及成本）n对选购管理和进出口贸易管理的费用限制n公司对进出口贸易服务的总体满足程度 n部门的人员管理和预算限制（人员及成本）n 信息部门预算的限制（人员及成本）n 对信息技术服务的满足度n投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益/研发新产品、技术的投入）n完成支配科研项目数量的百分比n新产品、技术的研发周期 n平安事故次数n环保合格率n患职业病人数n部门的人员管理和预算限制（人员及成本）n对总部行政办公费用的限制n部门的人员管理和预算限制（人员及成本）财务部总经理财务部总经理资本运营部总经理资本运营部总经理n资本运营方案的实施效果是否达到预期目标n执委会对资本运营执行功能的满足程度

48、n公司内部限制工作质量（法定的、内部管理的）n公司总体税赋金额及平均支付周期n公司总体资本支出的预算及限制n公司总体营运资本的金额及周期n编制年度财务预算的刚好性n供应法定财务报表的质量及周期n 供应内部管理报表的质量及周期n 会计服务的满足度n 财务部门总体的预算限制（人员及成本）注*：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构下的关键绩效指标由上市公司执委会依据将来的职能划分另行调整n发展规划和年度支配的制定质量（全面性、精确性、刚好性等）n绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标n被公司接受上马建设的投资项目占项目规划数量的比重n项目建设建设的监控（预算、周

49、期）和项目建设的验收合格率n董事会/执委会对拓展国际业务合作的满足程度n部门人员管理和预算限制（人员及成本）n资本运营部门的人员管理和预算限制（人员及成本）n执委会对资本运营执行功能的满足程度33CHALCO对下属铝厂副厂长对下属铝厂副厂长/探讨院副院长的薪酬激励建议：探讨院副院长的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培育工厂运营管理方面的贡献挂钩n过渡期的年度嘉奖与公司年度经营绩效、工厂利润完成状况和本人在分管的运营职责方面的业

50、绩表现挂钩（目标结构下年度嘉奖与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩）n总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本n收入构成中以固定收入和年度嘉奖为主，长期激励为辅n固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理实力确定n年度嘉奖取决于公司/铝厂年度经营绩效的完成状况和岗位业绩表现（在过渡期状况下）n长期激励水平由上市公司统一确定n固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司/铝厂年度经营绩效的完成状况和事