【薪酬管理)薪酬水平和薪酬结构设计.pdf

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1、（薪酬管理）（薪酬管理）薪酬水平和薪薪酬水平和薪酬结构设计酬结构设计第四章薪酬水平和薪酬结构设计1 1 薪酬水平和薪酬结构设计过程薪酬水平和薪酬结构设计过程1.1 薪酬调查和市场薪酬线薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观经济、区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业制定薪酬策略、进行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。1.1.1 薪酬调查作用a.a.为企业薪酬设计和调整提供依据为企业薪酬设计和调整提供依据公司需要对员工的薪酬定期进行调整，进行调整的主要依据之壹就是人力资源市场价格情况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设计和薪酬调整具有非常重要的意义。通过

2、绘制市场薪酬线，将典型岗位市场薪酬和企业内部岗位价值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确定具有指导意义。b.b.为企业薪酬结构设计和调整提供依据为企业薪酬结构设计和调整提供依据薪酬结构反映着薪酬内部差异性，掌握外部人力资源市场价格对企业薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。薪酬结构设计能够解决内部壹致性问题。c.c.为企业薪酬构成设计和调整提供依据为企业薪酬构成设计和调整提供依据不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点，能使薪酬设计和调整更符合员工需求，于使员工满意的前提下，增强薪酬激励效应。d.d.评估竞争对手的人力资源成本评估竞争对手的人力资源成本于市场经济中，了解竞争

3、对手的产品定价是非常重要的，了解竞争对手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本，这对企业制定有针对性的竞争策略具有非常重要的作用。e e 检验岗位评价结果检验岗位评价结果薪酬调查仍能够检验公司岗位评价的准确性，通过典型岗位薪酬水平和岗位评价分数的回归分析，如果某些岗位偏离市场薪酬线太远，那么可能对这个岗位评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价结果。1.1.2 薪酬调查内容薪酬调查包括以下几方面内容：a.国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息，包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、国民生产总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策均具有非常重要的作用；b.区域内同行业企业尤其

4、是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况，如果区域内没有同行业企业，可参照其他区域同行业企业；c.区域内同行业典型岗位市场薪酬数据，如果没有相应数据，能够调查区域内关联行业的薪酬数据，或者其他地区同行业的薪酬数据；d.上市公司有关薪酬数据调查分析，分析同行业上市公司员工薪酬水平，尤其是高层管理人员薪酬水平；e.企业薪酬管理现状调查，调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见和建议，了解员工对薪酬体系的哪些方面不满，从而为薪酬设计提供基础信息。1.1.3 薪酬调查方法企业能够从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有：a.a.外部公开信息查询：外部公开信息查询：能够查见政

5、府及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬数据，也能够查见上市公司高管薪酬数据，这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。b.b.企业合作式相互调查：企业合作式相互调查：同行业企业之间建立合作关系，共享薪酬数据有关资料信息，同时能够共同开展薪酬调查活动，这样能够节约成本，相互受益。c.c.招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有大致了解：大致了解：壹般情况下，这个信息的准确度仍是比较高的，因为大多数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是

6、有了解的，同时也会非常慎重地提出薪酬要求。如果企业经常因为薪酬原因不能招聘到最优秀的员工，那么说明企业提供的薪酬水平的确没有竞争力。d.d.聘请专业的市场调查公司进行：聘请专业的市场调查公司进行：能够委托专业市场调查公司来进行，这种方法数据准确，但成本高。e.e.外部数据购买：外部数据购买：向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。很多市场调查公司、咨询公司均有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、行业、岗位、时间编排，能够查询任意区域、任何行业、任何岗位有关薪酬数据以及变化趋势数据。1.1.4 薪酬调查过程薪酬调查过程包括确定薪酬调查目的、确定调查范围、选择调查方式、薪酬数据筛选修正以及薪酬数据

7、分析处理等几个环节。1.1.薪酬调查目的薪酬调查目的要根据薪酬调查的目的制定具体的薪酬调查计划，通常，薪酬调查能够用于薪酬整体水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬构成的调整、薪酬支付政策的调整以及薪酬晋级政策的调整等方面，针对不同的目的，薪酬调查应该有所侧重。2.2.确定调查范围确定调查范围根据调查的目的，有针对性地确定调查范围。调查范围包括调查岗位、调查内容俩个方面。（1）典型岗位选择于市场薪酬调查中，典型岗位市场薪酬调查是最重要的方面。典型岗位就是组织中能够直接和外部市场薪酬情况进行比较的岗位，原则上不应选择过多，否则会增加薪酬调查的成本。壹般情况下，企业不同序列、层级岗位选择 12 个典型岗

8、位即可。典型岗位壹般分为俩类：壹类是体现行业特点的岗位，如机械制造企业的机械工程师；壹类是不同行业通用的岗位，如会计、总经理等。（2）薪酬调查内容典型岗位薪酬调查内容包括组织基本信息、有关岗位信息俩部分。组织基本信息包括企业名称、所于区域、所属行业、组织规模、组织结构及财务情况等方面。岗位信息包括岗位职责、任职资格、任职者经验资历、薪酬数据（固定工资、绩效工资、奖金、福利）以及最新薪酬变动情况。3.3.选择调查方式选择调查方式根据确定的调查岗位和调查内容，选择合适的调查方式，获得真实、有效的样本数据。需要注意的是，每个岗位需要选择若干个调查对象，壹般情况下，每个岗位超过 20 个之上的数据才会

9、有统计意义。于选择调查对象时，首先选择区域内同行业有关数据，如果区域内同行业数据不足，那么能够对其他区域或其他行业有关数据进行调查。4.4.薪酬数据筛选修正薪酬数据筛选修正外部薪酬数据调查完成后，就要对薪酬数据进行检验分析，核对岗位匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否和本公司的相匹配，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。对于岗位职责比较匹配的数据，仍应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。根据匹配情况，修正系数取1.2、1.1、1、0.9 和0.8。下面以行业匹配为例进行说明，其他匹配同理进行。如果调查区域薪酬水平明显低于企业所于地，修正系数取

10、 1.2；如果调查区域薪酬水平稍微低于企业所于地，修正系数取 1.1；如果调查区域薪酬水平和企业所于地基本持平，修正系数取 1；如果调查区域薪酬水平稍微高于企业所于地，修正系数取 0.9；如果调查区域薪酬水平明显高于企业所于地，修正系数取 0.8。5.5.薪酬数据分析处理薪酬数据分析处理按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着壹系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的 25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数据，如表 4-1 所示。表 4-1 市场薪酬调查数据1.1.5 绘制市场薪酬线将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回归能够得到壹条直线，这条直

11、线称之为市场薪酬线。市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型岗位均有很多薪酬数据，壹般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图 4-1。图 4-1 市场薪酬线除上述市场薪酬线外，仍能够绘制 25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，这些市场薪酬线对薪酬水平设计更加具有指导意义。图4-2 就是表 4-1 对应数据的 25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，典型岗位评价分数如表4-2所示。表 4-2 典型岗位评价分数分位线能够采用线性回归方式做出，也能够采用分段折线形式做出。分段折线形式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多，因此于数据比较多的情况下，能够做出折线

12、形式的分位图。市场薪酬线将市场薪酬数据和代表岗位价值的岗位评价分数联系起来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少，同时市场薪酬线也为其他没有参和市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依据，这样壹方面解决了外部竞争性问题，另壹方面也能够解决内部公平性问题。图 4-2 分位市场薪酬线1.2 薪酬政策线和薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮动幅度等几个方面，这几个因素确定后，职等薪酬增长率、薪酬变动比率、薪级数目以及薪级级差就均确定下来了。1.2.1 制定薪酬政策线根据市场薪酬线，结合公司的薪酬策略，能够制定薪酬政策线。公司薪酬政策线是用于指导公司薪酬

13、设计的重要工具，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策俩个方面的内容。如图 4-3 所示。图 4-3 薪酬政策线图中 a、b、c、d 四条直线分别反映不同的薪酬政策。a 线和 b 线和市场薪酬线是平行的，因此 a 线和 b 线薪酬结构政策和市场是壹致的，不同层级之间薪酬差距和市场壹致；但a 线反映的薪酬水平高于市场平均值，是竞争性薪酬策略；而b 线反映的薪酬水平低于市场平均值，薪酬没有竞争力。c 线和 d 线反映的整体薪酬水平和市场是壹致的，但薪酬结构不壹样。c 线斜率更大壹些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平；而d 线斜率更小壹些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平。1.2.

14、2 薪酬结构设计薪酬结构设计过程如图 4-4 所示。图 4-4 薪酬结构设计1.1.确定薪酬最小值、最大值确定薪酬最小值、最大值根据薪酬调查数据，结合企业实际情况，确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬，于这个过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供求情况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年公司所有人员工资水平不会超出这个范围。2.2.设计工资职等数目设计工资职等数目根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干职等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合目前岗位所于层级情况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归于壹个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同壹个职等。职等数量壹般

15、需要考虑以下因素：（1）企业的规模以及组织结构。企业规模越大、管理层级越多的组织，薪酬职等数目应该多些；反之，企业规模小、扁平化组织薪酬职等数目就少些。（2）岗位工作性质、工作复杂程度。如果岗位工作性质差异性大，工作复杂程度高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级。（3）企业薪酬策略。如果企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级应多些；如果企业员工薪酬差异小，则薪酬等级应少些。3.3.设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率薪酬等级确定后，根据薪酬政策线，能够确定各职等的薪酬中位值。实际上，能够根据典型岗位市场薪酬数据，且结合岗位评价数值以及公司薪酬策略，制定出

16、每个职等工资中位值。各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就能够计算出来了。各职等薪酬增长率等于俩个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。壹般情况下，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职等薪酬中位值数据进行壹定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平特征。4.4.设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低薪酬和最高薪酬。由于同壹职等内对应很多岗位，同时应给岗位工资晋升留出空间，因此薪酬幅度要适中，满足薪酬调整的需要。通常，用薪酬变动比率来衡量薪酬变化幅度。薪酬变动比率=（薪酬最大值薪酬最小值）薪酬最小值100%壹般

17、情况下，薪酬最大值和最小值是根据薪酬中位值以及薪酬变动比率计算出来的：薪酬最小值=薪酬中位值（1+薪酬变动比率2）薪酬最大值=薪酬中位值（1+薪酬变动比率2）（1+薪酬变动比率）薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）2薪酬最大值和最小值确定后，同壹职等壹般设定若干薪级，薪级差能够等比设计，也能够等差设计。壹般，等比设计级差为 5%10%，等差设计根据公司薪酬策略能够分为 510 级。2 2 某公路工程企业薪酬设计案例某公路工程企业薪酬设计案例2.1 薪酬职等划分2.1.1 岗位评价结果1.1.公司组织结构和岗位体系公司组织结构和岗位体系公司实行矩阵式组织结构，公司组织结构和主要岗位设置如图 4

18、-5 所示。图 4-5 公司组织结构及主要岗位设置公司下设综合管理部、人力资源部、财务审计部、运营开发部、运营管理部、材料采购部、技术质量部、安全生产部等 8 个部门以及拌和加工 XX 公司、机械施工 XX 公司、房地产开发 XX 公司、物业管理 XX 公司、假日酒店 XX 公司等 5个全资子公司。公司岗位分为职能管理、项目管理、技术工人和操作工人几个序列；职能管理分为总经理、副总经理（三总师）、部长、副部长、主管及普通管理人员等几个层级；项目管理分为项目经理、项目副经理（项目总工）、项目主管级和普通员工等几个层级。2.2.岗位评价结果岗位评价结果采用 28 因素法进行岗位评价，评价岗位总计

19、78 个，岗位评价分数如表4-3所示。表 4-3 岗位评价结果2.1.2 薪酬职等划分过程1.1.公司岗位评价分布图公司岗位评价分布图将各岗位评价分数由高到低做出折线图（见图 4-6），由图能够见出，开始分数降低幅度比较大，但到后来降低幅度越来越少。事实上，不同薪等间薪酬差距不是等差的，而是等比的，用对数坐标来表示更能说明问题。图 4-6 岗位评价分数折线图2.2.岗位评价分数对数分布图岗位评价分数对数分布图将纵坐标换成对数形式，得到图 4-7 岗位评价对数分布图（壹）。图 4-7 岗位评价对数分布图（壹）将纵坐标范围调整为最小值 100，最大值 1000，得到的图形更直观，见图4-8 岗位评

20、价对数分布图（二）。图 4-8 岗位评价对数分布图（二）3.3.划分职等数量划分职等数量根据对数形式的岗位评价分布折线图突变特点，将整个纵坐标划分为若干职等，由图 4-9 能够见出，划分为 7 个职等比较合适。图 4-9 职等划分图通过对岗位评价结果的详细分析，能够发现薪酬职等和岗位层级基本有下列对应关系（见表 4-4）。表 4-4 职等和岗位层级对应表2.2 薪酬等级表设计薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等级，3PM 薪酬设计薪酬等级表有 3 种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级

21、表适合薪酬等比调整需要。等额薪酬等级表即同壹职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适合薪酬等额调整需要。薪酬等级表中数据用壹系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就得到每个岗位的薪酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可增可减。2.2.1 等比薪酬等级表设计等比薪酬等级表的过程如下a.根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业于未来较长时间内，岗位工资可能的最高值和最低值。b.根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策略，确定不同职等薪酬差距，壹般情况下，职等之间薪酬增长于 30%60%之间，本案例职等薪酬增长率为 50%。c.选定某壹基准等级，比如

22、第 5 级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中壹职等第 5 级至八职等第 5 级分别是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。d.根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率，壹般为3%6%，较小的增长率能够实现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。本表中薪级增长率为 3%。e.根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不同职等应有壹定的重合度（20%50%），确定足够的薪级数目。本案例薪级数目是 22 个，职等重合度 30%左右。经过上述过程，就能够得到等比薪酬等级表，见表 4-5 所示。表 4-5 等比薪酬等级表2.2.2 等

23、额薪酬等级表等额薪酬等级表薪级增长是壹个固定值，但不同职等增长数额不壹样，职等越高增长数值越大。这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬的等额调整需要。表 4-6所示就是等额薪酬等级表。等额薪酬等级设计过程和等比薪酬等级设计过程类似，于此不做赘述。表 4-6 等额薪酬等级表2.2.3 系数薪酬等级表等比薪酬等级表和等额薪酬等级表均是给出薪酬绝对数字，但系数薪酬等级表只给出相对系数，再乘以壹个薪酬基数后才能得到薪酬具体数额。系数薪酬等级表也有等比和等额俩种形式，表 4-7 是等额系数薪酬等级表。表 4-7 等额系数薪酬等级表2.3 岗位工资基准等级设计2.3.1 典型岗位工资基准等级确定经过薪酬调查及统

24、计分析后，典型岗位市场薪酬和岗位评价分数如表 4-8 所示。结合公司薪酬策略以及设计完成的薪酬等级表（表 4-5），对典型岗位基准工资进行定级且确定工资标准。表 4-8 典型岗位市场薪酬数据以及岗位评价分数2.3.2 其他岗位工资基准等级确定1 1、高管层岗位基准工资确定、高管层岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，高层管理岗位评价分数分布如图 4-10 所示。由图 4-10 能够见出，总经理和副总经理、总工程师、总经济师、总会计师岗位评价分数差别很大，岗位工资不应于同壹职等。总经理岗位工资于七职等，而副总经理、总工程师、总经济师、总会计师岗位工资于六职等。由图中仍能够见出，副总经理、

25、总工程师、总经济师、总会计师4 个岗位评价结果能够划分为 2 个等级，副总经理和总工程师要高于总经济师和总会计师。因此于薪级设计上，副总经理和总工程师定位六等9 级，而总经济师和总会计师定位六等 8 级，见表 4-9 高管层岗位工资基准等级表所示。图 4-10 高管层岗位评价分布图表 4-9 高管层岗位工资基准等级表2 2、中层管理岗位基准工资确定、中层管理岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，中层管理岗位评价分数分布如图 4-11 所示。根据岗位评价分数分布，将中层管理岗位划分为 4 个薪级，具体等级如表 4-10 所示。图 4-11 中层管理岗位评价分布图表 4-10 中层管理岗位

26、工资基准等级表3 3、项目高层管理岗位基准工资确定、项目高层管理岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，项目高层管理岗位评价分数分布如图 4-12 所示。根据岗位评价分数分布，将项目高层管理岗位划分为 2 个职等，壹级项目经理、二级项目经理、三级项目经理定位五等，其余定为四等。项目高层岗位工资基准等级如表 4-11 所示。图 4-12 项目高层管理岗位评价分布图表 4-11 项目高层管理岗位工资基准等级表4 4、项目主管级岗位基准工资确定、项目主管级岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，项目主管级岗位评价分数分布如图 4-13 所示。根据岗位评价分数分布，将项目主管级岗位划分为4

27、 个薪级，项目主管级岗位工资基准等级如表 4-12 所示。图 4-13 项目主管级岗位评价分布图表 4-12 项目主管级岗位工资基准等级表5 5、职能主管级岗位基准工资确定、职能主管级岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，职能主管级岗位评价分数分布如图 4-14 所示。根据岗位评价分数分布，将职能主管级岗位划分为4 个薪级，职能主管级岗位工资基准等级如表 4-13 所示。图 4-14 职能主管级岗位评价分布图表 4-13 职能主管级岗位工资基准等级表6 6、项目员级岗位基准工资确定、项目员级岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，项目员级岗位评价分数分布如图 4-15 所示。根据

28、岗位评价分数分布，将项目员级岗位划分为5 个薪级，项目员级岗位工资基准等级如表 4-14 所示。图 4-15 项目员级岗位评价分布图表 4-14 项目员级岗位工资基准等级表7 7、职能员级岗位基准工资确定、职能员级岗位基准工资确定根据表 4-3 岗位评价结果，职能员级岗位评价分数分布如图 4-16 所示。根据岗位评价分数分布，将职能员级岗位划分为4 个薪级，职能员级岗位工资基准等级如表 4-15 所示。图 4-16 职能员级岗位评价分布图表 4-15 职能员级岗位工资基准等级表2.3.3 岗位工资如何定级1 1、初始定级和套改定级、初始定级和套改定级岗位工资基准等级是该岗位工资的起始等级，壹般

29、情况下，试用期满经考核合格员工就定于这个等级，根据考核结果可高定或低定1 级；某些管理岗位员工于代理任职期间，能够低定 13 级；公司进行薪酬变革时壹般要进行套改，根据岗位任职者原工资水平以及资历情况，于岗位工资基准等级基础上上浮 13级。2 2、同岗位薪酬晋级、同岗位薪酬晋级根据公司薪酬调整政策，员工岗位工资能够晋级，如已经晋升到当前职等最高薪级，可套入高壹职等继续晋级，达到高壹职等基准薪级后不可继续晋级，除非岗位发生变动。例如，项目主管岗位基准等级是三等 13 级（3420 元），根据晋级政策晋级到三等 22 级（4460 元）后，可套入四等 9 级（4500 元）继续晋级，晋级到四等 1

30、3 级（5070 元）后就不能再晋级，该岗位工资空间范围是 3420元5070 元，工资变动率为 48%。3 3、同职等岗位变动、同职等岗位变动如果员工岗位发生变动，但员工岗位工资基准等级于同壹职等，那么员工岗位工资根据这俩个岗位工资基准等级进行调整；如果新岗位基准工资高于原岗位工资基准等级，那么员工岗位工资相应上调几级；如果新岗位基准工资低于原岗位工资基准等级，那么要根据企业文化特征以及岗位变动原因区别对待；如果是因为工作需要进行的岗位变动，那么壹般情况下不应对员工岗位工资进行向下调整；如果是因为员工不胜任岗位工作而进行的调整，则应对岗位工资进行相应等级的向下调整。4 4、职等晋升岗位变动、

31、职等晋升岗位变动如果员工发生职等晋升岗位变动，那么岗位工资应进行调整，壹般情况下，不考虑原岗位工资因素，直接按初始定级进行。若新岗位工资基准等级标准低于原岗位工资标准，应该将该员工岗位工资上浮壹定薪级，以便不低于原工资标准。3 3 其他薪酬设计案例其他薪酬设计案例3.1 某集团公司案例3.1.1 总部岗位序列设计某集团公司是以房地产开发为核心业务的企业集团，总部岗位序列分为高管层序列、中层管理序列、总部职能序列三个序列，中层管理序列、总部职能序列各岗位对应的工资等级如表 4-16 所示。表 4-16 总部岗位工资等级3.1.2 总部中层管理序列岗位等级系数表总部中层管理序列岗位工资等级如表 4

32、-17 所示。表 4-17 总部中层管理序列岗位工资等级3.3.3 总部职能管理序列岗位等级系数表总部职能管理序列岗位工资等级如表 4-18 所示。3.3.4 各类人员岗位工资固定部分和浮动部分比例总部各类员工岗位工资固定部分和浮动部分的比例如表 4-19 所示。表 4-19 各类员工岗位工资固定部分和浮动部分比例3.2 某大型设计研究院案例某全国甲级设计院有教授级高工 500 多人，全设计院岗位分为中高层管理序列、运营序列、专业技术序列、项目管理序列和职能管理序列五个序列，工资由学历工资、职称工资和岗位工资构成。3.2.1 学历工资、职称工资对照表学历工资、职称工资具体数额如表 4-20 和

33、表 4-21 所示。表 4-20 学历工资表 4-21 职称工资3.2.2 各岗位序列岗位工资定级表各岗位序列岗位工资定级表如表 4-22 所示。表 4-22 各岗位序列岗位工资定级表3.2.3 各序列岗位系数表中高层管理序列、运营序列、专业技术序列、项目管理序列、职能管理序列岗位系数分别如表 4-23、4-24、4-25、4-26、4-27 所示。表 4-23 中高层管理序列岗位系数表 4-24 运营序列岗位系数表 4-25 专业技术序列岗位系数表 4-26 项目管理序列岗位系数表 4-27 职能管理序列岗位系数3.3 其他形式工资等级表3.3.1 壹维岗位工资等级表对于组织结构比较简单，岗位比较少的组织，能够采用壹维岗位工资等级表，如表 4-28 所示。工资等级壹共 25 级，对应的岗位工资最低 500 元，最高 3000 元。不同岗位的员工壹般处于不同的等级。表 4-28 壹维岗位工资等级表3.3.2 岗位工资和绩效工资等级表某些企业将岗位工资、绩效工资单独设计，各自用单独的工资等级表。表 4-29就是这样的例子。表 4-29 岗位工资和绩效工资等级表