供应商质量管理的十大难题.docx

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1、供应商质量管理的十大难题企业产品的质量问题，80%01供应商过程稳定性差，却要求偏差接受怎么办？首先，要求供应商在生产前做出责任声明，确保所有生 产过程的原材料和生产方法与批量供货完全一致，并规定出 现偏差时所需承担的责任。其次，让供应商提供质量控制计划，确认在各个阶段供 应商所采取的质量控制方法、检验手段和指标。确保供应商 在整个流程中所做的质量控制计划符合企业的要求。另外需要注意现场证据的收集，确保自己清楚问题所 在，同时与供应商沟通，让供应商意识到自己的问题所在， 并帮助其整改。如果是由于早期量小而导致的，那么得扩大试装、试生 产的时间段。02如何增加对独家难以替代的供应商谈判的权利？首

2、先，从设计上来讲，应尽可能要避免独家供应商的这 种情况，应积极开发合格的第二供应商。其次，在没有找到可替代的供应商之前，与供应商的沟 通是极为重要的。当遇到某个质量问题的时候，或者需要供应商进行改进 时，让客户参与进来，借助主机厂的力量，让事情变得更加透明化。此外，还可以借助第三方审核机构的力量，实际上 主机厂也在借助第三方机构的力量和独家供应商进行谈判。03如果原材料不能够直接送到公司，而是送到了下属的工厂，那么如何检验它的质量，如何进行称量，重量确定及在 公司入库？建议采用consignment,的形式，也就是公司付钱， 让供应商直接去下属工厂，代劳加工。这样做的前提是，首 先这个下游供应

3、商必须是公司能够控制的供应商。双方在合 同初期，必须约定：下游供应商称重、计算、控制质量及核 算收量的方式方法，确定质量检验及质量控制的负责人；并 确保下游供应商执行到位。04供应商反复出现同样的问题，怎么办？如果供应商做的 是自己不了解的特殊工业，怎么管理？对于某些8D处理的很好而实际落实得不好的供应商，一 定得去现场落实供应商的8D； 8D恢复问题又重复出现的供应 商，打分的时候则需要制定不同的权重。实际操作中，建议 每月召开“最差供应商会议”，让公司的生产、质量、技术 人员与这些供应商进行面对面交流。确定问题的根源是供应 商的问题还是我们自己的问题。如果是我们自己的问题，譬 如我们的图纸

4、不好，交期不符合其生产周期，采购合同出了 问题等等，那么就通过与供应商沟通，自己去更正。如果是 供应商的问题，那么就通过指标来约束供应商，比如可以规定如果供应商出席此类会议的次数超过三次，那么将取消该 供应商。作为供应商质量管理人，还需要提升自己识别和诊断供 应商的能力。具体说来，建议同类产品选择3-4家供应商， 在同类型供应商提供同类产品的时候，我们应经常去供应商 现场，做一个综合地比较，分析哪些环节是必须增加控制方 法的？然后强制要求供应商采取相应的措施。这种方式对供 应商来说是有益的，因为供应商的质量可以提升；对于我们 供应商管理人的诊断能力也是很好的提升。05对于采购份额比较小，但是技

5、术上又是不可替代的原材 料供应商，应该怎么处理？这种合作方式实际上是非常微妙的，你不能被他左右， 你也不能左右他，这实际上就是一种博弈。此时沟通变得非常重要。在与此类供应商管理高层的沟 通中，应注意度的把握。沟通的前提是为大家建立一个共同 有效的渠道。对供应商提出要求时，首先确保你的要求是到 位的，是真正能够帮助供应商的，能够帮助对方的经办人或 者经手人在其自己内部整体管理能力的提升，这个很关键。06多品种、小批量的公司如何制定供应商质量管理战略？ 如何避免供应商变成竞争对手？多品种小批量，首先要学习国外流行的模块化设计，让 自己具备弹性和灵活性，学习质量卓越。卓越绩效主价值创 造链分为四个部

6、分：采购、研发、生产、销售。需要做采购战略，将采购进行集中化。小批量多品种， 更加要把你的采购的金额集中化，一定要控制供应商的数 量。另外这种情况，还上升不到供应商质量管理，说供应商 质量的控制更合适。在这种阶段，做好被动式管理是极为重 要的，即抓好产品的实物质量，一旦出现质量问题及时去补 救，不要影响到你的生产。当量上升到一定规模的时候才上 升到供应商管理。07对于不同质量水平的供应商，以及既供高端也供低端物料的同一个供应商，该如何管理?对于汽车行业而言，质量是跟着标准走的，没有标准没有质量。不管是高端也好，低端也罢，把它化解到工程标准 里面去，没有所谓高端低端，只有标准。所以我们倡导的是

7、前期把客户的要求识别透彻，然后转化到零部件的S0R里 去，形成零部件的标准。这样就变成了一个标准执行的过 程。一旦零件的设计方案、标准定下来之后我们会进行风险 识别，对要求高的零件，我们会进行一些高要求的过程控 制，预防它的质量问题的发生。对于要求低的零件，它的标 准也比较低，那么制定相应的控制计划。对于供应商质量来讲，只有一个标准，符合标准就是好的质量，不符合标准就 是不好的质量。如果是属于管理混乱性质，则首先要区分物料的各种等 级，做好BOM管理。在BOM表里需要清晰地标明供应商及其 材料。并进行条码管理，将BOM体系延伸到供应商。对于既 供高端也供低端物料的同一个供应商，则应让供应商根据

8、名 称区分等级，并加以识别，注明各类材料是分别提供给哪些 客户的。另外还需要进行条码管理，确保其生产上不能混 料。其次，寻找战略供应商。如果高端低端是从成本和质量方面来考虑的话，因为企 业给供应商的价格低，而导致供应商没有使用某些检测工具 或手段，这时质量人应在所有流程的关键点中，识别出哪些 关键点是最为重要的，以及你所给的低价格能够支撑供应商 做出哪些关键点测试，从而进行质量控制。08在对问题供应商进行帮扶的过程中如何评价和促进审核 人员，也就是SQE的工作绩效？首先要做好员工的标准化，确保你的员工有统一的标准 去审核供应商。通过定期召开一些会议或者研讨会，比如召 集尽可能多的SQE去同一家

9、供应商，审核出不同的问题，然 后给大家分享，努力做到人员的标准化。关于SQE的绩效， 除了常规用供应商的问题数量、交货及时率、批次合格率、 PPN去审核这个SQE的绩效外，我们更倡导整个供应商的绩效就是我们SQE团队的绩效，在日常工作当中发现每个人的 不足，然后帮助SQE提升。如果你的供应商很多，将供应商分到各个SQE承包管 理。这种情况下，将供应商的表现作为SQE的业绩，是可以 的。绩效管理其实有一个宗旨是说绩效不一定都是你造成 的，绩效是SQE去推动这件事情达标的推动过程，指标只是 让SQE担负着一个推动的责任。可以尝试采取SQE换区域的 方式，评估SQE的绩效。09在供应商帮扶的过程中，

10、整改方案很难落地，如何让帮 扶工作变得更加有效？首先要评估供应商在企业的供应商战略中所处的位置。 如果供应商处于一个比较重要的位置，那么需要全方位地去 帮助他，必须做好长达一年左右打长期仗的准备，帮助供应 商改变。如果只是普通供应商，并且企业对该供应商没有太 大期望的话，则可以针对供应商的问题点，逐一解决即可。其次，制定供应商质量控制点，进行分级打分。确定哪 些项目是不可以fail的，是必须整改的，哪些项目是可以允 许有多少fail的。然后分阶段整改，第一阶段先整改不能 fail的项目，第二阶段再从余下的整改清单中挑选进行整 改，厂房的改造一般情况下是最后一条整改项。所以要进行 阶段性的、有战

11、略性地帮助供应商改进，不能把所有的要求 一股脑地给供应商。SQE需要提升自身能力，善于判断整改方案是否抓住关 键点，是否是对供应商对症下药。另外，一次性的整改方案 还算不上帮扶，帮扶是需要多次的较为长期的帮助供应商改 进的过程。10公司每年都要求降低采购价格，但实际的采购成本一直都在上升，如何解决这个问题?首先取决于对供应商的管理和开发的方式。前期的标准和性能要求以及客户要求的识别很重要。除了谈判以外，考虑采购国产化，梳理供应商整个流 程，看看是否能够发现一些潜在的降价因素及供应商效率是 否有提升空间。在实际操作中，除了通过6sigma等帮助降价外，可以采取多家供应商投标竞价的方式，评估供应商是否有降价空 间。