绩效管理体系及薪酬分配体系优秀PPT.ppt

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1、绩效管理体系及薪酬安排体系绩效管理体系及薪酬安排体系操作手册操作手册 序言序言任何一个成功的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、嘉奖优良业绩的管理体系，因此，如何建立主动向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何运用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到一般员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善支配，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素养的考核,另外还涉及内部满足度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方

2、面 -绩效考核的操作方法及流程 -绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系绩效考核设计原则与框架绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核总流程考核内容考核内容 内容应联系到客户满足程度及对松川的价值创建；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的主动性内容应联系到客户满足程度及对松川的价值创建；通过与工

3、作及权力范围的联系以增加员工的主动性考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核方法 考核必需公允、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核必需公允、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保

4、持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教化训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工工 作作 绩绩 效效 综合素养综合素养 满足度满足度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素养与满足度，而一般员工则用综合评估来考核。用用 途途 反映实际工作表反

5、映实际工作表现现干脆与绩效工资、干脆与绩效工资、年终奖、职等挂年终奖、职等挂钩钩 协助性资讯协助性资讯 升升/降职时做参降职时做参 考考协助性资讯协助性资讯 升升/降职时做参降职时做参 考考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、实力、工作看法各方面，每年综合评估一次，由干脆领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普

6、 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避开因手段单一导致通过多部门、多层次评估，可避开因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性正性 报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析支配分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 限制程度相关的工作流程对支配 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间依据岗位职责和工作支配初步确定考核指标考核指标重量化指标、定性指标和满足度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的

7、效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作支配的基础上反复探讨沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）确立评估工作要项（二）依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导

8、能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项

9、目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）依据岗位职责和支配的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度起先前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练为协作新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公允，必需设立相应的考评委员会。为协作新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公允，必需设立相应的考评委

10、员会。职责：职责：审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动确定考评委员会成员经理主管/员工帮助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核

11、及反馈工作表现帮助被考核人做好绩效改善支配对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为协作绩效考核流程，使人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为协作绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公允，主持设立考评委员会。绩效评定工作公开、公正、公允，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部人力资源部评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，赐予受评估人自我说明的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，赐予受评估人自我说明的机会，以及上级向下级供应发展所须要的反馈。级供应发

12、展所须要的反馈。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 人力资源部汇总人力资源部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反馈反馈 考评委员会考评委员会探讨、审批探讨、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批人力资源人力资源部汇总部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素养）核（综合素养）日常考核日常考核月考核月考核一般员工一般员工 360360度考核度考核（综合素养、满足度）（综合素养、满足度）年终

13、考核年终考核 依据结果计依据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 依据结果计依据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责管理者的主要职责v辅佐上司辅佐上司v激励士气与培育下属激励士气与培育下属v善尽管理之责，确保任务达成善尽管理之责，确保任务达成v解决问题，创建竞争优势解决问题，创建竞争优势v强化组织运作，建立合作体制强化组织运作，建立

14、合作体制战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到龙之杰的长期目标，我们应当制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应当达到什么目标？2003 年我们应当达到什么目标？2004 年我们应当达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应当建立什么样的组织结构？我们应当建立什么样的管理体系？我们应当建立什么样的限制系统？承接性完整性协作性

15、系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、协作，系统、完整、承接、协作，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层渐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度渐渐绽开3、目标渐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段渐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目

16、标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应实行以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应实行以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实实施施考考核核龙之杰时装有限公司龙之杰时装有限公司 部门部门 月工作任务支配表月工作任务支配表部门：负责人：填表日期：任务内容任务内容完成措施完成措施完成完成时间时间负责人负责人配合人配合人过程及结果检过程及结果检核核备注备注绩效考核操作方案绩效考核操作方案日常考核操作体系日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表操作说明操作说明 日常考核是为了在平常工作过程中对员工的工作表现进行刚好真实的记录和考评，为月份及年终考评供

17、应最确凿、最详实的依据，避开年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。一般员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行照实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作状况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得

18、分用于修正管理人员绩效考评最终得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。一般员工每月工作表现记录卡一般员工每月工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤状况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作状况工作看法工作质量工作效率与他人协调状况完成特殊任务状况在工作中的创新实力表现独立处理问题的实力遵守公司规章制度状况流程标准完成状况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参与了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不

19、懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有帮助部属克服障碍没有帮助部属克服障碍不知道如何订正部属错误不知道如何订正部属错误凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得赐予赞美与激励舍不得赐予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同同心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）留意事项以补强教化功能

20、为目的以补强教化功能为目的针对特定事务具体而明确针对特定事务具体而明确切不行置身事外切不行置身事外主动的倾听主动的倾听不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重留意说话技巧与看法，不行讽刺威逼留意说话技巧与看法，不行讽刺威逼惩处赢家惩处赢家埋怨处理技巧（1）面对部属埋怨应有的看法）面对部属埋怨应有的看法不躲避不忌讳不躲避不忌讳正面的确定正面的确定重视感受与事实重视感受与事实认清角色立场与目的认清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨（2）埋怨处理的要点）埋怨处理的要点确定避开敌对或防卫的反应确定避开敌对或防卫的反应设法获得完整的埋怨内容并细致倾听设

21、法获得完整的埋怨内容并细致倾听体谅员工的感受体谅员工的感受安静地表明你的立场安静地表明你的立场明确地告知你将实行的措施与行动明确地告知你将实行的措施与行动支配追踪日期支配追踪日期订正部属的沟通策略策略式沟通策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？能更有效？假如重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏假如重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的探讨应予以删除？有哪些无用的探讨应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己我学到什么新东西？

22、关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？关于我的机构？谁说话较多？是否真正留意部属所说的话？谁说话较多？是否真正留意部属所说的话？是否满足这次面谈？是否与部属有了更深的了解是否满足这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执

23、行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行

24、有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%X 98%97.9%X95%95%X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存

25、10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍

26、知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训

27、计划不明确，执行困难 10成品合格率95%92%90%90%15裁片合格率97%94%92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执

28、行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关

29、键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%10

30、0%100%100%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分得分权重权重未达目标（未达目标（60-0分）分）达到目标（达到目标（70-60分）分）超过目标超过目标（90-70分）分）远超目标远超目标（100-90分）分）绩效绩效要求目标要求目标关键业绩指标关键业绩指标市场部经理市场部经理 月份关键业绩指标考核表

31、月份关键业绩指标考核表单位姓名日期 干部专项任务考评表干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准专项任务完成状况 管理实力体现 本月考评总分评分标准 优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）得分 权重完成工作质量及效率超过支配10%以上超过支配5-10%介于支配+5%之间低于支配5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高，能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理实力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理实力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理实力一般，基本能协作任务的完成管理实力低下，在确

32、定程度上阻碍了任务的顺当完成具有很强的创建实力，为任务按时或超额完成提出了特别有创建性的建议具有确定的创建实力，间或能提出一些有创意的建议且效果较好创建实力一般，虽有时能提出一些建议，但未被接受。创建实力低下，很少能提出有创意的建议。30%20%15%部 门 职 务创新实力15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够主动协作其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺当进行协作精神较好，能协作其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的协作不够主动协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的干脆

33、主管进行考核，并填写此表，作为干部注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的干脆主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分分(特殊优秀的可加特殊优秀的可加1.5-2.5分分)；得良的，加；得良的，加0.5分；得中分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。综合素养综合素养A A业绩测评业绩测评C C中层管理中层管理干部考核干部考

34、核的主要内的主要内容容中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）管理实力管理实力个人品德个人品德（权重（权重70%70%）（权重（权重20%20%）满足度满足度B B（权重（权重10%10%）接受360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%干脆下级打分权重占干脆下级打分权重占40%综合素养指标体系操作说明:综合素养测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素养以及管理实力。其考评

35、的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与实力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素养测评中，每一个被考核人将由其干脆上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的状况下，取其平均分（简洁平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素养测评表干部综合素养测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）影响力与号召力正确适度授权的实力有特别强的影响力与号召力，能够对四周的人发挥极强的领袖力气在任何时候和条

36、件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的实力，但有时无法使他人主好听从，须要借用其他手段（如行政手段）有确定实力，但大多数状况下不能使他人听从并须要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到特别好的管理效果（提高主动性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法驾驭等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调实力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调实力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调实力在正常状况下能充分与人协作，但对特

37、殊状况适应实力不够在正常状况下基本能与人协作，但不具备对特殊状况的协调实力管理力度能紧抓全部限制项目，任何时间都能驾驭全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够驾驭多数的限制项目，组织运作依次，无过失发生能驾驭重要的限制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能驾驭多数的限制项目，有意或无意的过失常常发生运筹帷幄实力统筹规划实力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的实力，制定规划基本无偏差具有相当的实力，但有时在某些方面会有偏差有确定实力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的实力能够对所辖组织有全面、精确、刚好的驾驭能够刚好、精确地了解整个公司的优

38、缺点及其他状况尚具有精确了解整个公司的实力，但不够全面刚好具备局部了解公司内部的实力，但不够精确和刚好应变实力具有超常的推断实力有精确、刚好的推断实力一般状况下能有精确、刚好的推断，执行尚算坚决对推断的精确和刚好性不够，执行时有迟疑现象权重权重打分打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表干部综合素养测评表（续）干部综合素养测评表（续）姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（

39、差（40以下）以下）总分权重权重打分打分注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展实力发掘并培育有潜能下属的实力能够全面精确刚好发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培育能刚好、精确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培育与指导不够不能发掘有潜能的下属或培育与指导不足推动组织学习与发展的实力能妥当推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新学问提高管理实力具有学习新学问的热忱与实力，并能够学以致用

40、，协助管理具有学习新学问的热忱与实力，并能加以运用具有学习热忱，但学习及运用实力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品德端正，正直诚恳，能为人楷模品德端正，正直诚恳，能从己做起品德基本端正，正直诚恳品德不端，不正直诚恳原则性原则性强，立场坚决原则性比较强，立场比较坚决能坚持原则，立场还算坚决原则性不强，立场不够坚决全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有猛烈的事业心，工作主动向上有较强的

41、事业心，工作主动向上尚有事业心，有确定工作主动性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，主动宣扬与推广对企业文化有确定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满足度指标体系操作说明：本满足度指标体系主要是考核职能部门间在相互协作、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满足度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的全部员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经

42、理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满足度评价。其他全部部门对某一部门的满足度评价加总平均即得到该部门的满足度的分。满足度调查流程示范：人力资源部财务部满足度调查表生产部员工员工所填表格员工经理所填表格商品部加总平均.交人力资源部人力资源部AB计算（A*60%+B*40%）生产部对财务部的满足度评价得分商品部对财务部的满足度评价得分.加总平均财务部的满意度评价得分人力资源部满足度调查表人力资源部满足度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-

43、8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：总分：NO：7、厂区平安保卫6、人员安置的效果总经办满足度调查表总经办满足度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源部组织完成一般员一般员工考核工考核的主要的主要内容内容上级考评上级考评A1A1（权重权重60%60%）部门内其他员工部门内其他员工B1B1

44、（权重权重40%40%）绩绩效效测测评评表表一般员工考核的主要内容一般员工考核的主要内容包括工作业绩、包括工作业绩、综合素养综合素养及工作表现等及工作表现等岗位考核标岗位考核标准完成状况准完成状况40%40%工工 作作 质量质量 30%30%工工 作作 效率效率 30%30%评分项评分项 目目 (权权 重重)评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超额/提前完成原支配 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定支配80%-99%以 下完成原定支配60%-79%

45、以 下完 成 原 定 计 划 60%以 下 远优于同事创建丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特殊高 远超过一般水准 工作效率特殊高 略超过一般水准 工作效率一般近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率特别差远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工工 作作 创新创新 10%10%工作责任感工作责任感20%20%智智 能

46、能 技能技能 20%20%勤勤 勉勉 程度程度 15%15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散、被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散、态 度 敷 衍 学问阅历丰富 推断分析精确 学问阅历较丰富推断较精确具有确定学问推断尚算精确在较小范围内 可自行推断 单

47、纯操作 机械性地执行 分分 析析 推断推断 10%10%团团 结结 合作合作 15%15%工工 作作 纪律纪律 10%10%部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严格遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能听从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ：其其 它它 扣扣 分分 (此项由人力资源部填写)总总 计计 分分 =分 项 分 数 X 权 重 部

48、部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 一般员工综合评估表一般员工综合评估表一般员工综合评估表一般员工综合评估表注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）级（请选择上、平或下）工工作作绩绩效效60%）综综合合素素养养（40%）得得 分分单项小计备注：其中岗位考核标准完成状况一栏的具体内容视各部门不同状况确定。备注：其中岗位考核标准完成状况一栏的具体内容视各部门不同状况确定。绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 操作说明操作说明 中层干部排名与结果处理中层干部排名与结果处理 一般员工排名与结果处理一般员工排名与结果处理 评估结果报告评估结果报告操作说明操作说明：在前面的流程

49、中已经得出中层干部的考评结果，包括在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素养得分和满足度得分。对一般员工关键业绩得分、综合素养得分和满足度得分。对一般员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬安排体系中。二名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬安排体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培育方向供应依据；总维排名分析将为晋升、加薪及确定培育方向供应依据；总排名将确定年终奖金的安排。对员工的考核结果进行调整排名将

50、确定年终奖金的安排。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖供应依据。奖供应依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名状况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部排名状况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理睬同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部门经理睬同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会探讨确定并将最终考评结果公将评估报告上交考评委员会探讨确定并将最终考评结果公布或反馈给本人。布或反馈给本人。中层管理