如何实现目标管理：OKR思维的启示.docx

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1、如何实现目标管理：OKR思维的启示标管理的实施框架：OKR所有企业管理，说到底都是目标管理，目标管理是德鲁克提出的重 要管理思想。德鲁克的观点是目标先行，他认为并不是有了工作才有目 标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业使命必须转化为目标, 确定目标后的重点是目标执行的结果，这就需要有效地将目标分解为执 行细则，使目标变得具体可衡量，进而变得可实现。在实操环节，OKR管理模型是将目标管理思想纳入实施框架的一种有 效管理工具。在整个OKR的管理流程中，主要包括Objective1目标 Key Results （关键结果）:Objectives （目标）首先目标的内容是鼓舞人心、具有挑战性、有

2、 益于整体的。其次，目标的制定是自上而下、经过充分讨论后无争议的 共识。第三，目标是可实现的。Key Results（关键结果）关键结果首先是聚焦于目标实现的关键， 把握住目标的痛点。其次是具体、可衡量，结果能够量化。第三是 有明确的时间节点和细分周期，周期通常要适应组织的业务节奏。二、理解OKR的管理5、OKR实施的一些关键点。OKR要全员公开。为什么要全员公开呢？因为：可以让每个人对公司目标的理解是一致的，这样才能同心协力，上下同 欲。可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便协调资源。打分的全员公开，会让每个人都更愿意尽全力做好些。OKR要打分。但这分数不作他用，甚至不需要记录。唯一的用途

3、，就 是让员工诚实地评判自己的表现。OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了，不要考核呢？这是为了保 证执行的过程不出现畸形，保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出 过这样的笑话，就是一个产品经理为了完成PV的KPI,故意把可以用 一个按钮完成的，改成两个按钮，结果当然是拿到了奖金，但结果却不 是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效 果的情况出现，OKR不要绩效考核，尤其是不能有具体的奖惩。6、公司OKR的负责人怎么设定？一般遵循两个原则： 谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。最好当然是两者兼具，如果不

4、能兼具，就根据具体情况来定，一般优先 第一条。7、OKR的执行该注意什么？确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制 我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必 须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空 盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。定期检直。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题,调整 一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以 下内容”目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步 计划。必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有 的KR只是锦上添花的，有

5、的KR制定的过高或过低，有的负责人明显 的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳 定。优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时 要优先OKR。自下而上的目标制定过程是保障组织目标与员工内在动机的一致性，且 员工对共同制定的目标负责，有利于调动员工的主观能动性，自主地制 定、分解、检查自己制定的目标。OKR是过程管控，结果是基础却不 是导向，这一点便显著区别于KPI绩效考核与薪资挂钩、关注结果的被 动式驱动。从目标到关键结果是一个理解目标的过程。从这一点上看，可以将OKR 作为沟通工具，实时跟进、及时调整以呈现期望达到的结果（关键结果）, 如此以确保

6、目标分解后整体行动的统一，克服即便有了目标但在执行时 仍想法不一、各做各事的问题。从目标到关键结果也是一个分解、细化、帮助实现目标的过程。当目标 分解为各个部门分目标及各个员工的执行细则时，OKR管理的实施依 赖于敏捷开放、公开透明的组织氛围，以便于小目标间的协同。关键结 果派生出一系列的任务，基于这些任务能够帮助量化每一个参与者的贡 献，不可衡量即不可管理，基于这一点，OKR也可以视为绩效评价工 具。三、OKR的思维启示尽管OKR管理模型是一个技术层面的工具，但OKR对聚焦于明确的目 标和量化若干个关键结果的强调，即是在告诉我们：相较于专注目标, 我们更应该专注于的是找到目标和实现目标。目标

7、的存在是一切的前提，缺少目标也是一切问题的根源。但通常谈及 目标，给人的感受往往是抽象的、难以把握的。这是因为目标没有 被转化，只有将目标结构化，即一个目标转化为一个或多个关键结果, 才是真正的找到目标。找到最重要的，将目标转化为关键结果，清晰地 衡量出与目标实现相差的距离，是目标实现与否的具体化。其实，在企业管理之外，OKR思维对个人生活、社会组织等也有启示： 这是一种从内而外的思维方式。在工作或生活中，当着手一件事时，我 们首先要思考的是为什么行动（设定目标），接下来才是如何做和 做什么（目标的细化和关键结果执行）。因为一个合理的目标力量是强 大的，它的影响不在短期而在长期。从理论到实践，

8、让你全面看懂OKR一、什么是OKR?OKR的全称是Objectives and Key Results,翻译过来就是目标 和关键成果。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦 战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。二、OKR是怎么来的呢？1954年，德鲁克在管理的实践一书中明确的提出了目标管理法（MBO）,这应该是最早的源头了。德鲁克认为：所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目 标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内 耗和浪费的可能性越大。1976年左右,Intel正在做从存储器到处理器的战略转型,当

9、时还是 C00 的安迪格鲁夫(Andy Grove )提出了 HOM ( High output Management),并第一个实践了 OKRs ,还确定了 OKR的两个核心 原则：在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。同样在70年代，Oracle的创始人拉里埃里森(Larry Ellison ),在 Oracle也推行了类似的 MOKRs ( Mission , Objectives , and Key Results ) 01999年，有“风投之王称呼的KPCB合伙人约翰杜尔(之前在Intel 工作过)把整个OKR带给

10、了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。 实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。 后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施 OKRo后来，随着Linkedin、Twitter. Sears. Zynga等公司相继开始用, OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用 OKR 了，也许在不久的将来就会遍地开花。三、OKR长什么样子呢？OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。!1!、为什么要用OKR呢？OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以

11、很大程度的减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。能让团队成长的迭代周期更短。能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。五、OKR该如何实施呢？1、OKR的三个层次。公司OKR :明确公司的整体目标，聚焦重点。团队OKR :明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分, 也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。个人OKR :明确自己该做什么，是最具体的一层。其中，每一层都向上对齐。这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人

12、都有 的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动 事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR ,也 就是一部分人来承担公司的OKR ,然后等用好了再逐渐全员用，我是 很赞同这么做的，循序渐进，本文基本就是从公司OKR来说的，我们 更多是理解并运用其中的道理，而不要拘限于形式。2、OKR的实施周期OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来 说：准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR To确定OKR : OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议 可以

13、是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的 流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分 组讨论，或分别阐述，确定出OKRo 公示OKR :公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什 么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要 大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。执行OKR :执行是整个周期的重头戏，执行的重点是定期检查，必 要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR 的Review要涵盖”目标、当前进度、遇到的问题、

14、问题的原因、需要 的支持、下一步的计划。复盘OKR :这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要 内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括目标是什么， 为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的 结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个 人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此, OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR ,第二部 分是确定当季OKR ,时间可以是一天，也可以是两天。3、OKR的实施流程OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度

15、目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键 结果，这就是OKR ,它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成 任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是 目标本身了。一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了 总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。4、制定OKR应该遵循哪些原则呢？OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不 能为了 OKR而OKR ,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战 略，就需要我们确定出正确的OKR ,而这恰是难点所在，这就需要决

16、策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规 律所在。最多有5个O ,每个。最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最 多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件 事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优 势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.60.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4 ,很 可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很 可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该 是既有挑战性，还要切

17、合实际。一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标，也要确立易 于衡量的关键成果。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。 像”提高团队士气”这种就是不合格的。像使产品从访客到留存的转 化比率提高到*%这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明 确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必 须可量化。一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整 的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要 做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些 自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我 驱动力。目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的 提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目 标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。