工作分析的概述工作分析的基本概念.pdf

《工作分析的概述工作分析的基本概念.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析的概述工作分析的基本概念.pdf（29页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 第一章 工作分析的概述 第一节 工作分析的基本概念 很多管理者在管理工作中常常会被这样一些问题所困扰：各个职位的工作职责不清，有的工作没有人去做，有的工作看似很多人都在做，其实如果这项工作出了问题，大家就互相推卸责任，因为并没有明确的规定这项工作到底是谁的责任。组织中一些重要的工作由于没有人负责而被耽搁，造成组织的某些重要职能无法在具体的工作中得以实现；而有些简单的工作，由于很多人在重复地做，工作环节过于繁琐而使得工作效率低下；有的事情由于没有人负责而变成了突发事件，管理人员花费很多事件在处理具体问题。不同职位的权限不清楚，出了事情不知该由谁负责，很多事情无法及时做出决策。对人们的工作结果和

2、表现进行考核时，缺乏绩效的指标和标准。对人员进行招聘和任用时，不知任职者应具备哪些条件，具备什么样素质的人能够胜任工作。如何解决类似上面的这些问题呢？解决这些问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效指标、对任职者的基本要求等，这就是工作分析所要做的工作。一个组织中会有各种各样的职能，例如生产、销售、财务、人事、研发等等，这些职能需要由各个职位上的人来承担，工作分析就是将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。而在每一个职位上，明确地规定这个职位的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的

3、绩效标准，明确各个职位与组织内外其它单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求。工作分析是一项对事物进行分解的活动。分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样构成整体的。因此，工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与整个组织的关系、它们在整个组织中的地位和作用以及组织与其中的各项工作之间不断变化的关系。工作分析能使工作目标、职权范围和工作流程与规范的变化适应组织变革与发展的要求。在以下几种情况下，组织最需要进行工作分析：当新的组织建立时，需要分解和确定各项工作内容和条件时 当组织发展变化而使

4、工作内容发生变化或产生新的工作内容时 当由于制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的应用而使工作的性质发生变化时 因此，工作分析是组织中的一项重要管理活动。工作分析收集、分析和整理与工作有关的各种信息，为组织管理和变革以及人力资源管理提供支持和依据。第二节 工作分析中常用的几个术语 在工作分析中，常常会使用到一些术语，这些术语的含义经常被人们所混淆，因此在这里有必要澄清一下，这样有利于大家在后面用同样的含义来理解问题。1.工作要素 工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，酒店里负 责接待客人的服务员在客人刚刚来到酒店时要帮助客人运送行李，运送行李的这项工作任务中就包含有将行

5、李搬运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、将行李搬运到行李架上四个工作要素。2.任务 任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，生产线上的工人给瓶子贴标签这一任务就只有一个工作要素；上面提到的运送行李的工作任务中就包含有四个工作要素。3.责任 责任是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务。例如，营销部的经理要实现新产品推广的责任就需要完成一系列工作任务，包括制定新产品推广的策略、组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等。4.职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是

6、一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行工作分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。5.职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。6.职业 职业是一个更

7、为广泛的概念。它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有着较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为是同样的职业。例如教师、工程师、工人、司机等等都属于职业。第三节 工作分析所收集的信息 有人将工作分析所要回答的问题归纳为 6W1H，6W 即做什么（What）、为什么（Why）、用谁（Who）、何时（When）、在哪里（Where）、为谁（for Whom）和如何做（How）。这 6W1H 基本上概括了工作分析所有收集的信息的内容。1.做什么（What）：是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品

8、？任职者的工作结果要达到什么样的标准？2.为什么（Why）：表示任职者的工作的目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其它工作有什么联系？对其它工作有什么影响？3.用谁（Who）：是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备怎样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备怎样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其它方面应具备什么样的条件？4.何时（When）：表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是

9、有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必做的？哪些工作活动有每周必做的？哪些工作活动是每月必做的？5.在哪里（Where）：表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的物理环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6.为谁（for Whom）：是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？7.如何做（How）：是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从

10、事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节有什么？第四节 工作分析所输出的结果 通过对所收集来的信息进行整理和分析，工作分析所输出的结果就是各个职位的工作说明书。工作说明书基本上可以包括两大部分：工作(职务)描述和职位要求。工作描述主要表达的是任职者实际从事的工作活动和责任、这些工作活动的流程、应达到的绩效标准、与组织内外的关联等关于工作本身特性的信息；职位要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的知识、能力、教育培训等，以及其它方面的要求等。概括地说，工作分析所提供的结果信息大体包

11、括以下方面：1.职位名称 是指组织对承担特定的工作职责从事特定的一系列工作任务的职位所规定的名称。例如，人力资源部经理、总帐会计、设备工程师、项目经理等等。在同一个组织中，不同的职位名称之间应具有一致性，即它们应该按照同样的体系来命名。例如，若规定部门一级的主管人员称为部门经理，部门上一级为办公室，其主管人员称为主任，那么在这个组织中都应该符合这样的规律，不能够在部门下面再设主任。2.职位在组织中所处的位置 是指职位处于组织结构中的哪个部门，接受哪个职位的领导和监督，可以领导和监督哪些职位。例如，营销部经理在组织结构中是处于营销部，接受营销总监的领导与监督，对销售代表职位进行领导和监督。3.工

12、作的目的或职位的使命 概括职位在组织中所要完成的职责及对组织所起的作用。例如，营销总监职位的目的或使命是为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。4.工作职责与任务 是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作负责人员的招聘，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。5.各项职责和任务所占的比重 假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为百分之百，各项职

13、责和任务所占时间的百分比。例如，对某个营销主管的职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为 30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为 25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为 40%，撰写报告所占的比重为 5%。6.原材料、机器和设备 指在该职位上的任职者在工作中所使用的原材料、操作的机器和设备。7.衡量绩效的标准 是指针对各项职责和任务，从哪些方面来衡量这些职责和任务完成的情况。绩效的标准一般可以从以下五个方面来进行衡量：数量 质量 时效性 成本或费用 他人的反应 例如，对招聘主管这个职位来说，招聘工作的数量标准就是各部门对所需人员的数量的要求，质量标准就是指招聘来的人员符

14、合规定的任职者要求，时效性是指能及时满足用人单位的用人需求，成本或费用是指平均招聘一个合格的候选人所花费的成本，他人的反应可以是在推荐的候选人试用期间内其主管人员对其的评价。8.权限 是指在某个职位上的任职者所拥有的权力范围，即他可以对什么样的事情做出决定。例如，有权决定产品的促销方式，有权决定人员的招聘方式等等。9.与组织内外其它部门和人员的关联关系 指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系。10.职位的晋升与替代 是指该职位的任职者可以晋升为什么职位，当任职者临时

15、不能在本职位上工作时，可以暂时性地由什么职位进行替代。例如，招聘专员可以晋升为招聘主管，可以由其他的人事专员替代。11.任职者的基本要求 是指从事该职位的任职者应具备的知识、技能，接受的教育、培训和工作经验等。例如，某网络公司的系统管理员要求具有本科以上的计算机或相关专业学历，至少 2 年的相关工作经验，精通 Unix 系统的操作、管理与维护，精通 Netscape、Webserver 的配制与调试，了解至少一种大型数据库的操作。第五节 工作分析在人力资源管理中的地位和作用 工作分析是人力资源管理中的一项基础性工作，它所得到的信息是进行人力资源管理中的其它活动所必须的基础和依据。从图中，我们可

16、以清楚地看到工作分析在人力资源管理中的地位和作用。工作分析职位说明 工作目的与使命 职责 任务 权限 下面分别从人力资源管理的各个工作环节上来看一看工作分析的地位和作用。1.人力资源规划 人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发和利用组织内现有人

17、员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。为了达到这样的目标，必须对各个职位的工作特性和用人要求有清楚的了解，而这恰恰是工作分析所能解决的问题。人力资源规划中很重要的一部分内容就是各个岗位上的定编定员。在对岗位进行定编定员时，必须考虑组织发展的战略和目标以及组织内外环境的发展变化，但也必须充分了解各个岗位的工作内容和特性，才能准确地判断岗位上所需的人员数量和质量，做出切实可靠的岗位用人规划。了解了岗位的职责和任务，我们才能在此基础上测算各个岗位的工作量，从而计算出岗位所需的人员数量。通过工作分析，我们知道了职位对人的要求，这样我们才有可能进一步获悉从哪里可以得到这些符合要求的人员，才能做出组织

18、未来的人员补充和供给的预测和规划。2.人员招聘与选拔 人员招聘和录用是工作分析在人力资源管理中应用得最广泛的一个环节。工作分析是人员招聘和录用工作的基础。只有通过工作分析，才能知道待招聘的职位需要完成哪些特定的工作任务，履行哪些职责，胜任该职位的人应具备哪些基本的要求。对于招聘者和应聘者来说，有了工作分析的结果，招聘工作才能有的放矢。招聘者知道了应该招聘什么样的人才能胜任工作，他们可以根据职位的要求和职位候选人的情况对候选人进行选择，选择最适合该职位的人选。应聘者也了解了工作的基本内容和要求，从而去应聘适合自己的工作，避免盲目地去应聘。另外，根据工作分析的结果，可以帮助招聘者选择使用适宜的测评

19、与选拔人才的手段和方法。不同的职位对从事该职位的人有不同的要求，因此对不同的职位在选拔时的侧重点也有所不同。例如，对财务人员的要求中比较强调对数字的敏感性，因此对他们进行选拔时就要采用一些关于数量关系问题的测验；对操作工人的选拔比较看重手指的灵活性，因此就采用一些操作性的测验方法；对管理人员的选拔要注重综合的管理能力，因此应注重对其管理能力的考察。招聘中所使用的招聘广告通常就是根据工作分析的结果做出的。招聘广告中对职位的描述通常包括两部分，即职位的主要职责和基本要求。下面举两个典型的招聘广告的例子：例一：A 公司是全球最大的化工企业之一。目前在全球的员工超过 10 万人，年销售额达 300 多

20、万美元。A 公司在中国各地设有 14 个合资企业。由于在中国大陆的业务迅速发展的需要，需招聘下列人员：职位名称：高级人力资源官员 工作地点：北京 工作职责：-处理日常的人力资源管理事务，包括人员招聘选拔、培训与发展、薪酬福利等；-向公司内部其它部门解释和运用人力资源的政策，为各部门提供高质量的人力资源服务；-与外企服务总公司、政府机构和其它人才机构保持良好的关系。基本要求：-本科以上学历，最好学过工商管理方面的课程；-三年以上的跨国公司日常人力资源运作经验，熟悉有关的劳动政策法规；-熟练运用英语进行口头和书面的交流，熟练使用计算机进行文件处理；-良好的人际交往和沟通技能。例二：B 公司是一家中

21、美合资的食品企业，总部设在上海。目前北京办事处的销售部需招聘以下职位的人员：职位名称：促销经理（中国北方区）工作地点：北京 区域：整个中国北方区 报告至：中国北方区销售经理 工作职责：-制定店内销售、促销、样品派发等活动的计划；-对促销人员的队伍进行管理；-对产品促销的费用进行控制；-与市场部门进行联络；-每周和每月将活动向上级进行汇报。基本要求：-本科以上学历；-三年以上的食品行业销售工作经验；-具有从事促销工作的经验；-熟练运用英语进行口头和书面交流。从上面这两个例子中可以看出，招聘广告中对职位的主要职责和任职者基本要求的描述都是基于工作分析的结果。3.工作绩效考核 对员工的绩效进行考核也

22、是人力资源管理工作中的一项重要内容。对员工的绩效考核通常要依据一定的绩效标准，而制定绩效考核的标准一般要基于工作分析的结果。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。任务绩效的指标来自于工作的目标，而工作目标是根据工作分析得出的一个职位的工作职责和任务确定的，因此，这样的绩效考核指标直接依赖于工作分析的结果。任务绩效的指标可以使用与工作职责任务相关的数量、质量、时效性

23、、成本控制等指标。例如，某销售职位的工作职责是进行产品的销售，那么每月销售的产品的数量就可以作为一个绩效指标；对于某个生产职位来说，其职责是生产合格的产品，那么生产的废品率就可以作为衡量工作绩效的指标，如可以规定废品率不超过千分之一。周边绩效的指标是根据工作的职责和任务分析和提取出来的，因此是间接地来自于工作分析的结果。例如，在生产性的职位上，工作的质量是非常重要的，因此可以将“遵守规则和纪律”作为周边绩效中的一个指标；在从事研发的职位上，非常看重工作中的创造性，因此就可以将“创新意识”作为周边绩效的一个指标。所以，只有通过工作分析，才能客观合理地确定各个职位的绩效标准，从而进行合理的绩效考核

24、工作。如果没有工作分析，那么绩效考核工作很难做到有的放矢。4.人员调配 员工并不是从进入一个企业开始就始终在一个职位上工作，而是需要在不同的职位上流动的。一个员工可以晋升到什么岗位上去？哪些岗位上的员工可以进行相互之间的岗位轮换？当某个岗位上的员工临时无法在该岗位上工作时，可以由哪些岗位上的员工进行临时性的替代呢？当某个岗位上的员工离职或调走了，应该由什么岗位上的员工来补充这个职位空缺呢？这种种问题将如何得到解决呢？这是摆在人力资源管理者面前的问题。解决这些问题的重要依据就是工作分析中得到的信息。根据工作分析的结果，可以确定在工作性质相似，难度上有层次差异的一系列工作之间的晋升、轮换和替代关系

25、。因此，有了工作分析的结果，解决上述这些问题就可以做到有据可循，才能有效进行人员调配。5.薪资管理 在一个企业中，不同的人取得不同的薪资，各个企业都有自己的薪资体系。人们常常会问一个问题：为什么不同的人的薪资不同呢，薪资的差距是由什么决定的？薪资管理中一个重要的原则就是根据职位的不同而给予不同的报酬，不同的职位在组织中的价值大小不同。那么，通过什么来确定职位的不同价值呢？这就需要找到一系列衡量职位不同价值的因素。例如：不同职位所承担的责任不同。有的职位需要对组织承担较大的责任，有的职位承担的风险较大，有的职位有较多的指导监督他人的责任，有的职位需要承担较多的在组织外部进行协调的责任。根据承担的

26、责任不同，所应获得的薪酬也应有所不同。不同职位对知识和技能的要求不同。不同的职位在对学历的要求上可能有所不同，有的职位要求必须要本科毕业的人员才能担任，有的职位要求特定的专业方向上的学历。不同的职位要求的技能也有所不同，有的职位对数量关系的能力有较高要求，有的职位对言语表达的能力有较高的要求，有的职位则没有特定的要求。不同职位的工作复杂程度也有所不同，有的职位只需要任职者按照既定的程序进行操作就可以，而有的职位则需要任职者根据情况的变化采取不同的应对方法，有的职位则要求任职者自己创造出解决问题的方法。因此，对知识和技能有不同需求的职位上的任职者应获得不同的薪酬。不同职位所面临的工作环境也是有所

27、不同的。有的职位在作息时间上总是有变化，没有规律；有的职位需要在户外工作，或经常接触有毒有害物质；有些职位的工作环境对体力有较高的要求。因此，在不同环境中工作的人应获得的报酬也有所不同。以上只是举出了几方面的例子，造成不同职位工作价值差异的因素还有很多。从这些例子中，我们可以看出，衡量工作价值的因素大多与工作分析的结果有关，例如工作的责任、知识和技能的要求、工作环境等，都可以从工作分析的结果中找到依据。因此，在工作分析的基础上，对各个职位进行工作评价，确定各职位的相对价值大小，从而才能有效地确定各个职位的薪资等级。6.培训 一个员工被企业雇佣了之后，在工作的过程中需要不断接受各种各样的培训。这

28、些培训，除了关于公司基本政策和理念的培训之外，更多的是与工作岗位密切相关的岗位技能的培训。培训现在不仅是员工完成职位所规定的工作任务的必需，也往往是对员工的一种重要的激励手段。员工为了能使自己适应工作发展的需要，具有学习和提高的愿望和需求，因此，能够为员工提供满足工作发展要求的培训，将会提高员工的工作满意感和工作的积极性。那么，选择哪些培训课程呢？如何确定培训的目标呢？这就要依赖于工作分析的结果。根据工作分析，得出各个职位的工作职责和任务以及完成这些职责任务所需的知识技能，这就是培训的目标。现在很多先进的企业建立了企业内部的评价中心和发展中心，在这里将工作的要求与培训密切结合起来了。所谓建立评

29、价中心和发展中心就是根据各个岗位的工作特性分析出任职者的核心胜任特质，然后开发出针对这些胜任特质的评价手段，以及培养和提高这些核心胜任特质的培训方法。所有的这些工作，都是以工作分析为基础的。7.劳动安全与健康 在工作分析中，要对工作环境的各种因素进行分析，同时也会对生产作业的流程进行分析，这样就可以帮助我们了解影响劳动安全的主要因素，以便采取有效的预防和处理措施，提高劳动的安全，保护员工的健康。很多职业，如矿工、化工企业的工人，都需要员工在危险的环境中工作。进行了工作分析，就可以知道哪些危险是可以事先避免的，在哪些工作环节上容易出现事故，从而进行提前的防范。这样就可以降低事故发生的概率，也有利

30、于保护员工的身体健康。总之，工作分析在人力资源管理活动中扮演着一个中心的角色。着名的Coscio 教授用了一个形象的比喻说明了工作分析在人力资源领域中目前的和未来的角色：“工作分析对人事专家来说就如同扳手对钳工一样重要。”第六节 工作分析在组织管理中的作用 工作分析不仅在人力资源管理中有着重要的作用，而且它作为组织中的一项重要管理活动，对整个组织管理都起着重要的作用。工作分析对于组织管理的作用主要体现在以下几个方面：1.确保工作职责的合理分配 在管理良好的组织中，各项职责应该是被合理地分配到相应的位置上的。工作分析可以帮助我们发现组织中在职责分配上的问题。例如，我们可能会发现组织中的某个重要的

31、职责被忽略了，在所有的职位中都没有包含这一职责。这就要求我们考虑如何在职位中体现这一职责，或者增加职位来实现这一职责，或者将这一职责分配给某个现有的职位。工作分析可以帮助我们发现组织中被忽视的职责，也可以帮助我们发现组织中被过分分散了的职责。例如，有的职责完全可以由一个或较少的职位来承担，但通过工作分析却发现这个职责分配给了过多的职位，造成了工作效率低下，相互衔接的环节上容易出现扯皮。于是就可以将这一职责集中分配给某一个或几个职位。因此，工作分析可以帮助我们更好地分配组织中的职责。2.完善工作流程 组织中的各个不同职位的工作不是孤立存在的，而是相互之间密切联系的。一项完整的工作要经过多个职位，

32、在不同职位之间构成流程。对各个不同职位的工作分析可以帮助我们完善工作的流程。在工作分析中，我们可以得到不同职位之间关联关系的信息。我们可能会发现有些应该发生关联关系的部门或职位之间没有发生关系，造成相应的信息得不到传递。例如生产部门得不到市场部门关于市场上对于产品需求的信息，这种情况下，如果在流程上规定市场部门得到的信息向生产部门的传递，那么就可以使生产的产品适应市场需求的变化。有时也会发现工作中的某些环节过于繁琐，效率低下，这时就可以在流程中简化环节。3.健全规范和制度 组织的有效运行需要有一整套的规范和制度。通过工作分析，可以为建立和健全组织中的规范和制度提出要求。例如，在工作当中，哪些应

33、该规定的程序没有做出规定，哪些方面的工作标准规定得不够合理，等等。工作分析本身所得出的职位的职责和权限等通过某种管理规范的形式规定出来，就会构成对组织运行的约束，使得各项工作有序进行。职位说明书就是任职者在工作中的规范和指南，使每个人能正确地从事自己的工作。同时，工作分析也为管理者和下属之间提供了明确的隶属关系。4.促进工作的再设计 现存的工作方法和程序不一定就是合理的。通过工作分析，可能会发现在工作方法和工作设备、工具等方面有待改进的地方，从而促进人们设计更好的工作方法和设备、工具等以提高工作效率。同时，基于现有的工作信息，还可以进行工作内容的丰富化、工作职责的扩大化等工作再设计，使得工作本

34、身对员工形成更大的激励。总之，通过工作分析，可以发现组织管理中的很多问题，也为解决这些问题提供了依据。第七节 工作分析发展的历史 1 工作分析思想的溯源 工作分析的思想早在古希腊时期就开始产生了。着名思想家苏格拉底在其对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。他认为各人的工作是具有差异性的，不同工作岗位的要求存在差异性，让每个人从事他们最适合的工作，才能取得最大的效率。因此，人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。十八世纪的时候，一位名叫狄德罗的人在编撰一本百科全书的

35、过程中做了大量的调查研究，去了解各种工作的程序，这其实就是一次工作分析的过程。3.工作分析的早期发展 工业革命后，人类社会发生了巨大的变化。随着大工业的发展，对组织进行科学的管理显得越来越重要。在工业社会中，生产规模不断扩大，但在工业生产过程中的一些问题也逐渐暴露出来。例如，由于在工作中缺乏统一的标准，造成一些机器设备的损失；很多工作中没有充分考虑到人的因素，而造成生产效率的低下。美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究，并对当时和现在的管理都有着非常深刻的影响。由于其卓越的贡献，被后世尊为科学管理之父。当时由于老板不知一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生

36、产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，泰勒通过科学的观察、记录、分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。泰勒在1903年出版的商店管理一书中详细地描述了由于把工作分成若干个部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了科学管理原理一书。在该书中他宣称，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。现代意义上的工作分析还和人员选拔

37、测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起的。所谓选拔无非就是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的能力、技能、知识等，从而将能够很好胜任与不能很好胜任这项工作的人分别地筛选出来。由于任何一项工作在环境要素、时间要素、作业活动要素、任职者要素四个方面是存在差异的。要做到人和职的匹配，就必须对工作进行合理的分析。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。本世纪初，与人员选拔和测评密切相关的工业心理学得到了迅速的发展。闵斯特伯格于1913年在美国出版了心理学与工业效率，标志着工业心理学的诞生。而心理测量学的发展，则更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。1905年，心理学家比内和医生

38、西蒙应法国教育部的要求编制了世界上第一份智力测验。该测验对于筛选弱智儿童非常有效，于是，在第一次世界大战和第二次世界大战期间，人们把测验应用于军人的选拔和安置上并获得了极大的成功。人事选拔和测评又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要。作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序工作分析，也得到了迅速的发展。4.工作分析的现代发展 早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，及人们对工作分析的了解、研究的增多和要求的提高，二十世纪七十年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。着名的有工作者指向的结构化工作分析问卷(PAQ)、职务指向的功能性工作分析(FJA)等等。同时也出现了关键事件法、功能性工作分析、工作要素分析等新的方法。西方国家还通过公平就业等方面的法规对工作分析的某些方面作出规定。现在，越来越多的企业认识到了工作分析对企业管理的作用和意义。从最初的仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等。工作分析在我国的发展始于改革开放以后。尽管起步较晚，但由于广大科技工作者和管理学界同仁的共同努力，已获得了迅速的发展。西方所采用的工作分析的方法也已被介绍并被应用到实际工作中。