制定战略.pdf

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1、 战略制定规划 一、战略制定 战略制定是考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。它包括明确公司使命、确定可达到的目标、形成战略、确立政策指南。1、使命 一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命表明企业为社会提供什么。良好构思的使命陈述能够使企业明确一个最基本的、独特的目的，它把本企业与其他企业区别开来，规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场。它不但包括公司现在是什么的描述词句，也要说明公司想成为什么，即管理理对企业未来的战略远景。它既要促进员工建立共同远景，也要树立公司的公众形象，与企业所处任务环境和各利益团体沟通。例，通过销售客户

2、满意的汽车并提供良好服务，改善客户的生活质量。2、目标 目标是所规划行动的最终结果。它们表达出到什么时间，尽可能完成什么任务。完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。公司可从在下列各个方面建立目标：获利性（净利润）效率（低成本等）成长性（总资产、销售额等的增长）资源使用效率（所有者权益回报率或投资回报率）声誉（被认定为“顶级”企业）对员工的贡献（员工福利、工资）对社会的贡献（税收、慈善事业、提供需要的产品或服务）市场领先（市场份额）技术领先（创新、创造性）生存（避免破产）3、战略 公司战略是表明公司如何达到目标，完成使命的综合计划。它是使竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。一般来说，公司要考虑

3、三种战略：公司战略、经营战略与职能战略。（1）公司战略描述公司总的方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理方面的态度。公司战略包括总方向、组合分析与家教战略。（2）经营战略通常发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。经营战略包括竞争战略与合作战略。（3）职能战略为营销、财务、人力资源等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。公司战略 如图所示，职能战略支持经营战略，经营战略则支持公司战略。经营战略（部门层次）4、政策 是把战略制定与实施联结起来指导决策的指南。公司运用政策来 确保所有员工的决策和行动

4、支持公司使命、目标与战略。例，3M 公司研究人员必须把 15%的时间用于他们主要承担的项目之外的 事情（这项政策支持 3M 采取强产品开发策略）。战略层次图 二、战略制定流程 职能战略 2 1 3 4 5 社会环境 社会环境 经济环境 任务环境（产业）供应商 顾客 潜在竞争者 行业内竞争者 替代品 其他利益相关者 政治、法律环境 技术环境 自然环境 环境变量 社会环境中的重要变量 经济 技术 政治和法律 社会和文化 自然环境 GDP 趋势 利率 货币供给 通货膨胀 失业率 工资/价格控制 贬值 能源供给与费用 可支配收入 政府研究开发总费用 工业研究开发总费用 技术努力重点 专利保护 新产品

5、从实验室向市场转移 技术的最新发展 自动化带来的效率提高 反垄断法规 环境保护法 税法 特殊激励 外贸法规 对外国公司的态度 雇佣与晋升法案 政府稳定 生活方式变化 职业预期 消费者积极性 成家率 人口增长率 人口年龄分布 人口地区迁移 平均寿命 出生率 地理位置 气候条件 资源状况 行业竞争驱动力量 新进入者的威胁 政府、金融机构等 的相对力量 购买者的 讨价还价能力 供应商的 讨价还价能力 替代产品或服务的威胁 社会环境中的重要变量 评估公司当前：使命 目标 战略 分析外部环境：社会环境 任务环境 选择战略因素 机会 威胁 分析内部环境：结构 文化 资源 选择战略因素 优势 劣势 用当前形

6、势分析战略因素：（SWOT）总结评估 并选择最 佳战略方 案 如有必要修订：使命 目标 内部环境 结构 文化 资源 潜在竞争者 其他利益相关者 供应商 替代品 顾客 行业内竞争者 潜在竞争者 行业内竞争者 顾客 供应商 其他利益相关者 规模经济 产品特色 资金要求 转换成本 分销网络的可获性 政府政策 竞争者数量 产业增长速度 产品或服务特征 固定成本 生产能力 退出壁垒的高度 竞争者的多样性 总需求的研究 需求结构的研究 用户购买力研究 用户购买量 产品的性质 产品的重要性 供应商所处行业的集中程度 其他供货渠道 替代的可能性 后向一体化 前向一体化 政府 行业协会 金融机构 保险机构 三、

7、具体操作 第一步：公司目前的使命、目标、战略和政策是什么？1、它们是明确表述、还是隐含在行动之中？2、使命：公司经营哪些业务？为什么这样？3、目标：公司、业务和职能目标是什么？它们彼此一致吗？与外部和内部环境一致吗？4、战略：公司采用的是什么战略或战略组合？它们彼此一致吗？与外部和内部环境一致吗？5、政策：它们是什么？第二步：环境分析 外部环境：机会与威胁 1、社会环境 2、任务环境 3、外部因素总结（EFAS 表）内部环境：优势与劣势 A、组织结构 1、目前公司是组织的？（1）决策权力是集中的还是分散在很多机构之中？（2）是根据职能、项目、地域还是这些因素的组合来组织的？2、公司里每一个都明

8、确知道组织结构吗？3、目前的组织结构与目前的公司目标、战略、政策、行动计划以及公司业务一致吗？4、该结构与类似公司在哪些方面可比？B、企业文化 1、是否存在精确定义或自发形成的由共同信念与价值观组成的文化？2、该文化与目前的目标、战略、政策、行动计划一致吗？3、该文化在公司面临的一些重要问题（例对情况变化的适应能力）中处于什么位置？4、该文化与员工多样化的背景相容吗？公司资源 1、营销（1）公司的营销目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）在分析市场定位与营销组合（即产品、价格、地

9、点与促销）方面，公司做得如何？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来的业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进行的战略决策？4）营销给公司带来了竞争优势吗？（3）与类似公司相比，公司的营销业绩如何？（4）营销经理是否采用广为接受的营销概念与方法来评价和改进产品业绩（考虑产品生命周期、市场细分、市场研究和产品组合）？（5）营销是否根据公司经营所在地区情况做出调整？（6）营销经理在战略管理过程中发挥什么作用？2、财务（1）公司现在的财务目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略

10、、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）公司在财务分析方面做得怎么样？（考虑比率、相对数财务报表与资本结构）？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进地的战略决策？4）财务给公司带来了竞争优势吗？（3）与类似公司相比，公司的财务业绩如何？（4）财务经理是否采用广为接受的财务概念与方法来评价和改进公司与分部业绩（考虑财务杠杆、资本结构、比率分析和管理外汇）？（5）财务是否根据公司经营所在地区的情况做出调整？（6）财务经理在战略管理过程中发挥了什么作用？3、运作与后勤（1）公司现在的服务目标、战略、政策与行动计

11、划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）辅助人员与专业人员的比例是否合适？（3）相对竞争者来说，公司做得如何？存货成本（仓库）与后勤成本（准时制）之间是否良好均衡？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进地的战略决策？4）运作给公司带来竞争优势吗？（4）运作经理是否采用适当的概念与方法来评价和改进公司与分部业绩？（5）运作是否根据公司经营所在地区的情况做出调整？（6）运作经理在战略管理过程中发挥了什么作用？4、人力资源

12、管理（HRM）（1）公司现在的人力资源目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）从改进每名员工与工作的匹配度来看，公司 HRM 如何？考虑人员更新率、牢骚、解雇、员工培训与工作质量？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进地的战略决策？4）给公司带来竞争优势吗？（4）HRM 经理是否采用适当的概念与方法来评价和改进公司与分部业绩？考虑工作分析、业绩考核、培训与发展、工作设计、员工满意度调查等。（5

13、）HRM 是否根据公司经营所在地区的情况做出调整？（6）HRM 经理在战略管理过程中发挥了什么作用？5、信息系统（IS）（1）公司现在的 IS 目标、战略、政策与行动计划是什么？1）它们是明确表述、还是隐含在行动和（或）预算中？2）它们与公司使命、目标、战略、政策、以及外部和内部环境一致吗？（2）公司 IS 在数据提供、常规办公自动化、辅助管理者做日常决策、为战略决策提供必要信息方面做得如何？1）从该分析中得出什么趋势？2）这些趋势已经对过去的业绩发生了什么影响？将如何影响未来业绩？3）该分析是否支持公司过去的和正在进地的战略决策？4）IS 给公司带来竞争优势吗？（3）与类似公司相比，公司的

14、IS 业绩与发展阶段如何？（4）IS 经理是否采用适当的概念与方法来评价和改进公司与分部业绩？他们是否知道如何建立与管理一个复杂数据库、进行系统分析、实现交互式决策支持系统？（5）IS 经理在战略管理过程中发挥了什么作用？D、内部因素总结表（IFAS）第三步：战略因素分析（SWOT）形势分析（SFAS 表）哪些是最重要的、强烈影响公司目前与未来业绩的内部与外部因素（优势、劣势、机会、威胁）？列出 510 个战略因素。第四步：评价使命与目标 1、根据关键战略因素与问题，目前的使命与目标合适吗？2、是否应该改变使命与目标？如果是，如何改变？3、如果改变，将对公司产生什么作用？第五步：战略方案与建议

15、战略 A 战略方案（TOWS）1、目前的或修改的目标能够通过简便方法实现，即更仔细地实施现在采用的战略吗？2、公司主要有哪些可行的战略方案？每个方案的优缺点？能够确定公司前景，并达成一致吗？（1）经营战略考虑成本领先与差异化。（2）公司战略考虑稳定、成长与收缩。（3）考虑能够支持公司或经营战略方案的职能方案 B 建议战略 1、确定给公司、事业部和职能层次建议哪些战略方案？是否针对公司的不同事业部建议不同的经营或职能战略？2、从解决长期与短期问题、有效应对战略因素的能力方面论证你的建议的合理性。3、为了指导有效实施，要制定或修改哪些政策？公司盈利的两大源泉也引出了公司面对的两大战略层次：公司战略

16、和经营战略。公司战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场。公司战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资，资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。一个公司面临的战略目标和内容可以根据对一个简单问题的回答来描述：“公司怎样才能挣钱？”。这个问题可以进一步细分为两个问题：“我们在哪个行业或哪些行业从事经营？”以及在每一行业内“我们怎样参与竞争？”对前一个问题的回答描述了公司战略的基本主题，对第二个问题的回答则描述了经营战略（或称竞争战略）的基本主题。公司战略和经营战略区别也可以从一个典型的多元化经营公司的组织结构得到说明。公司战略就是最高管理层所承担的责任，而经营战略则主要由各个业务部门制定和实施。生产、研发、营销、人力资源和财务等各个部门将公司的战略进一步细化并实施就成了职能战略。所以说，职能战略基本上是各个职能部门的责任。但是，在一个从事单一业务的公司里，公司战略和经营战略之间并无区别。对一个企业来说，要想取得成功，必须建立自己的竞争优势，这非常关键，所以，从理论分析的角度来看，经营战略的问题就远比公司战略问题重要。当然，战略的这两个层次之间也是紧密相连的，公司的业务范围与竞争优势的源泉有关，而公司的竞争优势的本质也与公司从事的业务领域市场范围有关，从而两者是你中有我，我中有你的关系。