某餐饮管理公司绩效考核管理办法.pdf

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1、某餐饮管理公司绩效考核管理办法济公沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司目 录第一章 总则.4 第二章 考核组织管理.5 第三章考核方法.7 第四章 月度、季度考核.12 第五章 个人年度考核 .15 第一节 个人年度综合考核.16 第二节 个人年度能力评价.18 第六章部门考核.19 第七章 项目考核办法.20 第八章申诉及其处理 .22 第九章 附则.24 附录一:管理绩效指标定义表.25 附录二:周边绩效指标定义表 .26 附录三:态度指标定义表 .27 附录四:能力评价指标定义表 .28 附录五:能力评价评分表设计及填表说明.34 附录六:员工满意度调查表 .37 附录七:协作满意度调查表.

2、38 附录八:个人考核表格示例 .39 附录九:年度部门考核表 .42 附录十:项目考核表.1 附录十一:任务绩效考核指标示例 .1 第一部分高管人员考核指标.1 总经理.1 营运副总经理.2 开发副总经理.3 第二部分各部门考核指标.4 技术中心.4 中心厨房.5 采购部.6 房产部.7 工程部.8 店管部.9 单店.10 经营办.11 财务部.12 综合办.13 监察办.14 总 则第一条 适用范围本办法适用于济公沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条 考核目的

3、(一)通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现;(二)通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;(三)通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则(一)以提高员工绩效为导向;(二)定性与定量考核相结合;(三)多角度考核;(四)公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:(一)薪酬分配(二)职务晋升(三)岗位调动(四)员工培训考核组织管理第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下:(一)负责制订高管人员和各部门负责人的考

4、核细则;(二)审核公司一般员工的年度考核结果;(三)最终处理员工考核申诉。第六条 公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责:(一)制订员工考核管理制度的实施细则;(二)对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;(三)对考核过程进行监督与检查;(四)通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况;(五)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;协调、处理员工考核申诉的具体工作;(六)(七)组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;(八)建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 经营办职责公司经营办作为项目考核、部门考

5、核工作的具体执行机构，主要负责:(一)负责项目、部门绩效考核管理制度的实施细则;(二)根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行;(三)负责组织项目、部门考核的实施，汇总统计项目、部门考核评分结果，报综合办;(四)通报公司项目考核、部门考核工作情况;(五)负责项目、部门考核最终结果的公布。第八条 各部门、项目负责人的职责(一)负责本项目、部门考核工作的整体组织及管理;(二)负责处理本项目、部门关于考核工作的申诉;(三)负责制定本项目、部门员工的考核指标;(四)负责本项目、部门员工的考核评分及统计汇总;(五)负责对本项目、部门员

6、工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。(六)为本项目、部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法第九条 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成;项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表:表 3,1 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项季度考核、年度考核目的职能人员采购部、店管部、中心厨

7、房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项项目考核、年度考核目的业务技术人员、证照管理员第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3,1。表 3,1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标(KPI)组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不

8、同的考核维度和不同的关键业绩指标(KPI)。(一)绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核:1.任务绩效:体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见附录十一任务绩效指标示例。2.管理绩效:体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。3.周边绩效:体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。(二)态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。(三)能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。第十二条关键

9、业绩指标(KPI)设立的原则(一)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响;(二)当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;(三)重要性:指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 36 个;(四)一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;(五)挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到;(六)民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条关键业绩指标的设立(

10、一)在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标;(二)直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施;(三)工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。(一)指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用;指标之间的权重差

11、异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。(二)“一票否决”指标:对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0 分。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条考核结果确认(一)定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结

12、果,?各项考核指标分值相应权重(二)定性指标的考核结果确认定性指标按照“A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0 120分，评分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 3,2。表 3,2 定性指标评分等级定义表考核得分 120 105 100-90 85-70 65-0 标准 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目定位职责/分工要求，岗位职责/分工/目标

13、或岗位标或岗位职责/取得特别出色的成要求，取得比较职责/分工要分工要求，有重义绩 出色的成绩求，有明显不大失误足或失误第十七条考核结果的分布(一)一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布(见图1)，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。(二)部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4 直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5 个等级，按薪酬管理制度中规定的考核系数计算绩效工资。(三)各部门考核结果不进行强制排序，按照表4

14、 根据实际得分评定等级。图 1 考核结果参考分布图优 良 中 基本合格不合格高 考核分数低表 3,3 考核结果强制分布对照表(参考)综合评定等级优 良 中 基本合格不合格5%-10%15%-20%15%-20%5%-10%强制分布比例其余表 3,4 考核结果与评定等级对照表(参考)考核得分 110,120 105,110 95,105 85,95?85 综合评定等级优 良 中 基本合格不合格月度、季度考核第十八条月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。调动

15、新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第十九条月度、季度考核纬度(一)各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表:表 4,1 各级部门负责人(包括副职)考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人关键业绩指标70%任务绩效季度工作计划(重要任务)直接上级工作任务管理30%管理绩效人员管理(二)一般员工一般员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表:表 4,1 一般员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人80%任务绩效关键业绩指标直接上级季度工作计划(重要任务)20%态度第二十条

16、月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤:(一)启动考核:各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。(二)确定任务绩效目标4.在期初五日以内(遇节假日、双休日顺延)，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35 个关键绩效指标进行考核(参见关键业绩考核指标)，对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。5.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考

17、核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。(三)收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。(四)统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。(五)审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批;各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。(六)考核结果反馈直接上级

18、将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第二十一条月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。个人年度考核第二十二条个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工:新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为C。其中:公司总经理的年度考核由上级考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理

19、考核，均按照绩效合同管理办法执行。第二十三条个人年度考核纬度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力纬度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十四条个人年度考核流程(一)每年元月 110 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。(二)各部门负责人在每年元月1015 日汇总被考核人的评分。(三)每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。(四)

20、考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1,10 日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。(五)其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。(六)直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。(七)考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节 个人年度综合考核第二十五条个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。(一)公司高管表 5,1 公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人 年度考核权重90%绩效合同得分总经理10%周边绩效同级(二)部门负责人表 5,

21、2 部门负责人(不含部门副职)考核维度、权重表考核维度考核人 年度考核权重年度部门考核值经营办 30%月度、季度、项目个人考核平综合办 60%均值10%周边绩效同级(三)其它员工表 5,3 其他员工考核维度、权重表考核维度考核人 年度考核权重年度部门考核值 经营办 10%月度、季度、项目个人考核平综合办 90%均值第二十六条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类:(一)职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的

22、后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。(二)工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调;年度绩效考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。(三)年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管理制度。(四)岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。(五)培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办

23、结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节 个人年度能力评价第二十七条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为:团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第二十八条评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十九条评价关系

24、表 6 评价关系表评价对象评价关系各部门负责人(包括部门副职)直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价部门考核第三十条部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第三十一条考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。第三十二条考核关系由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公

25、司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。第三十三条考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。第三十四条考核纬度及权重部门考核纬度及权重见下表:考核维度考核人 年度考核权重90%任务绩效指标考核经营办10%满意度调查经营办部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查(调查表见附录)，由经营办组织公司员工和部门填写。项目考核办法第三十五条项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人及参与项目的全体业

26、务技术人员。第三十六条考核周期项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。第三十七条考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机构。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责:6.负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理;7.负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作;8.负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正;9.会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批;10.协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时

27、等项目计划等内容的确定工作;11.负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作;第三十八条项目考核指标及权重项目考核指标及权重见下表:考核维度考核人 年度考核权重40%评审小组项目质量20%项目进度控制30%项目经费控制10%项目效益不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。第三十九条项目考核流程(一)项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。(二)经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目

28、周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。(三)项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。第四十条房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均。第四十一条项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。第四十二条考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制度。申诉及其处理第四十

29、三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。第四十四条提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条申诉受理(一)综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二)受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。

30、申诉表格见表 8,1 及表 8,2。申诉流程如下:员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况N 解释原因是否受理Y 能否进行协调N Y 协调解决上报考核管理委员会处理表 8,1 员工申诉表申诉人姓名部门 岗位 申诉事项 ()考核()薪资、福利 ()其它申诉内容接待人 申诉日期表 8,2 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门 岗位 申诉事项 ()考核()薪资、福利 ()其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述:调查情况:处理建议解决方案:记 录协调结果:经办人:备 注:附 则第四十六条考核过程文件(考核评分表、统计表)由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十七条本

31、制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理审批。综合办负责解释。第四十八条本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第四十九条本办法自颁布之日起实施。附录一:管理绩效指标定义表A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标工作安排非常合工作安排合理，绝工作安排不够合工作安排非常不合理，工作完成非常大部分工作按时、理，工作没有完全理，工作完成很差工作任务管理出色 按质完成完成员工的工作与其能员工的工作与其能部分员工的工作与很多员工的工作与力非常匹配，非常力比较匹配，善于其能力不匹配，有其能力不匹配，基善于调动员工的积调动员工的积极时不能调动员工的本不能调动员工的人员

32、管理 极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的积极性，对员工的价、奖惩十分合理奖惩合理 评价、奖惩偶尔有评价、奖惩很不合不合理之处理附录二:周边绩效指标定义表A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响应,解决问题远低应,解决问题在预应,解决问题超出应,对于需协助解于预期时间,协助期时间内,协助工预期时间,协助工决的问题根本不处工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能理,协助

33、工作完成协作及时性 都及时将完成情况及时将完成情况反及时将完成情况反后，从来没有及时反馈到要求协助部馈到要求协助部门馈到要求协助部门将完成情况反馈到门/人员/人员/人员 要求协助部门/人员其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意服务质量附录三:态度指标定义表A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识;对于额外任识;主动承担一般知识;有时主动完业务知识;很少主务能主动请求并且的额外任务;工作成一般额外任务;动请求承担额外任积极性能高质量完

34、成;工中有时能够提出新能提出个别的新思务;不能提出新思作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任协作性助完成工作务的完成质量较差工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强责任心 心 心 心能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生纪律性 有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性和纪律性有时出现自我要求和纪律性差不严的情况

35、附录四:能力评价指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标人际交往能力关系建立:A B C D 易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用,不易与赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封期关系 闭 团队合作:A B C D 善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行分发挥各自的优证团队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾:A B C D 巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决

36、矛盾手法生遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决产生大的负面影响进行敏感性:A B C D 对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉于领会他人的请办法解决求，并付之于适当的言行影响力团队发展:A B C D 易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工作，在团队中是自作和沟通，使工作作然的核心人物，并顺利开展能引导团队达到组织目标说服力:A B C D 能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别

37、人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别与意见退让人接受某一看法与意见A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标应变能力:A B C D 待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困位或管理的变化所所带来的冲击，并难带来的冲击，并能能顺利的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力:A B C D 能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用向

38、 作 他人 领导能力评估:A B C D 能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估属心服口服，并能效，指出其不足使下属明确努力方向反馈和培训:A B C D 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和他人成长和发展发展授权:A B C D 善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有

39、属完成任务务 困难 不服怨言激励:A B C D 了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，励和表彰等方式提员工积极性不高高积极性，并使员工积极努力地工作A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标建立期望:A B C D 善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望理的工作目标和标期望目标和标准准并建立合理的期望责任管理:A B C D 能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流通

40、，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助培训，让下属对自任务己的工作担负责任沟通能力口头沟通:A B C D 简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明于理解 太需要重复说明需反复解释倾听:A B C D 能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常人的倾述，很快明求明白知半解 不知对方所云白倾述人的想法和要求书面沟通:A B C D 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改剔

41、 达意见 意图判断和决策能力战略思考:A B C D 能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工的挑战和机会，兼和机会公司的前景和对策作上可能出现的机顾短期和长远目标等问题 会和挑战创新能力:A B C D 工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法避风险，锐意求新，方法并有风险意识在工作中有较大创新A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标解决问题的能力:A B C D 能迅速理

42、解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策明确关键问题、找到解决办法，并设时抓不注关键到解决办法法解决推断评估能力:A B C D 对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信决策能力:A B C D 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见合理权衡，优化选但在权衡、选择时行方案，常求助于择，对困难的事处偶有适当，大多数幕僚理果断得当日常事务处理果断

43、得当计划和执行能力准确性:A B C D 能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随意，执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细节，常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅偶有差错发生速改正效率:A B C D 时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成率高，完成任务速时完成工作，基本成任务任务度快，质量高，效保证质量益好计划和组织:A B C D 具有极强的制定计能根据公司的要制定计划和组织实做事无计划，缺乏划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力的指挥调度下属，和计

44、划，在权限范人帮助方能进行通过有效的计划提围内配置资源，明高工作效率，以最确目标和方针，以佳的结果为目的及确保供应的保障A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标了解客户需求:A B C D 客户管理:善于与解客户沟能够与客户沟通，能够与客户沟通，与客户沟通有困通，准确、敏锐的了解客户需求，为为争取项目而努难，不能很好的了把握客户的真实需争取项目而维持良力，但不能准确、解客户需求求，有广泛的人际好的关系敏锐的把握客户的关系 真实需求，A B C D 谈判能力:具备完善的客户管有较好的客户管有简单的客户管无客户管理，不能理，引导双方关系，理，能够引导客户理，能够与客户建与客户建立良

45、好关提高项目争取的成期望，有助于项目立关系，但对项目系功率 争取的完成争取无帮助作用A B C D 了解客户需求:较高的谈判技巧，掌握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使善于把握对方风巧，积极促成谈判但不够灵活耐心，谈判失败格，控制情绪，引成功有时因谈判技巧不导谈判进程，成功足无法促成谈判成率高 功专业知识与技能基础知识 A B C D 知识面广博，自然知识面较广，对自知识面一般，除本知识面较窄，除本科学和社会科学知然科学和社会科学行业知识外，对其行业外，对其他知识都很丰富，对某知识都有较多了解他知识略知一二识了解甚少些问题有较深研究A B C D 专业知识系统全面掌握本专掌握本专业的

46、理论一般地掌握本专业对本专业知识仅有业理论知识，对某知识，具有一定的的知识，能够满足粗浅的了解，影响些问题有独立见深度工作要求工作的正常开展解，是本专业内的行家实务知识 A B C D 全面掌握实务知掌握实务知识，能基本掌握实务知实务知识没有完全识，精通实务内容，出色完成本职工识，能独立处理较掌握，需要同事的除出色完成本职工作，一定程度指导为复杂的实务工作帮助才能完成工作作外，还能指导同同事的工作事的工作A B C D 技能技巧本职工作操作和处具有本职工作所需熟悉本职工作流对本职工作不够熟理关系娴熟，具有要的资格证书，工程，能完成工作任悉，基本技能不完各种本职工作所需作过程中熟练处理务，但有些

47、吃力全具备，不能独立要的资格证书各类关系完成工作任务附录五:能力评价评分表设计及填表说明表 1:各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力建立关系建立关系团队合作人际交往能力团队合作 解决矛盾敏感性 敏感性团队发展说服力 说服力 影响力 应变能力影响能力影响能力评估反馈和训练授权 领导能力激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通沟通能力倾听 倾听书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力解决问题能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力推断评估能力决策能力准确性 准确性 计划和执行能力效率 效率计划和组织计划和组织专业知识与技能专业知识基础知识实务知识专业知识实务知识技能技巧表 2:中高层管理

48、人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间:年月至 年 月姓名 部门 岗位 评分结果A B C D 指标 权重 要素建立关系团队合作人际交往%能力 解决矛盾敏感性团队发展说服力%影响力 应变能力影响能力评估反馈和训练授权%领导能力能 激励 力 建立期望素 能力 责任管理质 口头沟通%沟通能力倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决%解决问题能力策能力 推断评估能力决策能力准确性 计划和执%效率 行能力 计划和组织专业知识%专业知识及技能实务知识评价 签字:人 年 月 日注:评分结果按以下标准判定:A:超出目标，B:达到目标，C:接近目标，D:远低于目标表 3:一般员工能力评价表-上级/同

49、级评分表(年度)评价期间:年 月至 年 月姓名 部门 岗位A B C D 指标 权重 要素建立关系人际交往能%团队合作力 敏感性说服力%影响力 影响能力口头沟通能力%倾听 沟通能力素 书面沟通质 创新能力能判断和决策%解决问题能力力 能力 推断评估能力准确性 计划和执行%效率 能力 计划和组织基础知识专业知识%专业知识及技能实务知识技能技巧评签字:价年 月 日 人注:评分结果按以下标准判定:A:超出目标，B:达到目标，C:接近目标，D:远低于目标附录六:员工满意度调查表非常比较有些很不评价项目一般 满意 满意 不满 满意所整体状况您对公司的整体经营状况:5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

50、您对公司在外界的品牌和声誉:5 4 3 2 1 您对公司的未来前景:个人发展5 4 3 2 1 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比:5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间:5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会:5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式:5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会:薪酬及福利5 4 3 2 1 与自己的工作付出相比:5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比:5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比:与同行业其他公司的人相比:5 4 3 2 1 工作条件5 4 3 2 1 公司的各种物质条件:5 4 3 2