(精品)第3章决策.ppt

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1、第三章第三章 决策决策主要内容主要内容决策、决策的类型决策、决策的类型决策、决策的类型决策、决策的类型决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素决策方法决策方法决策方法决策方法 与其让别人掌握你的命运，与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。不如你自己来主宰。杰克杰克 韦尔奇（通用电气公司原韦尔奇（通用电气公司原CEOCEO）觉得理所当然，很容易作出觉得理所当然，很容易作出的决策，到最后都会发现其实是的决策，到最后都会发现其实是错误的。错误的。德鲁克德鲁克教材决策案例：教材决策案例：埃及阿斯旺水坝的决策失误埃及阿斯旺水坝的决策失误 P63第一节第一节 决

2、策概述决策概述 一、决策的含义一、决策的含义一、决策的含义一、决策的含义 决策定义决策定义决策定义决策定义（decision makingdecision makingdecision makingdecision making）决策是指为实现某一）决策是指为实现某一）决策是指为实现某一）决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。理方案并采取行动的分析判断过程。理方案并采取行动的分析判断过程。理方案并采取

3、行动的分析判断过程。P64P64P64P64 对决策定义的理解对决策定义的理解对决策定义的理解对决策定义的理解 决策的决策的决策的决策的主体主体主体主体是管理者、决策是一个是管理者、决策是一个是管理者、决策是一个是管理者、决策是一个过程过程过程过程、决策的、决策的、决策的、决策的目的目的目的目的是解决问题或利用机会是解决问题或利用机会是解决问题或利用机会是解决问题或利用机会 决策具有普遍性，决策具有普遍性，决策具有普遍性，决策具有普遍性，任何人的工作都要决策。吃饭、买任何人的工作都要决策。吃饭、买任何人的工作都要决策。吃饭、买任何人的工作都要决策。吃饭、买电脑都有决策电脑都有决策电脑都有决策电

4、脑都有决策 管理的关键在于决策。管理的关键在于决策。管理的关键在于决策。管理的关键在于决策。美国卡内基美国卡内基美国卡内基美国卡内基梅隆大学教授、梅隆大学教授、梅隆大学教授、梅隆大学教授、1978197819781978年度诺贝尔经济学奖获得者年度诺贝尔经济学奖获得者年度诺贝尔经济学奖获得者年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙西蒙西蒙西蒙提出提出提出提出“管理就是管理就是管理就是管理就是决策决策决策决策”，决策贯穿于管理过程的始终。决策贯穿于管理过程的始终。决策贯穿于管理过程的始终。决策贯穿于管理过程的始终。二、决策类型二、决策类型二、决策类型二、决策类型（P54-57P54-57P54-57P54-

5、57）决决决决策策策策类类类类 型型型型 决策层次决策层次决策层次决策层次 战略决策战略决策战术决策战术决策决策主体决策主体决策主体决策主体 决策的起点决策的起点决策的起点决策的起点决策程序方法决策程序方法决策程序方法决策程序方法决策信息的决策信息的决策信息的决策信息的可控程度可控程度可控程度可控程度 集体决策集体决策个人决策个人决策初始决策初始决策追踪决策追踪决策程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策长远性、全局性长远性、全局性阶段性、局部性阶段性、局部性多人做出多人做出单个人做出单个人做出零起点零起点环境变化后环境变化后

6、针对程序性问题针对程序性问题针对例外问题针对例外问题只有一个确定结果只有一个确定结果有二个以上的结果有二个以上的结果结果的出现未知结果的出现未知业务决策业务决策短期性、具体性短期性、具体性 一、一、一、一、决策的过程（基本步骤、或程序）决策的过程（基本步骤、或程序）决策的过程（基本步骤、或程序）决策的过程（基本步骤、或程序）识别问题识别问题识别问题识别问题 确定目标确定目标确定目标确定目标 拟订备选方案拟订备选方案拟订备选方案拟订备选方案 选择选择选择选择方案方案方案方案 实施方案实施方案实施方案实施方案 检查反馈（评价决策效果）检查反馈（评价决策效果）检查反馈（评价决策效果）检查反馈（评价决

7、策效果）1 1 1 1、识别问题：、识别问题：、识别问题：、识别问题：管理活动中的问题主要来自两个方面；管理活动中的问题主要来自两个方面；管理活动中的问题主要来自两个方面；管理活动中的问题主要来自两个方面；一是应该做的一是应该做的一是应该做的一是应该做的(目标目标目标目标)与实际做的与实际做的与实际做的与实际做的(成果成果成果成果)之差，之差，之差，之差，差距就是差距就是差距就是差距就是问题问题问题问题；二是环境变化出现了；二是环境变化出现了；二是环境变化出现了；二是环境变化出现了新情况新情况新情况新情况，组织有了，组织有了，组织有了，组织有了新的机遇新的机遇新的机遇新的机遇或风险或风险或风险

8、或风险，这也是问题的表现。必须对所要决策的问题进，这也是问题的表现。必须对所要决策的问题进，这也是问题的表现。必须对所要决策的问题进，这也是问题的表现。必须对所要决策的问题进行分析，对它的性质、特点、范围和原因有清楚的了解。行分析，对它的性质、特点、范围和原因有清楚的了解。行分析，对它的性质、特点、范围和原因有清楚的了解。行分析，对它的性质、特点、范围和原因有清楚的了解。抓住重点问题即核心问题及其原因进行研究，寻找机会。抓住重点问题即核心问题及其原因进行研究，寻找机会。抓住重点问题即核心问题及其原因进行研究，寻找机会。抓住重点问题即核心问题及其原因进行研究，寻找机会。第二节第二节 决策过程与影

9、响因素决策过程与影响因素 2 2 2 2、确定目标：、确定目标：、确定目标：、确定目标：确定决策目标要有根据，明确具体确定决策目标要有根据，明确具体确定决策目标要有根据，明确具体确定决策目标要有根据，明确具体（目标应尽量量化），分清主次、要规定目标的约（目标应尽量量化），分清主次、要规定目标的约（目标应尽量量化），分清主次、要规定目标的约（目标应尽量量化），分清主次、要规定目标的约束条件（如建工厂不能污染）等。束条件（如建工厂不能污染）等。束条件（如建工厂不能污染）等。束条件（如建工厂不能污染）等。3 3 3 3、拟订备选方案：、拟订备选方案：、拟订备选方案：、拟订备选方案：作为备选方案应该具

10、备两个条件：作为备选方案应该具备两个条件：作为备选方案应该具备两个条件：作为备选方案应该具备两个条件：方案的可行性和方案之间的互斥性。要大胆设想、方案的可行性和方案之间的互斥性。要大胆设想、方案的可行性和方案之间的互斥性。要大胆设想、方案的可行性和方案之间的互斥性。要大胆设想、精心设计。精心设计。精心设计。精心设计。4 4 4 4、选择方案：、选择方案：、选择方案：、选择方案：对方案进行评价、比较和选择。对方案进行评价、比较和选择。对方案进行评价、比较和选择。对方案进行评价、比较和选择。评价的内容评价的内容评价的内容评价的内容包括技术上的先进性、经济上的合理性包括技术上的先进性、经济上的合理性

11、包括技术上的先进性、经济上的合理性包括技术上的先进性、经济上的合理性和实现的可能性。和实现的可能性。和实现的可能性。和实现的可能性。评价的三个标准：评价的三个标准：评价的三个标准：评价的三个标准：价值标准价值标准价值标准价值标准，即有什么意义、作用、效，即有什么意义、作用、效，即有什么意义、作用、效，即有什么意义、作用、效果等；果等；果等；果等；满意标准满意标准满意标准满意标准，即决策达不到最优，只要，即决策达不到最优，只要，即决策达不到最优，只要，即决策达不到最优，只要“足够满意足够满意足够满意足够满意”就可；就可；就可；就可；期望值标准期望值标准期望值标准期望值标准，方案可能产生几种结果时

12、，通常，方案可能产生几种结果时，通常，方案可能产生几种结果时，通常，方案可能产生几种结果时，通常采用最大期望值标准选择方案。采用最大期望值标准选择方案。采用最大期望值标准选择方案。采用最大期望值标准选择方案。评价的方法：评价的方法：评价的方法：评价的方法：有经验判断法、数学分析法、实验法等。有经验判断法、数学分析法、实验法等。有经验判断法、数学分析法、实验法等。有经验判断法、数学分析法、实验法等。选择方案应注意：选择方案应注意：选择方案应注意：选择方案应注意：统筹兼顾、注意反对意见、要有决断统筹兼顾、注意反对意见、要有决断统筹兼顾、注意反对意见、要有决断统筹兼顾、注意反对意见、要有决断的魄力。

13、的魄力。的魄力。的魄力。“不要以全员一致赞同的方式来决定事情。因为，不要以全员一致赞同的方式来决定事情。因为，不要以全员一致赞同的方式来决定事情。因为，不要以全员一致赞同的方式来决定事情。因为，从不同的意见中，能够产生正确的决策。所以说，我们从不同的意见中，能够产生正确的决策。所以说，我们从不同的意见中，能够产生正确的决策。所以说，我们从不同的意见中，能够产生正确的决策。所以说，我们需要的不是意见完全一致，而是不一致，并且不应在大需要的不是意见完全一致，而是不一致，并且不应在大需要的不是意见完全一致，而是不一致，并且不应在大需要的不是意见完全一致，而是不一致，并且不应在大家没有异议时才作决策。

14、家没有异议时才作决策。家没有异议时才作决策。家没有异议时才作决策。”德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克 5 5 5 5、实施方案：、实施方案：、实施方案：、实施方案：方案的实施是决策过程中至关重要的一方案的实施是决策过程中至关重要的一方案的实施是决策过程中至关重要的一方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。措施和步骤。措施和步骤。措施和步骤。6 6 6 6、检查反馈（评价决策效果）：检查反馈（评价决策效果）：

15、检查反馈（评价决策效果）：检查反馈（评价决策效果）：方案实施不是被动、方案实施不是被动、方案实施不是被动、方案实施不是被动、机械地执行方案，而是一个不断反馈的过程。机械地执行方案，而是一个不断反馈的过程。机械地执行方案，而是一个不断反馈的过程。机械地执行方案，而是一个不断反馈的过程。通过追通过追通过追通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。以便采取相应的处理措施进行决策控制。以便采取相应的处理措施进行决

16、策控制。以便采取相应的处理措施进行决策控制。二、决策的影响因素二、决策的影响因素二、决策的影响因素二、决策的影响因素 1 1 1 1、环境、环境、环境、环境 2 2 2 2、过去的决策、过去的决策、过去的决策、过去的决策 3 3 3 3、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度 4 4 4 4、伦理（社会责任）、伦理（社会责任）、伦理（社会责任）、伦理（社会责任）5 5 5 5、组织文化、组织文化、组织文化、组织文化 6 6 6 6、时间：、时间：、时间：、时间：时间敏感型决策、知识敏感型决策时间敏感型决策、知识敏感型决策时间敏感型决策、知识敏感型决策时间

17、敏感型决策、知识敏感型决策田忌赛马的案例田忌赛马的案例1 1 1 1、该案例说明了什么问题？、该案例说明了什么问题？、该案例说明了什么问题？、该案例说明了什么问题？2 2 2 2、通过该案例我们有什么启示？或者说在、通过该案例我们有什么启示？或者说在、通过该案例我们有什么启示？或者说在、通过该案例我们有什么启示？或者说在激烈的竞争中，企业应该怎么做？激烈的竞争中，企业应该怎么做？激烈的竞争中，企业应该怎么做？激烈的竞争中，企业应该怎么做？案例解答案例解答 1 1 1 1、田忌赛马说明了预测和决策的重要性。孙膑如果未到、田忌赛马说明了预测和决策的重要性。孙膑如果未到、田忌赛马说明了预测和决策的重

18、要性。孙膑如果未到、田忌赛马说明了预测和决策的重要性。孙膑如果未到现场观察、不能准确预测齐威王的行动，并作出正确决策现场观察、不能准确预测齐威王的行动，并作出正确决策现场观察、不能准确预测齐威王的行动，并作出正确决策现场观察、不能准确预测齐威王的行动，并作出正确决策就赢不了比赛。就赢不了比赛。就赢不了比赛。就赢不了比赛。2 2 2 2、现代企业竞争激烈，如何取胜？、现代企业竞争激烈，如何取胜？、现代企业竞争激烈，如何取胜？、现代企业竞争激烈，如何取胜？（1 1 1 1）要学会预测。预测竞争双方的优势、劣势，各自的）要学会预测。预测竞争双方的优势、劣势，各自的）要学会预测。预测竞争双方的优势、劣

19、势，各自的）要学会预测。预测竞争双方的优势、劣势，各自的竞争策略、下一步的行动、措施等等；竞争策略、下一步的行动、措施等等；竞争策略、下一步的行动、措施等等；竞争策略、下一步的行动、措施等等；（2 2 2 2）要学会正确决策。有时为了保证总体的胜利，可以）要学会正确决策。有时为了保证总体的胜利，可以）要学会正确决策。有时为了保证总体的胜利，可以）要学会正确决策。有时为了保证总体的胜利，可以主动地放弃一些利益。主动地放弃一些利益。主动地放弃一些利益。主动地放弃一些利益。（3 3 3 3）在双方资源不变的情况下，通过科学决策取胜，甚）在双方资源不变的情况下，通过科学决策取胜，甚）在双方资源不变的情

20、况下，通过科学决策取胜，甚）在双方资源不变的情况下，通过科学决策取胜，甚至反败为胜。至反败为胜。至反败为胜。至反败为胜。一、定性决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法 1 1 1 1、集体决策方法、集体决策方法、集体决策方法、集体决策方法（1 1 1 1）头头头头脑风暴法脑风暴法脑风暴法脑风暴法 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。创始人：不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。创始人：不受约束的条件下，敞开思

21、路，畅所欲言。创始人：不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。创始人：英国心理学家奥斯本，提出了英国心理学家奥斯本，提出了英国心理学家奥斯本，提出了英国心理学家奥斯本，提出了四原则四原则四原则四原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见独立思考，开阔思路，不重复别人的意见独立思考，开阔思路，不重复别人的意见独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好，不受限制意见建议越多越好，不受限制意见建议越多越好，不受限制意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价对别人的意见不作任何评价对别人的意见不作任何评价对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见可以补充和完善已有的意见可以

22、补充和完善已有的意见可以补充和完善已有的意见第三节第三节 决策方法决策方法 目的：目的：目的：目的：通过鼓励大家广开思路，多提建议和意见，然通过鼓励大家广开思路，多提建议和意见，然通过鼓励大家广开思路，多提建议和意见，然通过鼓励大家广开思路，多提建议和意见，然后集思广益进行决策。后集思广益进行决策。后集思广益进行决策。后集思广益进行决策。（2 2 2 2）名义群体法（名义小组法）：）名义群体法（名义小组法）：）名义群体法（名义小组法）：）名义群体法（名义小组法）：召集群体成员，召集群体成员，召集群体成员，召集群体成员，告知要解决的问题关键，要求每个人独立思考，并尽告知要解决的问题关键，要求每个

23、人独立思考，并尽告知要解决的问题关键，要求每个人独立思考，并尽告知要解决的问题关键，要求每个人独立思考，并尽可能把自己的备选方案和意见写下来，按次序每个人可能把自己的备选方案和意见写下来，按次序每个人可能把自己的备选方案和意见写下来，按次序每个人可能把自己的备选方案和意见写下来，按次序每个人都陈述自己的方案和意见，再由各成员对全部备选方都陈述自己的方案和意见，再由各成员对全部备选方都陈述自己的方案和意见，再由各成员对全部备选方都陈述自己的方案和意见，再由各成员对全部备选方案进行投票，赞成人数多的方案即为所要的方案。当案进行投票，赞成人数多的方案即为所要的方案。当案进行投票，赞成人数多的方案即为

24、所要的方案。当案进行投票，赞成人数多的方案即为所要的方案。当然管理者有最后决定权。然管理者有最后决定权。然管理者有最后决定权。然管理者有最后决定权。（3 3 3 3）德尔菲法（）德尔菲法（）德尔菲法（）德尔菲法（专家调查法专家调查法专家调查法专家调查法）：）：）：）：请专家背靠背地对请专家背靠背地对请专家背靠背地对请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得

25、出决策方多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。案。案。案。2 2 2 2、方向性决策方法、方向性决策方法、方向性决策方法、方向性决策方法 决策者要确定企业的基本经营方向和内容，综合考决策者要确定企业的基本经营方向和内容，综合考决策者要确定企业的基本经营方向和内容，综合考决策者要确定企业的基本经营方向和内容，综合考虑企业自身的特点和外部环境的特点。虑企业自身的特点和外部环境的特点。虑企业自身的特点和外部环境的特点。虑企业自身的特点和外部环境的特点。SWOTSWOTSWOTSWOT分析法分析法分析法分析法-一种战略分析方法。一种战略分析方法

26、。一种战略分析方法。一种战略分析方法。S(strengths):S(strengths):S(strengths):S(strengths):组织自身的优势组织自身的优势组织自身的优势组织自身的优势 W(weaknesses)W(weaknesses)W(weaknesses)W(weaknesses)：组织自身的劣势组织自身的劣势组织自身的劣势组织自身的劣势 O(opportunities):O(opportunities):O(opportunities):O(opportunities):外部环境的机会外部环境的机会外部环境的机会外部环境的机会 T(threats)T(threats)T

27、(threats)T(threats)：外部环境的威胁外部环境的威胁外部环境的威胁外部环境的威胁 在对自身的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁在对自身的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁在对自身的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁在对自身的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁的动态分析中，确定相应的生存发展战略。的动态分析中，确定相应的生存发展战略。的动态分析中，确定相应的生存发展战略。的动态分析中，确定相应的生存发展战略。四类战略：增长型、扭转型、防御型、多样化战略。四类战略：增长型、扭转型、防御型、多样化战略。二、定量决策方法二、定量决策方法二、定量决策方法二、定量决策方法（活动方案的决策方

28、法活动方案的决策方法活动方案的决策方法活动方案的决策方法）定量决策方法：定量决策方法：定量决策方法：定量决策方法：是指应用数学模型或借助电子计算机是指应用数学模型或借助电子计算机是指应用数学模型或借助电子计算机是指应用数学模型或借助电子计算机技术进行决策的一种方法即运用数学的决策方法。技术进行决策的一种方法即运用数学的决策方法。技术进行决策的一种方法即运用数学的决策方法。技术进行决策的一种方法即运用数学的决策方法。1 1 1 1、确定型决策方法、确定型决策方法、确定型决策方法、确定型决策方法 确定型决策是确定型决策是确定型决策是确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的指各个备选方案都只有一种

29、确定的指各个备选方案都只有一种确定的指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。结果的决策。结果的决策。结果的决策。确定型决策的基本特征是事件的各种自确定型决策的基本特征是事件的各种自确定型决策的基本特征是事件的各种自确定型决策的基本特征是事件的各种自然状态是完全明确的，结果只有一种且为管理者所知。然状态是完全明确的，结果只有一种且为管理者所知。然状态是完全明确的，结果只有一种且为管理者所知。然状态是完全明确的，结果只有一种且为管理者所知。经过分析计算可以得到各方案的损益值，经过分析计算可以得到各方案的损益值，经过分析计算可以得到各方案的损益值，经过分析计算可以得到各方案的损益值，比较其损益比较

30、其损益比较其损益比较其损益值，即可选出比较满意的方案。值，即可选出比较满意的方案。值，即可选出比较满意的方案。值，即可选出比较满意的方案。企业中的许多常规决企业中的许多常规决企业中的许多常规决企业中的许多常规决策问题，如量本利分析、库存分析、有限资源的最优策问题，如量本利分析、库存分析、有限资源的最优策问题，如量本利分析、库存分析、有限资源的最优策问题，如量本利分析、库存分析、有限资源的最优分配等，都属于确定型决策问题。分配等，都属于确定型决策问题。分配等，都属于确定型决策问题。分配等，都属于确定型决策问题。确定型决策应满足三个条件：确定型决策应满足三个条件：A A、决策问题中的各种变量及相互

31、关系均能用计量的、决策问题中的各种变量及相互关系均能用计量的形式表达；形式表达；B B、决策结果的单一性，每个备选方案只有一种确定、决策结果的单一性，每个备选方案只有一种确定的结果；的结果；C C、决策方案能推导出最佳解方程。、决策方案能推导出最佳解方程。（1 1）直观判断法：）直观判断法：指决策因素简单明了，无需复杂计算，从资料中指决策因素简单明了，无需复杂计算，从资料中经过定量分析就可以直接选择出最优方案的决策方法。经过定量分析就可以直接选择出最优方案的决策方法。如买汽车按揭贷款：如买汽车按揭贷款：不同的不同的银行手续费不同，通过直接比较银行手续费不同，通过直接比较就可自己判断、选择。就可

32、自己判断、选择。（2 2）机会成本法）机会成本法 机会成本指选择此方案而放弃彼方案机会成本指选择此方案而放弃彼方案产生的成本或收益。根据机会成本来决策产生的成本或收益。根据机会成本来决策的方法就是机会成本法。的方法就是机会成本法。炒房还是炒股？炒房还是炒股？（3 3）量本利分析法：）量本利分析法：又称保本分析法或盈亏平衡点又称保本分析法或盈亏平衡点分析法。分析法。它是它是根据产销量、成本、根据产销量、成本、利润三者之间的关系，进行盈亏分利润三者之间的关系，进行盈亏分析析的一种数学方法。这种方法被广泛用于预测、的一种数学方法。这种方法被广泛用于预测、目标成本的控制、生产方案的选优、制定价格目标成

33、本的控制、生产方案的选优、制定价格决策问题等。它已成为决策分析的有力工具。决策问题等。它已成为决策分析的有力工具。量本利分析的基本原理是：量本利分析的基本原理是：按与产量的关系，将按与产量的关系，将产品总成本分为固定成本和变动成本两部分。产品总成本分为固定成本和变动成本两部分。固定成本：固定成本：是指不随着产量的变动而变动的成本是指不随着产量的变动而变动的成本总额。如企业管理人员的工资，固定资产折旧费用等。总额。如企业管理人员的工资，固定资产折旧费用等。变动成本：变动成本：是指随产量变动而变动的成本总额。是指随产量变动而变动的成本总额。如原材料、燃料、动力等成本。如原材料、燃料、动力等成本。盈

34、亏平衡点：盈亏平衡点：是指产品销售收入正好等于销售成本时是指产品销售收入正好等于销售成本时所对应的产销量，即所对应的产销量，即保本点产销量保本点产销量。它是一个盈与亏它是一个盈与亏的临界点的临界点，当产量或销量小于临界点时就意味着亏损，当产量或销量小于临界点时就意味着亏损，大于临界点时就意味着盈利。大于临界点时就意味着盈利。量本利关系图量本利关系图量本利关系图量本利关系图（产量、成本、收益关系）（产量、成本、收益关系）（产量、成本、收益关系）（产量、成本、收益关系）总成本总成本C=变动成本变动成本+固固定成本定成本变动成本变动成本V固定成本固定成本固定成本固定成本F F产量（销产量（销售量）售

35、量）Q销售收入销售收入和成本和成本OQ0QD总销售收入总销售收入RBCA 盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点（损益平衡点）（损益平衡点）（损益平衡点）（损益平衡点）盈亏平衡点产量（盈亏平衡点产量（盈亏平衡点产量（盈亏平衡点产量（Q Q0 0）=总固定成本总固定成本总固定成本总固定成本/（单位产品售价（单位产品售价（单位产品售价（单位产品售价-单位产品变动成本）单位产品变动成本）单位产品变动成本）单位产品变动成本）利润利润销售单价销售单价P 量本利分析的基本公式：量本利分析的基本公式：P77P77 PQPQ0 0=F+Q=F+Q0 0V V 即：即：Q Q0 0=F/=F/（P-VP-V）

36、盈亏平衡点产量（盈亏平衡点产量（Q Q0 0）=总固定成本总固定成本/（单位产品（单位产品售价售价-单位产品变动成本）单位产品变动成本）目标利润下的产量目标利润下的产量Q Q P PQ Q =F+V=F+VQ Q +Q Q =（F+F+）/（P PV V）2 2 2 2、风险型决策方法、风险型决策方法、风险型决策方法、风险型决策方法 当已知各种自然状态出现的可能性大小，在决策中引入了当已知各种自然状态出现的可能性大小，在决策中引入了当已知各种自然状态出现的可能性大小，在决策中引入了当已知各种自然状态出现的可能性大小，在决策中引入了概率的概念，可以依据统计学的观点来进行决策，客观上概率的概念，可

37、以依据统计学的观点来进行决策，客观上概率的概念，可以依据统计学的观点来进行决策，客观上概率的概念，可以依据统计学的观点来进行决策，客观上要承担一定的风险，所以称为风险型决策。要承担一定的风险，所以称为风险型决策。要承担一定的风险，所以称为风险型决策。要承担一定的风险，所以称为风险型决策。决策树分析法：决策树分析法：决策树分析法：决策树分析法：用用用用树状图树状图树状图树状图来描述各种方案在不同自然状态来描述各种方案在不同自然状态来描述各种方案在不同自然状态来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的下的收益，据

38、此计算每种方案的期望收益从而作出决策的下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。方法。方法。方法。决策树模型（五个要素：决策点、方案枝、状态节决策树模型（五个要素：决策点、方案枝、状态节决策树模型（五个要素：决策点、方案枝、状态节决策树模型（五个要素：决策点、方案枝、状态节点、概率枝、结果节点）点、概率枝、结果节点）点、概率枝、结果节点）点、概率枝、结果节点）表示决策点，表示决策点，表示决策点，表示决策点，由此引出的直线叫由此引出的直线叫由此引出的直线叫由此引出的直线叫方案枝方案枝方案枝方案枝，表示决策，表示决策，表示决策，表示决策时可采取不同方案时可采取不同方案时可采取不同方案

39、时可采取不同方案 表示状态节点，表示状态节点，表示状态节点，表示状态节点，由此引出的直线叫由此引出的直线叫由此引出的直线叫由此引出的直线叫概率枝或状态枝概率枝或状态枝概率枝或状态枝概率枝或状态枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。表示结果节点，表示结果节点，表示结果节点，表示结果节点，各自然状态下的损益值各自然状态下的损益值各自然状态下的损益值各自然状态下的损益值1 1 销路好（销路好（0.5）销路一般（销路一般（0.2）销路差（销路差（

40、0.3）销路一般（销路一般（0.2）销路差（销路差（0.3）销路好销路好（0.5）100100-20-20404010103030AB表示决策点表示决策点表示决策点表示决策点方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝状态节点状态节点状态节点状态节点P P1 1结果节点结果节点结果节点结果节点概率枝概率枝概率枝概率枝P P2 2P P3 32 2决策树图决策树图P1P1结果节点结果节点结果节点结果节点P2P2P3P3 3 3 3 3、不确定型决策方法：、不确定型决策方法：、不确定型决策方法：、不确定型决策方法：是指方案实施可能会出现的自然状态或是指方案实施可能会出现的自然状态或是指方案实施

41、可能会出现的自然状态或是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预测的决策。者所带来的后果不能作出预测的决策。者所带来的后果不能作出预测的决策。者所带来的后果不能作出预测的决策。P77P77P77P77（1 1 1 1）乐观原则决策法：）乐观原则决策法：）乐观原则决策法：）乐观原则决策法：大中取大法，或最大收益值法。大中取大法，或最大收益值法。大中取大法，或最大收益值法。大中取大法，或最大收益值法。找出每找出每找出每找出每个方案在各种自然状态下，个方案在各种自然状态下，个方案在各种自然状态下，个方案在各种自然状态下，最大收益值，取其中大者最大收益值，取其中大者最大收益值，取其中大

42、者最大收益值，取其中大者，所对应，所对应，所对应，所对应的方案即为合理方案。的方案即为合理方案。的方案即为合理方案。的方案即为合理方案。（2 2 2 2）悲观原则决策法：）悲观原则决策法：）悲观原则决策法：）悲观原则决策法：小中取大法小中取大法小中取大法小中取大法，找出每个方案在各种自然，找出每个方案在各种自然，找出每个方案在各种自然，找出每个方案在各种自然状态下状态下状态下状态下最小收益值，取其中大者最小收益值，取其中大者最小收益值，取其中大者最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。所对应的方案即为合理方案。所对应的方案即为合理方案。所对应的方案即为合理方案。（3 3 3 3）后悔值

43、准则（最小最大后悔值法）：）后悔值准则（最小最大后悔值法）：）后悔值准则（最小最大后悔值法）：）后悔值准则（最小最大后悔值法）：计算各方案在各种自计算各方案在各种自计算各方案在各种自计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，然状态下的后悔值并列出后悔值表，然状态下的后悔值并列出后悔值表，然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然找出每一方案在各种自然找出每一方案在各种自然找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值状态下后悔值的最大值，取其中最小值状态下后悔值的最大值，取其中最小值状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合，其所对应的方案为合，其所对

44、应的方案为合，其所对应的方案为合理方案。理方案。理方案。理方案。后悔值：后悔值：后悔值：后悔值：是指某是指某是指某是指某方案的收益值与最大收益值之间的差额方案的收益值与最大收益值之间的差额方案的收益值与最大收益值之间的差额方案的收益值与最大收益值之间的差额，是指由于未采取最大收益的方案而可能产生后悔的收益上的损是指由于未采取最大收益的方案而可能产生后悔的收益上的损是指由于未采取最大收益的方案而可能产生后悔的收益上的损是指由于未采取最大收益的方案而可能产生后悔的收益上的损失。失。失。失。例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销

45、路好、销路一般、销路差。生产该产品有三种方案：种情况：销路好、销路一般、销路差。生产该产品有三种方案：（1 1）改进生产线；（）改进生产线；（2 2）新建生产线；（）新建生产线；（3 3）与其他企业协作）与其他企业协作生产。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表：生产。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表：自然状态自然状态 方方 案案收收 益益销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差（1 1）改进生产线）改进生产线180180120120-40-40（2 2）新建生产线）新建生产线240240100100-80-80（3 3）与其他企业协作）与其他企业协作10010070701616问：企业

46、应选择哪个方案？问：企业应选择哪个方案？问：企业应选择哪个方案？问：企业应选择哪个方案？决策方案选择决策方案选择自然状态自然状态自然状态自然状态行动方案行动方案行动方案行动方案收益值收益值收益值收益值后悔值后悔值后悔值后悔值最大后悔值最大后悔值最大后悔值最大后悔值销路好销路好销路好销路好 销路一般销路一般销路一般销路一般 销路差销路差销路差销路差销路好销路好销路好销路好 销路一般销路一般销路一般销路一般 销路差销路差销路差销路差A.A.A.A.改进生产线改进生产线改进生产线改进生产线 180 180 120 120 4040 60 0 5660 0 56 6060B.B.B.B.新建生产线新建

47、生产线新建生产线新建生产线 240 240 100 100 8080 0 20 96 0 20 96 9696C.C.C.C.协作生产协作生产协作生产协作生产 100 70 100 70 1616 140 50 0140 50 0 140140 最大后悔值中的最小值最大后悔值中的最小值最大后悔值中的最小值最大后悔值中的最小值:6060 决策方案决策方案决策方案决策方案:A.A.A.A.改进生产线改进生产线改进生产线改进生产线单位单位单位单位:万元万元万元万元大大大大中中中中取取取取大大大大法法法法小小小小中中中中取取取取大大大大法法法法最最最最小小小小最最最最大大大大后后后后悔悔悔悔值值值值法法法法科学决策、民主决策、果断决策、灵活科学决策、民主决策、果断决策、灵活科学决策、民主决策、果断决策、灵活科学决策、民主决策、果断决策、灵活决策、缜密决策、大胆决策、有效决策决策、缜密决策、大胆决策、有效决策决策、缜密决策、大胆决策、有效决策决策、缜密决策、大胆决策、有效决策炮打金门的决策炮打金门的决策炮打金门的决策炮打金门的决策案例案例案例案例:准确决策与盲目投资准确决策与盲目投资准确决策与盲目投资准确决策与盲目投资史玉柱史玉柱史玉柱史玉柱