某某集团集团战略发展规划报告.doc

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1、 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * * 同时，安粮在集团战略的根底上，针对各个战略业务单元需要更加明确与细致的划分资源投入 集团层面 业务层面 使命 愿景 集团战略目标 集 团 战 略 业务组合 核心能力 资源匹配 业 务 单 元 战 略 业务单元战略重点 产品 客户 盈利模式 目标 业务组合: 已经确定 核心竞争力：在开展中培养 资源匹配 使命愿景 战略目标 集团战略重点 一、战略管理平台之战略决策体系2/3 * 安粮集团战略决策体系中资源投入重点 战略方针 资源投入 集团战略 贸易物流 房地产业务 产融结合，多元化开展 基于现状，稳步开展 资源倾斜，具体业务有进有退

2、稳健开展，保持每年适量的土地储藏 重点进攻，将其开展成支柱业务 金融业务 其他时机型新业务 资源整合，谨慎投资，资本运作 循序渐进，注重核心能力的建设 多方尝试，相机而动 管控方式建议 转型业务运营管控型，一般业务财务管控型 财务管控型 战略设计型 战略控制型 有主有次，在稳定和维持贸易业务的同时大力开展房地产与金融业务 前期论证研究，规划进入方式 一、战略管理平台之战略决策体系3/3 * 方案预算体系：安粮集团的战略目标和经营目标都必须通过一系列的工程方案预算和经营方案预算加以实现，也就是方案/预算控制模式 战略规划 期望 目标 市场环境 战略 战略目标 战略方案与预算 通过工程来实现 战略

3、控制 经营目标 经营方案与预算 由单位来实现 实施控制 一、战略管理平台之方案预算体系1/3 * 职 责 划 分 战略规划 战略实施方案 预算制定 实施/执行 分析/评估 战略开展委员会 董事会 战略开展部 资金结算中心 总部其他职能 部门 子公司 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度/季度方案/预算执行情况 审查方案/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 方案/预算 批准编制总体方案/预算 定期系统了解集团公司年度方案执行情况并及时向董事会报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施方案 本部门

4、预算 编制集团总体方案/预算 对方案/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算方案月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关局部制定 本部门方案/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门方案预算执行 及时说明方案/预算执行出现困难的 原因 本部门方案/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关局部制定 本部门方案/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门方案预算执行 及时说明方案/预算执行出现困难的 原因 本部门方案/预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期/特点 战略目标 经营额 利润、资

5、产收益 率等 实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案 包括资 源分配框架 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务方案 经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算方案并定期做总结汇报 对预算方案的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改良实施或调整预算方案 任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性 可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整 非系统性 明确的时间性 通常3-5年 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕工程或业务活动 通常以年度为单位 每年9月份开始

6、制定下一年度 以战略实施方案为框架来制定 围绕责任中心 部门 每季度或每月 至少每季度一次 方案/预算控制的机制 安粮集团战略的实施需要分解到年度经营方案中。一般根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标，由上至下根据要求指标提出方案、预算；由上至下进行质询和平衡，最终达成一致 一、战略管理平台之方案预算体系2/3 * 总部下达初步的期望指标 子公司制定部门方案及财务目标 汇总质询谈判修正子公司方案 批准子公司方案 季度经营业绩考核及半年度方案修订 根据集团战略规划制定集团财务业绩目标 分解、制定各子公司的期望财务指标 提供各子公司必要的技术协助及指导 设立本子公司经

7、营预算方案目标；直接领导子公司的经营预算方案 在子公司负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算方案 批准本部门方案；呈报集团总部 汇总子公司方案；发现其方案中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议 对主要子公司方案逐一质询 参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算方案 按需要参与质询会 如有必要进一步质询协高；批准方案 汇总修正过的子公司方案，确保集团目标的实现 最后确定成文、形成考核依据 修正子公司方案 每季度进行子公司逐步考核；在实际业绩和方案差异过大时进行预 每月就子公司方案完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需

8、要参与考核会 汇报本子公司业绩 为考核会准备材料 总裁 战略开展委员会 战略开展部、资金结算中心 子公司 子公司财务方案部门 安粮集团可通过经营预算方案程序与流程来组织实施经营方案 总裁批准 质询会 述职会/考核会 一、战略管理平台之方案预算体系3/3 * 产品的盈利能力 利润中心的盈利能力 报告体系 安粮集团在日常经营管理中通过有效的管理报告对下属各子公司的经营管理活动进行日常监控，而有效的管理报告包括产品和利润中心子公司的盈利能力等 产品A 产品B 产品C 经营A 经营B 经营C 控股 五年方案 年度经营方案 损益表 资产负债表 现金流量表 投资方案实施情况 SBU A SBU B SBU

9、 C 国内 工厂A 工厂B 控股 国外 工厂C 当月 实际 与方案的偏差 绝对值/百分比 与上年同期的增量 当年 实际 与方案的偏差 绝对值/百分比 与上年同期的增量 定量数据 一、战略管理平台之战略监控与考核体系1/2 * 并通过季度/半年度经营分析会议与各产业单元负责人述职会议，辅以绩效考核机制，从而对集团下属企业产生影响，同时通过会议可以使各个产业之间建立一个信息的交流与沟通平台 通过经营分析会议与述职会议，使得集团整体经营状况能够在企业内部得到广泛的认知，让更多的中层骨干能从更高和更宏观的角度上理解与审视企业的开展 在会议过程中，能够集思广益，自然而然的增进各个子公司之间的业务联系，从

10、而也能促进不同产业之间的关联效应 配合绩效考核机制，能使各子公司负责人明确认知集团总部的战略措施与管理政策，强化集团总部的权威与管控能力 主要内容： 上季度或上半年集团经营状况总结与分析 各产业、各子公司战略实施状况分析 总部职能部门负责人工作汇报 次季度、下半年经营工作安排 专项议题商讨 季度/半年度经营分析会议 主要内容： 本公司季度或半年度经营工作汇报与分析 下季度或半年度工作方案 针对企业经营管理参与探讨与提出建议 职责履行状况和个人进步 各子公司负责人述职会议 一、战略管理平台之战略监控与考核体系2/2 * 业务管理组织结构：多元化集团总部对下属各个战略业务单元的影响与掌控，使互不相

11、关而又同属一个集团的各个业务有机联系，除了战略管理之外，往往与集团总部业务管理部门的设置与运作紧密相关 更多的依赖于领导者 个人决策 业务 直接管理 领导团队在专业化参谋部门的支持下通过业务管理部门管理业务 间接管理 战略业务单元经营层 组织体系转变 单体企业的工厂式管理方式 多元化集团的管理方式 业务 集权 合理授权 多元化集团与单体企业的管理方式在很大程度上表达在多元化集团中由于业务种类的增多，领导者做决策时更需要专业化的参谋部门支持 同时根据业务组合战略与资源投入策略，设置相应的业务管理部门，通过方案预算体系、业务经营分析会议与各产业单元负责人述职会议来影响与监控战略的实施效果 欠缺参谋

12、部门及业务管理部门的支持与配合是单体企业转向集团型企业之后总部管理虚化的重要原因 一、战略管理平台之管理组织架构1/2 * 安粮集团组织结构开展初步建议： 董事会秘书处 董事会薪酬委员会 董事会工程评审委员会 董事会审计监察委员会 董事会预算委员会 人力资源部 投资开展部 总裁办公室 财务/资金结算中心 信息中心 审计部 股东会 董事会 经营层 监事会 安粮国际 安粮实业 安粮兴业 安粮地产 董事会战略开展委员会 业务决策系统 业务支持系统 业务控制系统 业务运营系统 品牌管理专员 建议在适宜时机成立品牌推广部 强化集团战略和投资管理功能 夯实集团人力资源部门的实力，建立集团人力资源库 在财务

13、部下设立资金结算中心对集团资金进行统一管理 设立强力审计部门，除注重财务审计外，更加突出管理审计 品牌管理在短期内可挂靠在总裁办公室下，条件成熟时单独设立品牌推广部 战略开展部 一、战略管理平台之管理组织架构2/2 * 国际最正确管理实践中企业几种结算方式的比拟 结算模式 权利安排 效果 功能 集团关系 组织形式 银行关系 技术支持 统收统支 高度集中 完全控制僵硬 存放现金 作为集团职能部门 职能式 紧密 手工操作 拨付备用 高度集中 适当灵活 报销中心 作为集团职能部门 职能式 紧密 手工操作 结算中心 集权与分权结合 资金均衡 结算中心贷款中心现金调控中心 作为集团职能部门 产业子集团制

14、 半紧密 通过银行网络或集团内部网 内部银行 集权与分权结合 银行化管理，资金使用高效 结算中心 贷款中心集团货币发行中心 作为集团职能部门 产业子集团制 半紧密 通过银行网络或集团内部网 财务公司 分权 完全市场化管理 投资中心信息中心筹资中心 独立法人实体 非银行的金融机构 松散的 财务公司与银行或其他金融机构联网 资金集中管理是实现集团整体价值最大化，提高资金利用效率,控制资金流向的有效手段，国际国内大型集团一般都会采取资金集中管理模式。 二、战略管理抓手之一资金集中管理 从目前安粮集团的实际出发，短期而言应首先迅速建立起集团层面的资金结算中心，使之成为集团实施战略管理的核心抓手之一。长

15、期开展来看，集团未来在满足条件的前提下可尝试申请成立财务公司，在更大的平台上行使集团的战略投资功能。 * 二、阶段一：资金集中管理之资金结算中心1/2 资金结算中心运作根本特点 资金结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金本钱，提高资金使用效率的效劳机构。结算中心帮助企业集中管理各子公司的现金收入和支出。子公司收到现金后就直接转帐存入结算中心在银行开立的帐户。当需要资金的时候，再进行统一的拨付。 资金结算中心属于集团内部的效劳机构，是资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是效劳，为集团企业效劳，在本质

16、上类似于我国80年代流行的企业“内部银行。 资金结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。 资金集中管理模式：各成员单位分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中各成员单位的资金后，以企业总机构作为法人单位在银行开立总账户；结算中心对总账户下各成员单位的资金作为分账户进行管理，负责资金支付的具体操作。 账户集中管理模式：即结算中心规定各成员单位在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理。 * 资

17、金结算中心的作用 提高资金运作的平安性和稳健性，防范金融风险 企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金平安稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。 提高资金运作的标准性，防范经营风险 结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金标准有序地运作，能够防止因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。 盘活了存量资金，提高资金的使用效益 结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确

18、保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。 加强了企业的现代化管理 资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业标准有效运作，提高企业现代化管理的程度。 二、阶段一：资金集中管理之资金结算中心2/2 * 二、阶段二：资金集中管理之财务公司1/5 通过在安粮集团层面成立财务公司来进行综合的资金调配和使用。根据2006年12月28日修订的?企业集团财务公司管理方法的决定?相关条款，一方面安粮集团可以在更大的操作空间内进行投资理财活动，另一方面还可以方便地吸收和利用下属产业子集团的存款并通过内部放贷的形式进行新产

19、业投资和支持其他实业运营。 第二十八条财务公司可以经营以下局部或者全部业务： 一对成员单位办理财务和融资参谋、信用鉴证及相关的咨询、代理业务； 二协助成员单位实现交易款项的收付； 三经批准的保险代理业务； 四对成员单位提供担保； 五办理成员单位之间的委托贷款及委托投资； 六对成员单位办理票据承兑与贴现； 七办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计； 八吸收成员单位的存款； 九对成员单位办理贷款及融资租赁； 十从事同业拆借； 十一中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。 第二十九条符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事以下业务： 一经批准发行财务公司债券； 二

20、承销成员单位的企业债券； 三对金融机构的股权投资； 四有价证券投资； 五成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。 * 二、阶段二：资金集中管理之财务公司2/5 财务公司的运作特点 1.业务范围广泛，但以企业集团为限 财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围主要限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融效劳。财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和代理等一般银行业务，还可以经银监会批准，开展证券、信托投资等业务。 2.资金源于集团、用于集团，对集团公司的依附性较强 3.接受企业集团和银监会的双重监管 4.坚持效劳与效益相结合、效劳优先的经营原那么 财务公司的资金来源主要有两

21、个方面：一是由集团公司和集团公司成员投入的资本金，二是集团公司成员企业在财务公司的存款。财务公司的资金主要用于为本集团公司成员企业提供资金支持，少量用于与本集团公司主导产业无关的证券投资方面。 财务公司是企业集团内部的金融机构，其股东大都是集团公司成员企业，因而其经营活动必然受到集团公司的监督。同时，财务公司所从事的是金融业务，其经营活动必须接受银监会监管。 财务公司作为独立的企业法人，有其自身的经济利益，但由于财务公司是企业集团内部的机构，且集团公司成员企业大都是财务公司的股东，因此，财务公司在经营中一般都应较好地处理效劳与效益的关系，在坚持为集团公司成员企业提供良好金融效劳的前提下，努力实

22、现财务公司利润的最大化。 * 未来在条件允许的情况下，安粮集团可申请组建集团财务公司，使之不单单发挥资金的统一调度和管理，更加综合地发挥集团金融效劳职能、资源配置职能和资本控制职能 二、阶段二：资金集中管理之财务公司3/5 金融效劳职能 通过自身网络或通过银行体系创造支付手段，为本企业运行和经济开展提供便利顺畅的交换媒介和支付系统 通过调剂资金余缺和对外融资，可以拥有一定比例长期稳定资金来源用于长期贷款，从而有效地解决借贷双方在期限要求上的矛盾和不对称，变短期资金为长期资金，在保证实现短期流动性要求的同时，满足企业或个人对长期贷款的需要 财务公司的金融效劳围绕本企业的开展战略进行，以集团规模经

23、济的实现为最高目标；要兼顾集团的产业特性及集团企业、客户特点进行，使其效劳表达专业优势 资源配置职能 财务公司的经营过程是对具有竞争性的客户进行选择的过程，从而将资金投放到技术先进、具有开展潜力和预期收益较高的企业和部门 财务公司根据价格机制来融通资金，有助于将资金从低效企业转移到高效企业 通过成为集团“看得见的管理之手来弥补“看不见的市场之手进行资源配置；通过金融效劳创新来创造和引导市场。 资本控制职能 为集团提供下属企业的动态信息，控制它们的行为 关注成员企业经营状况及信誉，防范贷款和投资风险 执行集团的资金控制政策 * 财务公司将成为安粮集团的金融中心、信息中心、投资中心和人才中心 金融

24、中心 人才中心 信息中心 投资中心 通过财务公司与集团成员相互持股和控股产权渗透，实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能 通过财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各成员企业融资投资活动提供重要参考 财务公司应该为安粮集团及成员企业筹集资金，并投入到关系集团长远开展的具有深远意义的重大工程上，增强后劲，获取持续投资回报 合理安排融资本钱及资本结构，确保资产负债率和资金链健康 凭借内外部信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋 由于财

25、务公司从事业务的复杂和全面性，从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力，随业务的开展，财务公司将会成为集团的人才中心 二、阶段二：资金集中管理之财务公司4/5 * 财务公司可充分利用其金融混业经营的优势构筑与其它业务的协同效应 资金协同 业务协同 信息协同 市场协同 人才协同 无形资产协同 公司其他产业如贸易物流、房地产等成员企业将财务公司做为指定存款机构 充分利用财务公司的多种金融经营权，如与贸易效劳公司合作开展接收汇，发行可转债，参与资本市场定向增发等 共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息本钱，提高决策质量，把握市场时机

26、在未来金融自由化前提下，利用销售渠道、客户资源和营业网点交叉销售金融产品，效劳对象不限于集团内部 通过人才流动、共享方式利用稀缺的金融投资类高级人才、行业经验和专业技能 统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产 二、阶段二：资金集中管理之财务公司5/5 * 二、附：财务公司的成立条件1/4 2006年12月28日修订的?企业集团财务公司管理方法的决定第二章 机构设立及变更?中规定： 第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。 财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务或“财务有限责任公司字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经

27、中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司字样。 第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备以下条件： 一符合国家的产业政策； 二申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币； 三申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30； 四申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币； 五现金流量稳定并具有较大规模； 六母公司成立2年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验； 七母公司具有健全的公司法人治理结构，未发生违法违规行为，近3年无不良诚信纪录； 八母公司拥

28、有核心主业； 九母公司无不当关联交易。 外资投资性公司除适用本条第一、二、五、六、七、八、九项的规定外，申请前一年其净资产应不低于20亿元人民币，申请前连续两年每年税前利润总额不低于2亿元人民币。 第八条申请设立财务公司，母公司董事会应当作出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金，并在财务公司章程中载明。 * 二、附：财务公司的成立条件2/4 第九条设立财务公司，应当具备以下条件： 一确属集中管理企业集团资金的需要，经合理预测能够到达一定的业务规模； 二有符合?中华人民共和国公司法?和本方法规定的章程； 三有符合本方法规定的最低限额注册资本金；

29、 四有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的董事、高级管理人员和规定比例的从业人员，在风险管理、资金集约管理等关键岗位上有合格的专门人才； 五在法人治理、内部控制、业务操作、风险防范等方面具有完善的制度； 六有符合要求的营业场所、平安防范措施和其他设施； 七中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。 第十条设立财务公司的注册资本金最低为1亿元人民币。财务公司的注册资本金应当是实缴的人民币或者等值的可自由兑换货币。 经营外汇业务的财务公司，其注册资本金中应当包括不低于500万美元或者等值的可自由兑换货币。 中国银行业监督管理委员会根据财务公司的开展情况和审慎监管的需要，可以调整财务公司注册资

30、本金的最低限额。 第十一条财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。 本条所称的合格的机构投资者是指原那么上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者。 财务公司的股东资格应当符合中国银行业监督管理委员会的有关规定。 第十二条外资投资性公司设立财务公司的注册资本金可以由该外资投资性公司单独或者与其投资者共同出资。 第十三条财务公司从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作5年以上人员应当不低于总人数的三分之一。 曾任国际知名会计师事务所查账员、电脑公司程序设计师或系统

31、分析员，或在国际知名资产管理公司、基金公司、投资银行、证券公司相关业务和管理岗位上工作过的专业人员，如果具有2年以上工作经验，并经国内相关业务及政策培训，那么视同从事金融或财务工作3年以上。 * 二、附：财务公司的成立条件3/4 第十四条设立财务公司应当经过筹建和开业两个阶段。申请筹建财务公司，应当由母公司向中国银行业监督管理委员会提出申请，并提交以下文件、资料： 一申请书，其内容应当包括拟设财务公司名称、所在地、注册资本、股东、股权结构、业务范围等。 二可行性研究报告，其内容包括： 1.母公司及其他成员单位整体的生产经营状况、现金流量分析、在同行业中所处的地位以及中长期开展规划； 2.设立财

32、务公司的宗旨、作用及其业务量预测； 3.经有资质的会计师事务所审计的最近2年的合并资产负债表、损益表及现金流量表。 三成员单位名册及有权部门出具的相关证明资料。 四?企业集团登记证?、申请人和其他出资人的营业执照复印件及出资保证。 五设立外资财务公司的，需提供外资投资性公司及其投资企业的外商投资企业批准证书。 六母公司法定代表人签署确实认上述资料真实性的证明文件。 七中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。 第十五条财务公司的筹建申请，经中国银行业监督管理委员会审批同意的，申请人应当自收到批准筹建文件起3个月内完成财务公司的筹建工作，并向中国银行业监督管理委员会提出开业申请，同时提交

33、以下文件： 一财务公司章程草案； 二财务公司经营方针和方案； 三财务公司股东名册及其出资额、出资比例； 四法定验资机构出具的对财务公司股东出资的验资证明； 五拟任职的董事、高级管理人员的名单、详细履历及任职资格证明材料； 六从业人员中拟从事风险管理、资金集中管理的人员的名单、详细履历； 七从业人员中从事金融、财务工作5年及5年以上有关人员的证明材料； 八财务公司业务规章及风险防范制度； 九财务公司营业场所及其他与业务有关设施的资料； 十中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。 * 二、附：财务公司的成立条件4/4 第十六条财务公司的开业申请经中国银行业监督管理委员会核准后，由中国银行

34、业监督管理委员会颁发?金融许可证?并予以公告。财务公司凭?金融许可证?到工商行政管理机关办理注册登记，领取?企业法人营业执照?前方可开业。 第十七条财务公司根据业务需要，经中国银行业监督管理委员会审查批准，可以在成员单位集中且业务量较大的地区设立分公司。 财务公司的分公司不具有法人资格，由财务公司依照本方法的规定授权其开展业务活动，其民事责任由财务公司承当。 第十八条财务公司根据业务管理需要，可以在成员单位比拟集中的地区设立代表处，并报中国银行业监督管理委员会备案。 财务公司的代表处不得经营业务，只限于从事业务推介、客户效劳、债权催收以及信息的收集、反应等相关工作。 第十九条财务公司申请设立分

35、公司，应当符合以下条件： 一确属业务开展和为成员单位提供财务管理效劳需要； 二财务公司设立2年以上，且注册资本金不低于3亿元人民币，资本充足率不低于10； 三拟设立分公司所效劳的成员单位不少于10家，且上述成员单位资产合计不低于10亿元人民币，或成员单位缺乏10家，但成员单位资产合计不低于20亿元人民币； 四财务公司经营状况良好，且在2年内没有违法、违规经营记录； 第二十条财务公司的分公司应当具备以下条件： 一有符合本方法规定的最低限额的营运资金； 二有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的高级管理人员； 三有健全的业务操作、内部控制、风险管理及问责制度； 四有符合要求的营业场所、平安防

36、范措施和与业务有关的其他设施； 五中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。 * 集团战略管理的最终决定要素是人，故结合安粮集团的战略需求和目前集团管理实际，人力资源管理模块必须作为支撑集团未来战略实施的关键性要素 三、战略管理抓手之人力资源战略管控1/5 目前，安粮集团尚未能将人力资源提高到战略层面高度来审视 根本缺乏 投入缺乏或效果不好 现在的主要工作 人力资源战略规划 职业生涯设计 招聘 薪酬与鼓励设计 绩效考核 人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 战略性工作投入缺乏，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋 培训 事务性工作占据大量的时间和精力

37、 员工访谈 人力资源部主要工作实质上还是过去国有企业人事科的内容，也就是算算工资表，管管档案 * 三、战略管理平台之人力资源战略管控2/5 人力资源各项管理职能的缺乏，导致其难以形成一个良性循环，无法为公司开展提供有力的支持 不能做到： 吸引优秀人才 保存优秀人才 开展优秀人才 缺乏详细的人力资源规划，不能招聘到适宜人才 企业迅速开展，人才相对短缺，公司自已组织的培训几乎没有 鼓励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感 组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确 规划招聘 薪酬鼓励 工作分析 培训开展 绩效考核 缺乏对于员工个人绩效的考核，不能建立组织目标和个人目标的有机联系 *

38、故未来安粮集团一定要把人才培养作为战略的一个组成局部 安粮集团接班人管理体系方案设计高级人才的考核与选拔 部门 程序 * 发现和跟踪人才 年中考核 继续跟踪 年度考核 归档选拔 人力资源部 业务单元/子公司领导层 最高管理层 业务单元/子公司人事处 利用工作时机发现人才，并保持个人接触，多侧面了解 建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能 发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐 跟踪记录本单位有关人员的工作业绩并多侧面了解其开展潜力 召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价 准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据 参加考核会议，并提出意见 与有关

39、人员保持接触，进一步了解，并发现新人才 跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现 与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才 跟踪了解有关人员工作业绩及开展潜力 召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力 准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反应材料及制定奖励报酬的方案 参加年终考核会议，并提出意见 选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬 对有关人才重新归档，更新人才库 三、战略管理平台之人力资源战略管控3/5 * 用以下框架确定人力资源战略 人力资源管理系统 实施方案 人力资源各个模块职能策略 人力资源管理的核心目标 对人力资源的要求 公司

40、战略目标 到达的行业地位和财务目标 人力资源工作方面的关键要素 协同实现各个模块功能的整体 具体行动安排 各个模块的可能的选择 人力资源工作必须到达的境界 华彩咨询人力资源战略设定框架 安粮战略规划的实施必须通过人力资源规划来保障实施 三、战略管理平台之人力资源战略管控4/5 * 通过人力资源规划建设安粮核心竞争力 使命追求 核心价值观 组织的根本原那么与价值取向是什么？ 组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ? 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？ 人力资源的关键要素 核心人才的素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源

41、管理实践？ “我们如何吸引、开发、鼓励与保有信奉组织价值观的员工？ 战略 核心能力 “我们如何展开竞争？“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与效劳？ 例如 三、战略管理平台之人力资源战略管控5/5 * 安粮集团开展历史简要回忆 安粮集团开展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团开展战略规划 安粮集团的根本战略 安粮集团的开展战略 各产业板块的根本战略和开展战略概述 安粮集团战略管理体系搭建-一个平台，两个抓手 安粮集团战略实施路线图建议 目 录 * 安粮集团战略未来五年“双轨路线图 业 务 线 管 理 线 2021年 厘清集团未来战略开展思路和

42、业务模式选择，完成目前各业务板块清晰划分和定位 从集团战略和强化母子公司管控角度出创造确未来集团组织建设的方向和重点 硬实力塑造阶段 目前起点 目前起点 硬实力塑造阶段 2021年 目前已明确划分的各业务板块在各自领域内努力做大做强，并尝试彼此间的战略互动和业务合作，通过不断磨合总结经验 主要通过集团层面综合的战略规划来调配和实现各业务板块间的合作和互动，尝试推动集团的母合效应，实现利润放大 集团开始构建并通过资源的导入着力强化和健全四大管控功能，实现“抓两头，带中间：战略管控集团投资管理、业务筛选、财务管控资金集中管理、财税筹划、审计强势审计部，突出管理审计和HR管控专业化团队、人力资源库

43、72021年 软实力塑造阶段 软实力塑造阶段 贸易、地产、金融等业务板块在集团横向战略下充分互动，资源共享，实现真正意义上的产融结合，开掘深层次价值 战略、财务、审计和HR四大功能已能充分发挥战略管控功能，集团强势总部的地位树立并稳固 这一阶段，集团层面将重点综合强化品牌、IT、文化和行政等职能，使之在各业务扩展和集团管控中扮演越来越重要的软实力角色 各主要业务板块已奠定各自的行业地位，成为安粮集团的利润中心；同时通过与集团总部的接口循环实现集团利润倍增 总部六大中心功能具备：投资融资中心、产业监控中心、效劳支持中心、宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心 持续不断的提升战略管理能力，建立健

44、全组织架构、管理制度和管理机制 * 强强携手 共创双赢 .china-co 1 * 国际市场的贸易摩擦可能增多，外资进入的速度可能趋缓，产业增长将更多地依赖于国内市场 1 * 1 * 只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式开展。 * 安粮集团集团应当考虑在未来假设干年内将下属的优质资产上市，以每个业务版块均有不少于一家上市企业为目标 经营开展的需要 公司上市不仅以低本钱筹措了大量资本金，上市公司本身所具有的巨大品牌价值、广告效应和信誉水平，也有利于公司的业务开拓、产品销售，与境内外投资者、政府部门和金融机构的合作往来，以及通过资本市场实现收购兼并快速扩张。

45、 行业竞争的需要 随着竞争加剧，迫切需要大量资金扩大业务规模、改造现有营销网络以及研制开发新产品，稳固在行业中的领先地位。 低本钱筹资的需要 通过证券市场筹资，首次筹资即可顺利实现筹资数亿元的目标，且以后可根据实际需要发行新股或债券等再次筹资。发行债券筹资，需还本付息 上市的利益 合并整体上市 “买壳上市 母子公司上市纵向剥离 股份制上市 整体上市 优良资产剥离上市 上市的几种备选形式 可以选择的上市地点 国内主板 如：“东方通信、“特发信息 香港创业板 如：“交大慧谷、“长江生命科技 香港主板 如：“海螺水泥、“中银国际 美国纽约交易所或NASDAQ市场 如：“新浪、“网易、“衮州煤业 美国

46、OTC市场如：“中贸网、“蓝点 其他国家的证券市场 如：伦敦上市的“江西铜业 * 目 录 安粮集团开展历史简要回忆 安粮集团开展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团开展战略规划 目 录 * 愿景的顺利实现 根本战略 我们是什么？我们将成为什么？ 现有业务的处置 开展 维持 收缩 利润 核心业务 成长业务 未来业务 开展战略资源的配置、业务三层级的构建 职能战略内外部价值链的优化 利润 利润 供给商 客户 其他外部协作伙伴 提出要求 支持 战略假设 核心竞争力的持续提升 经营战略各业务单元如何开展竞争？ 如何竞争 在时间上如何把握 在哪里竞争 华彩“四层

47、级战略模型 * 安粮集团开展历史简要回忆 安粮集团开展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团开展战略规划 安粮集团的根本战略 安粮集团的开展战略 各产业板块的根本战略和开展战略概述 安粮集团战略管理体系搭建-一个平台，两个抓手 安粮集团战略实施路线图建议 目 录 * 使命、愿景和开展哲学是公司战略思考的高度浓缩和表现 愿景 开展哲学 使命 愿景说明我们的企业是什么，将要成为什么 愿景不是一种新的思想，而是大家共同的愿望和公司决策的根底 使命说明公司存在的意义和根本理由是什么 说明目的 答复为什么 答复作为集团的一员在集团开展过程中要作出什么成就？ 明确方向 界定范围 开展哲学是企业开展战略模式的内在逻辑和隐藏规律 开展哲学指导开展战略模式的细化，对战略进行分解和措施设想 方向 意义 方法 什么是根本战略 * 企业使命是企业根本的、长期的存在原因，清晰地说明企业为什么存在 使命设计原那么 愿景 开展哲学 使命 表达企业存在的社会价值和意义 符合员工的价值观 能够衡量员工的价值 能够贯穿于整个企业 说明大家在公司工作的目的 除了有权力,