人力资源开发案例及人力资源培训案例.docx

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1、1 、国 内 某 公 司 与 英 国 某 大 学 签 订 了 一 项 培 训 协 议 ，每 年 选 派 2 -3 名 管 理 人 员 到 该 学 校 攻 读 管 理 硕 士 学 位 。学 业 完 成 后 ， 员 工 必 须 回 公 司 服 务 5 年 ，服 务 期 满 方 可 调 离 。2 0 0 2 年 5 月 ，销 售 部 助 理 小 张 经 过 公 司 几 轮 挑 选 ，终 于 与 其 他 两 位 同 事一 起 获 得 了 推 荐 。但 小 张 早 有 预 谋 ，在 此 之 前 已 获 取 了 英 国 另 一 所 学 院 管 理 硕 士 的 录 取 通 知 书 。虽 然 该 校 的 学

2、费 较 高 ， 但 其 声 誉 好 ， 教 学 质 量 高 ， 还 能 帮 助 学 生 申 请 到 数 额 可 观 的 助 学 贷 款 。 经 过 公 司 人 事 部 的 同 意 ， 小 张 用 公 司 提 供 的 奖学 金 交 了 学 费 ， 又 申 请 了 3 万 美 金 的 助 学 贷 款 ， 以 解 决 和 妻 子 在 英 国 的 生 活 费 。 按 照 目 前 小 张 的 收 入 水 平 ， 需 要 8 年 时 间 才 能 还 清 贷 款 ， 如 果 他 在 一 家 外 资 公 司 工 作 ， 不 到 4 年 便 可 还 清 贷 款 。 行 期 将 近 ， 公 司 人 事 部 多 次

3、 催 促 与 其 签 订 培训 合 同 书 ， 一 直 到 离 开 公 司 的 前 一 天 小 张 才 在 协 议 书 上 签 了 字 。2 0 0 3 年 9 月 末 ， 小 张 学 成 回 国 ， 并 马 上 回 公 司 报 到 。 不 过 ， 1 0 月 初 ， 他 便 向 公 司 人 事 部 递 交 了 辞 呈 ， 并 按 合 同 还 清 了公 司 为 其 支 付 的 英 语 培 训 考 试 费 、 赴 英 签 证 费 、 学 费 等 一 切 费 用 。 不 久 ， 他 便 在 一 家 美 国 大 公 司 得 到 一 个 年 收 入 2 0 万 以 上 的 职 位 。根 据 本 案 例

4、 ， 请 回 答 下 列 问 题 ： 该 公 司 在 选 派 员 工 出 国 培 训 的 工 作 中 主 要 存 在 哪 些 问 题 ？ 该 公 司 采 取 哪 些 措 施 才 能 确 立 更 有 效 的 培 训 体 系 ， 防 止 此 类 的 事 件 发 生 ？解 析 ： 该 公 司 在 组 织 员 工 出 国 培 训 方 面 主 要 存 在 的 问 题 ： 未 进 行 必 要 的 培 训 需 求 分 析 ， 选 派 员 工 出 国 培 训 的 目 的 不 明 确 。 未 选 择 适 宜 的 培 训 方 式 ， 应 当 根 据 具 体 的 培 训 目 的 和 要 求 ， 选 择 投 入 较

5、少 ， 收 益 较 大 的 培 训 方 式 ， 对 员 工 进 行 有 针对 性 培 训 。 没 有 确 立 有 效 的 人 才 选 拔 机 制 ， 象 出 国 培 训 这 样 高 投 入 具 有 一 定 风 险 的 培 训 项 目 ， 为 了 提 高 培 训 效 果 ， 应 当 选 派 那些 具 有 很 高 忠 诚 度 和 很 强 事 业 心 的 员 工 作 为 培 养 对 象 。 没 有 建 立 规 避 培 训 风 险 机 制 ， 如 培 训 合 同 管 理 不 够 健 全 完 善 ， 协 议 书 约 定 条 款 缺 乏 合 理 性 ， 对 违 约 责 任 没 有 明 确 的规 定 。 可

6、 以 采 取 的 措 施 ： 建 立 培 训 需 求 分 析 系 统 ， 明 确 公 司 培 训 目 标 ， 制 定 公 司 的 中 长 期 培 训 规 划 。 确 立 公 司 培 训 评 估 系 统 ， 选 择 适 合 的 培 训 方 式 方 法 ， 提 高 培 训 效 果 。 完 善 各 类 培 对 象 的 选 拔 机 制 ， 注 重 对 后 备 人 才 的 甄 靠 选 ， 确 保 人 才 选 拔 的 可 靠 性 建 立 培 训 风 险 防 范 机 制 ， 完 善 培 训 合 同 管 理 ， 运 用 多 种 手 段 制 止 违 约 行 为 。 采 取 多 种 渠 道 、 手 段 和 方 法

7、 有 效 激 励 员 工 ， 避 免 优 秀 人 才 的 流 失 ， 如 加 强 企 业 文 化 建 设 ， 与 员 工 之 间 确 立 遵 守 承 诺 的 互 信 机 制 ， 构 建 公 正 公 平 的 薪 酬 福 利 制 度 ， 等 等 。三 、 人 力 资 源 开 发 与 培 训 案 例别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30 年以上的员工随处可 见，这在“人才流动成灾的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，

8、但他们却把培训工作开展 得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务开展需求等拟出一份培训大纲。上 面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分 发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训 方案，员工会按此方案参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训时机。每位员工都有时机接受像公司概况、商务英语 写作、有效的办公室工作等内容的根本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的 教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“ 英语到高级管理人 员

9、的“危机处理。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一局部是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的那么是杜邦 公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理 都可作为知识教师给员工们讲授相关的业和知识。1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？哪些值得我国企业借鉴？2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 培训就是智力的储蓄福建东百集团股份位于福建省省会福州

10、市最繁华的东街口，是一家创立于1957 年具有47 年 历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行标准化股份制改革，并于1993 年10 月公开发行股票。东百 集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业开展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、 高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向作为企业经营理念之一，努力营建 “一流商品、一流效劳、一流环境、一流管理的效劳体系。对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由方案经济向市场经济转变的全过程。面对剧烈的市场竞 争，不管是商品、效劳、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断开展和 壮大，老员工要跟上新的

11、形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化， 迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实 现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力 和竞争力。员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打根底、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经 理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐 抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教育与

12、培训工作作为单项指标列 入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。公司围绕“全面提高企业职工素质，服从效劳企业经营开展这一职教目标，认真制定职工教育培 训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、长期 和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证10 天的培训时间，中层以上领导 干部培训时间不少于20 天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度，即：职工培训与岗位技能工资 挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、 用、考、奖走上有章可循的道路。东百集团的培训方案如下:1 、岗位培训公

13、司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么的原那么，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100 %，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、效劳标准的学习。2 、等级培训集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动 态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、效劳态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果 张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。3 、超前培训针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百特 色的柜台英语会话三百句，通过

14、培训，大局部学员已能直接接待外国顾客。4 、中层干部培训为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关 系、商业法规、信息技术等培训班。随着集团经营的迅速开展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业 中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百的职业教育工作上 了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告 信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论：1 、东百集团的培

15、训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改良？2 、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评？花旗的员工培训体系 在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来开展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与群众消费品 行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体 系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长方案。新员工导入在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、 ， 设置好密码、电子信箱等；并在第一

16、天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种 导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导 入之外，还必须参加一个为期2 - 3 天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明 白客户满意度的重要性。在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期1 0 - 1 2 个月 的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规那么等，了解各业务部门的业务运行情况。 作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开 拓国际化视野。10 - 12 个月

17、的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变， 为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2 - 3 年才能学到的，这也是 花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。常规培训 在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培 训。随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行 将根据工作的需要对员工进行培训。人力资源部门每年都会推出培训的方案和内容，花旗还开发了网上 培训课程，员工都

18、可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。 海外培训在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培 训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理 学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2 周到一个月时间不等的海外 培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出最新的培训工程或课程，而亚太区 金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。 花旗中国还经常选派优秀的员工 到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培

19、养他们的跨文化工作能力。“人才库方案 海外委派一般通过“人才库方案实施。花旗在全球都设有“人才库方案。被列入“人才库计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比拟透彻，工作年限比拟 长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库中选择 员工中的精英人才来应聘海外的职位，有时机和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000 年， 花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业 务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带着一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的 第一个中文网站，开展

20、网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银 行在海外和中国的一些运作情况。“人才库方案为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、 新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开 发的金融方面的人才，比方说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带着各自的团队在花旗中国 筹建新的业务。“人才库方案使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发 展。欧莱雅的领导人培训 巴黎总部培训欧莱雅是一家高度全球化的著名500 强公司，在全世界5 0 多个国家开展业务。欧莱雅在全球范围内需

21、要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承当领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总 部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅 集团与欧洲著名的工商管理学院 I NS EAD合作，设置名为“Le a de r s hi p f or Gr owt h的领导力培训课程，专门 针对有工作经验的全球高层经理人。有时机参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世 界一流的商学院度过紧张充实的20 天，从顶尖的 MBA 教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先 进的管理理念。这

22、项培训课程由 I NS EAD为欧莱雅量身定制。授课老师包括 I NS EAD著名的教授、一些经济领域或政策 领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人 才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，表达了公司管理层对培养领导人才的决心。欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧 莱雅高级管理人员提供相互沟通的时机，有利于他们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总 监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自 豪。欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才

23、，如聘请了世界著名的专家教授进行根底研究，在巴黎培训总部， 能够有时机结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但是珍贵的 学习时机，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。所以，在鼓励员工士气、增加员工忠诚度等方面，巴黎 总部领导力培训也起到了巨大的作用。“责任鼓励在实践中培养领导人 欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不管是何种级别的岗位，责任就是对员工的鼓励，员工 是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的“岗位责任鼓励，营造出培养领导人的自觉环境。欧莱雅是一个培养与开展经理人、领

24、导人的“大学校，有各种相关制度与措施来培养与开展员工。 如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。但通常在实际 工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位 职能以及公司开展战略的认识，以一名“企业家的身份，来自己方案该如何开展工作，实现目标。这 种像“诗人一样自主的做法正是欧莱雅文化的表达。欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承当的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位 遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人般的智慧与“农民般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工 的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养

25、领导力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常工作中 学习与成长，通过承当更大的责任成长。所以欧莱雅十分重视经理人对员工的鼓励作用，为员工创造机 会，挑战员工，鼓励员工成功。欧莱雅的经理人承当的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领 导人的重任。盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。亚太区管理培训中心 1999年8 月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培 训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机 会与亚洲其

26、他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。欧莱雅的“按需培训 欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公 司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需 培训，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。虽然欧莱雅的文化像“诗人一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新 员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培 训更呈现出像“农民一样实用的特

27、色，为欧莱雅培育出能够在全球化装品市场独当一面的优秀人才。迪斯尼的员工培训 世界上有6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业 了25 年，有2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以到达1700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他 们的身上。1、从扫地的员工培训起 东

28、京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3 天时间。1 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能 把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时 还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15 米以内等情况下都不能扫。这些标准都要认真 培训，严格遵守。2 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人

29、会叫员工帮助照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不 知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。3 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮助抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不标准，不但不能给顾客帮助，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀 部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会 替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布 上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格标准。4 学辨识方向 第二天下午学辨

30、识方向。有人要上洗手间，“右前方，约5 0 米，第三号景点东，那个红色的房子；有人要喝可乐，“左前方，约150 米，第七号景点东，那个灰色的房子；有人要买邮票，“前面约20 米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪 斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练3 天后，发给员工3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服， 下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。2、会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每

31、天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母，员工的薪水 是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会 计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：1 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的 顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。2 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定

32、在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像 一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯 送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯 尼。去迪斯尼玩10 次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前 面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客 户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。搞员工培训，值得吗？ 青春化装品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化装品的国营公司，公司创办于1990 年，主要生

33、产和经营化装品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25 %的速度迅速地开展，产 品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化装品公司。 2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而 原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经 验制定了有关销售人员的培训方案。方案规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为 六月份最后一个星期，每次时间为3 至5 天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术 知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际

34、进行讨论。每次都聘请了一些专家参谋参加讲座和讨论。这 样每年集中培训两次的费用不大每次40 多个人，费用只用了六千多元，但培训收效却很大。近年来，由于化装品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济 上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人 员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训工程削减为一次。杨 旭提出： 春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一那么希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知 道，公司

35、的销售任务很重。目前40 多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路 就是削减培训工程了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学 校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些 销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训 工程是不必要的开支，可以取消或缩减。春花答复道： 老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道， 他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后， 才能真正理解在学校里

36、学习到的理论知识。再那么，我们正处于由方案经济向市场经济的过渡阶段，我们 对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培 训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具 体的问题，在此根底上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我 们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际 市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决 不能削减我们这个培训工程！ 对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支

37、，我真的没有方法。我对你说了，我们销售任务很重， 我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训方案来缩减开支了。我 决定，从明年开始，把每年两次的培训工程缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50 %至6 0 %。也许， 待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。思考题：1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训方案可以被挤掉？为什么？2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？名企高层培训方案一、惠普：向日葵方案 在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人员成长，有一个系统的培训方案向日葵方案，这是一个超常规开展的方案

38、，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。 员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段，：第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化 职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我 鼓励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的奉献，思考的立足点需要从自己转移到 整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习时机。具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。经理更注重 员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他她一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训方案。 每年制定年度绩效与开展目标

39、时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工 作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营开展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训开展目标。在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指 导及听取反应，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句 话：“功归他人，过归己任。惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他 们的重要工作职责。二、GE：培养全球化的职业经理人鲍伯 科卡伦是美国通用电气公司GE副总裁兼首席教育官，领导通用电气知名的约翰 韦尔奇领 导开展中心，负责 GE 全球经理

40、人的培训与开展。鲍伯 科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供了正式的时机来管理一个团队或者一个业 务部门，同时提供管理方面的专业培训，他们会有时机接触公司更高层领导，身体力行的学会如何成为 一个高层领导。GE 认为，领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授专家讲授，这样才 能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任 CEO的20 年中，共举办了28 0 次这一类的课程，他每次都参加了 授课，每一次都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么事。如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直探讨的话题。GE 的做法是让大家都来参与制定全球化 工作程序，一

41、个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户、德国、法国等 供给商进行大量的接触，让他们学会身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地出做出正确的决策。 GE 在选人的时候，就选择那些诚信的人，同时，通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领 导者。GE 的文化中，鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，GE 也希望为他们提供时机，使他们成为世 界上最好的领导人。三、广东太古可乐：黄埔干训班 广东太古可乐的管理层十分重视员工的开展工程，并亲自参与其中。干训班的内容中渗透了管理层的思维，融入广东太古的企业文化，培养具有广东太古特色的管理人才。 从2002 年起，广东太古可乐对

42、全公司主任级以上的所有的员工连续进行了三年的培训，每期的培训时间均在一周左右，每期的课题核心依次是：第一年，根底业务知识，根底管理理念；第二年，公司核 心流程，中级管理课程；第三年，公司业绩目标，高级管理课程。大局部的培训均由公司的内部培训员 和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他 们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。黄埔干训班不仅仅是个培训的时机，更为员工提供了一 个沟通的平台。许多经理都十分珍惜每年的培训时机，把一些工作中的问题带去培训期间讨论。 黄埔干训班已经成为广东太古可乐的一个经典培训工程，一个真正和公司业务开展战略，和企业文

43、化相 结合的培训运作体系。四、英特尔：“一带一的手法 英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一的手法去培养经理人。公司 CEO葛鲁夫曾屡次说过，任何管理者的局部关键工作就是 为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动 作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制 度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训 练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段

44、是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和开展员工 的能力。 此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成方案；第三步是如何 帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的鼓励训练。从以上各名企公司培养模式来看，企业培训是人力资源管理的核心之一，也是一切人才开展的立足 点，有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。企业的能力开展主要之一是人才的培养发 展，并且渗入企业文化、企业经营开展所必需具备的核心能力，另关注员工个人成长与开展，共同促进 业务与组织的成长。培训的重点必须把握企业所处的阶段及业务开展重点，以及组织管理所需的能力， 此外，培训与员工职业开展、绩效管理要相结合，目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训，培 训目标其实并不是很清晰，因此导致培训效果并不好，这也是许多民营企业需要改良的方面。