IBM业务领先模型.ppt

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1、Business Leadership ModelIBM第 2 页 共39页 内容概要内容概要nBusiness Leadership Model是一个是一个IBM中高层用于战略制定与中高层用于战略制定与执行联接的方法和平台执行联接的方法和平台n 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、气氛与文化以及领导力与价值观等各个方务、正式组织、人才、气氛与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统地思考，面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统地思考，务实的分析，有效的资源调制及

2、执行跟踪务实的分析，有效的资源调制及执行跟踪市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距第 3 页 共39页 BLM对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值nBLM使使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为为IBM带来了多方面的业务价值带来了多方面的业务价值业务价值业务价值同一种语言同一种语言共同的目标共同的目标最根本的方法最根本的方法执行的跟踪执行的跟踪逻辑的力量逻辑的力量自上

3、而下实施自上而下实施第 4 页 共39页 IBM业务领导力模型业务领导力模型市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距第 5 页 共39页 IBM业务领导力模型业务领导力模型领导力是根本领导力是根本nBLM业务领导力模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM的高层管理者需要具备的根本能力和必备能力，通过积极地实践得以开展。nIBM的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和时机的勘查与设计以及工程的执行来推动改革n战略设计与执行方案是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持

4、续洞察、识别新的时机、开发业务设计。确保这些设计是切实可行的n所有IBM的领导必须意识到自己是信号的创造者自己创造的信号会被复制。因此，领导者必须以身作那么，示范他希望的团队展现的正确的领导行为。市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距第 6 页 共39页 IBM业务领导力模型业务领导力模型价值观是根底价值观是根底nIBM价值观：成就客户，创新为要，诚信负责n作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行的一局部nIBM价值观是我们决策与行动的根本准那么市场

5、洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距第 7 页 共39页 业绩差距与时机差距业绩差距与时机差距战略源于对现状的不满，而不满是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计时机差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个时机差距却需要有新的业务设计。市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距

6、第 8 页 共39页 业绩差距和时机差距的例子业绩差距和时机差距的例子业绩差距：过去五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约五亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。差距负责人：XXX，质量管理部经理时机差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或模块开展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖掘，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%差距负责人：XXX，产品研发部经理第

7、9 页 共39页 IBM业务领导力模型业务领导力模型战略战略n战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。n市场洞察：了解宏观环境、技术的开展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别时机和风险，目的是为了解释市场上发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。n创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化n业务设计：对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了根底，而期望的业务设计那么将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张

8、、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距第 10 页 共39页 市场洞察市场洞察n了解客户需求、竞争者的动向、技术的开展和市场经济状况以找到机遇和风险。了解客户需求、竞争者的动向、技术的开展和市场经济状况以找到机遇和风险。n目标：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。目标：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距1

9、.宏观分析宏观分析2.竞争动向竞争动向3.客户分析客户分析第 11 页 共39页 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响环境驱动力环境驱动力技术与服务人口统计数据法律政治在技术与服务领域里的趋势和变化将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁政治、政府法律法规的变化客户需求与当务之急的挑战，价值转移，购买行为的变化竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响

10、，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。第 12 页 共39页 战略意图战略意图n组织机构的方向和最终目标组织机构的方向和最终目标n与公司的战略重点相一致与公司的战略重点相一致n表达竞争优势表达竞争优势市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距1.愿景愿景2.战略目标战略目标3.近期目标近期目标第 13 页 共39页 战略意图战略意图n愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利

11、能力可持续的获利能力n 纲领意义，感情契约，现实但有挑战性纲领意义，感情契约，现实但有挑战性n战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长时机，但同时保持快速适应市场变化的能力的增长时机，但同时保持快速适应市场变化的能力n 产品、效劳、市场、客户、技术及时机产品、效劳、市场、客户、技术及时机n近期目标：业绩可衡量的指标近期目标：业绩可衡量的指标n 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品第 14 页 共39页 创新焦点创新焦点n进行与市场同步的探索与实验表达竞争优势进行与市场同步的探索

12、与实验表达竞争优势n从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新的想法，谨慎地进行投资和处理资的实验探索新的想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化源，以应对行业的变化市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距1.未来业务未来业务组合组合2.创新模式创新模式3.资源利用资源利用第 15 页 共39页 三个成长的地平线三个成长的地平线H1扩展与防卫核心业务扩展与防卫核心业务H2建立新兴业务建立新兴业务H3创立可变选项创立可变选项时间年时间年焦点焦点 采取行

13、动防卫，扩展，并提高目前核心业务的利益率 采取资源措施建立新兴业务发现把握未来时机的新的选择，并为所选的工程下赌注第 16 页 共39页 业务设计业务设计n应以对外部的深入理解为根底应以对外部的深入理解为根底n着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革n探索可替代的业务设计探索可替代的业务设计市场洞察领导力领导力价值观价值观创新焦点战略意图业务设计人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织执行战略市场结果n业绩n时机差距1.客户选择客户选择2.价值主张价值主张3.价值获得价值获得4.活动范围活动范围5.持续价值持续价值6.风险管理风险管理第 17 页 共39页

14、业务设计：客户选择业务设计：客户选择 1.选择客户的标准。选择客户的标准。2.谁是你的客户，谁不是谁是你的客户，谁不是 3.快速增长市场快速增长市场领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 18 页 共39页 业务设计：价值主张业务设计：价值主张 1.客户需求客户需求 2.独特性独特性 3.有影响力有影响力领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 19 页 共39页 业务设计：价值获取

15、业务设计：价值获取 1.如何赚钱？如何赚钱？2.有其他的盈利模式吗？有其他的盈利模式吗？领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 20 页 共39页 业务设计：活动范围业务设计：活动范围 1.经营活动中的角色和范围。经营活动中的角色和范围。2.哪些外包、外购？哪些外包、外购？3.与合作伙伴的协作。与合作伙伴的协作。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 21 页 共39页 业务设计：

16、价值的持续增值业务设计：价值的持续增值 1.客户需求的转移趋势。客户需求的转移趋势。2.价值链中的地位。价值链中的地位。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 22 页 共39页 业务设计：活动范围业务设计：活动范围 1.经营活动中的角色和范围。经营活动中的角色和范围。2.哪些外包、外购？哪些外包、外购？3.与合作伙伴的协作。与合作伙伴的协作。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第

17、 23 页 共39页 业务设计：价值持续增值业务设计：价值持续增值 1.客户需求的转移趋势。客户需求的转移趋势。2.价值链中的地位。价值链中的地位。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 24 页 共39页 业务设计：风险管理业务设计：风险管理 1.不确定性不确定性 2.潜在风险，市场，对手，技术。潜在风险，市场，对手，技术。3.全部视角全部视角-外部，内部。外部，内部。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组

18、织业务设计战略意图创新焦点第 25 页 共39页 业务设计：价值持续增值业务设计：价值持续增值 1.客户需求的转移趋势。客户需求的转移趋势。2.价值链中的地位。价值链中的地位。领导力领导力 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 时机时机价值观价值观人才气氛文化正式组织 战略战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点第 26 页 共39页 Companies employ different business designs based on unique backgrounds,specialization,and value propositionsEXAMPLE:EyewearIn

19、dustryCost-conscious buyersFashion-consciousbuyersValue-consicious buyersLow cost medical deviceHigh qualityFashion statementGood value,fashionableChoice and eye careRetailWalmart VisonCenters around The WorlaWithin firmOutside firmRetailChina for Low-costMfgWithin firmOutside firmBrandRetailDesignI

20、taly,for Access toWorld fashionMfgCenter andHigh qualityworkforceSunglassHuts&Lens-CraftersAroundThe worldBrandRetailDesignServiceJapanWithin firmOutside firmMfgKorea for Lense,ChinaFor mfg第 27 页 共39页 战略制定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计 客户价值客户价值 竞争战略竞争战略 技术转变技术转变 行业结构和经济行业结构和经济 战略战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点业绩或时机差距业绩或

21、时机差距对现有的和期望的业绩对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战之间差距的感知触发战略创新略创新与公司的战略重点与公司的战略重点一致并作出奉献一致并作出奉献 可能的业务设计可能的业务设计 战略性业务组合管理战略性业务组合管理 市场试验市场试验比照现有的与期望的比照现有的与期望的 客户选择客户选择 价值主张价值主张 价值获取价值获取 活动范围活动范围 价值持续增值价值持续增值 风险管理风险管理能力要求能力要求新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。第 28 页 共39页 业务设计是迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键 对市场的洞察力对

22、市场的洞察力 这个业务设计所以来的客户角度和经济上的假设是什么？这个业务设计所以来的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么是可能使他们改变？这些假设还成立吗？什么是可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？创造一个新的业务设计创造一个新的业务设计现有业务设计现有业务设计-客户选择客户选择-价值主张价值主张-价值获取价值获取-活动范

23、围活动范围-价值增值价值增值-风险管理风险管理期望业务设计期望业务设计-客户选择客户选择-价值主张价值主张-价值获取价值获取-活动范围活动范围-价值增值价值增值-风险管理风险管理 创新焦点创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么得影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮客户重点客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么得影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮客户重点 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要创新对于客户以及公司的成功是否至关重要 战略意图战略意图 这个业务

24、设计是否提升了公这个业务设计是否提升了公 司的战略重点？司的战略重点？对能力的要求对能力的要求 我们是否建立在现有的能力上我们是否建立在现有的能力上 能否获得所要的新能力？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗我们有能力管理潜在的风险吗第 29 页 共39页 IBM业务领导力模型业务领导力模型执行执行n关键任务依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的根底。n正式组织：为确保关键人物和流程能有效地执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标注，包括人员单位的大小和角

25、色、管理与考评、奖励与鼓励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和鼓励个人和集体去完成团队的重要任务。n人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有适宜的技能和动力来实现它。n气氛文化：组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观。行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 30 页

26、 共39页 执行执行关键任务关键任务/依赖关系依赖关系 1.支持业务设计、尤其是价值主张的设计。支持业务设计、尤其是价值主张的设计。2.可将重要的运营流程的设计与落实包括在内。可将重要的运营流程的设计与落实包括在内。3.是连接战略与执行的轴心点。是连接战略与执行的轴心点。4.是执行的其他局部的根底。是执行的其他局部的根底。5.年度性的、可按季度跟踪衡量。年度性的、可按季度跟踪衡量。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 31 页 共39页 执行执行正式组织正式组织 1.支持关键业务的执行

27、，包括建立相应的支持关键业务的执行，包括建立相应的 组织结构，流程，授权。组织结构，流程，授权。管理和考核标准包括管理和考核标准包括 人员单位的大小和角色人员单位的大小和角色 管理和考评管理和考评 奖励与鼓励系统奖励与鼓励系统 职业规划职业规划 人员和活动的物理位置人员和活动的物理位置 2.目的是便于经理指导、控制和鼓励个人和集体去完成团队的重要任务。目的是便于经理指导、控制和鼓励个人和集体去完成团队的重要任务。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 32 页 共39页 执行执行人才人才

28、 1.人才需要详细的定义。人才需要详细的定义。2.获得。获得。3.培养。培养。4.鼓励。鼓励。5.留存。留存。领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点第 33 页 共39页 执行执行文化与组织气氛文化与组织气氛领导力领导力 战略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点1.文化文化社会管制系统，标准社会管制系统，标准2.组织气氛组织气氛对工作环境的感知对工作环境的感知第 34 页 共39页 文化与组织气氛文化

29、与组织气氛 参与 领导者，领导团队行为 信息，沟通 奖励 清晰度 标准 责任 灵活度 奖励 团队承诺第 35 页 共39页 IBM业务领导力模型业务领导力模型领导力的角色领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？提供清楚的方向？树立清楚的方向树立清楚的方向 减少官僚作风？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责让个人和集体为他们的行为负责？指导个人到达良好的表现指导个人到达良好的表现 领导是否起到了到达所需的行为示范作用？领导是否起到了到达所需的行为示范作用？领导是否培育了一种鼓励人心的气氛？领导是否培育了一种鼓励人心的气氛？领导力领导力 战

30、略战略 执行执行关键任务依赖关系差距市场结果市场结果 业绩 机会价值观价值观市场洞察人才氛围文化正式组织业务设计战略意图创新焦点70%28%第 36 页 共39页 并行，灵活的组织并行，灵活的组织一个并行，灵活的组织是创新和正在进行的业务并存的组织，各自有不同的流程，一个并行，灵活的组织是创新和正在进行的业务并存的组织，各自有不同的流程，组织结构，文化和人才，并分别以其优化的组织能力成功在各自的领域。组织结构，文化和人才，并分别以其优化的组织能力成功在各自的领域。创新型组织创新型组织运营型组织运营型组织试验试验许多失败许多失败巨大变化巨大变化未来未来战略战略里程碑里程碑效率效率流程改进流程改进

31、渐进改变渐进改变当前当前战术战术运营指标运营指标所面临的挑战是：不是单一文化，而是多元文化和多种结构以及不同的流程，价所面临的挑战是：不是单一文化，而是多元文化和多种结构以及不同的流程，价值关和性能指标。值关和性能指标。关键任务关键任务人人文化文化正式组织正式组织关键任务关键任务人人文化文化正式组织正式组织第 37 页 共39页 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的开展不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的开展人才气氛文化关键任务依赖

32、关系正式组织执行执行当被赋予重要的任务时，人们又完成任务所需的技能和动力吗？当有了执行业务设计所需要的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业绩和时机差距当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现业务行为标注、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素吗？业务设计的要求业务设计的要求新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估从客户角度看，增加价值所需要的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理第 38 页 共

33、39页 分析一致性：我们的一致性如何？分析一致性：我们的一致性如何？人才气氛文化关键任务依赖关系正式组织n我们有完成任务所需的技能吗？n我们有对这个业务设计所需要的训练吗？n我们有这种能力还是需要找外面的资源？战略战略&业务设计业务设计n基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？n有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计n价值支持业务方向吗？n我们需要培养哪种文化？n组织结构支持关键活动的实施吗？n我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？n评价体系与战略相一致吗？第 39 页 共39页 深层原因分析深层原因分析n目标：识别护理差距产生的根本原因并治本目标：识别护理差距产生的

34、根本原因并治本不要只是治标不要只是治标n步骤：步骤：n弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？n直觉调查头脑风暴：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在直觉调查头脑风暴：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？哪里？n挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？n将答案分别归类到将答案分别归类到BLM的不同局部中去的不同局部中去n核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有的局部核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有的局部n检查模型的一致性，识别每一局部中最重要的问题检查模型的一致性，识别每一局部中最重要的问题n建立行动方案来谈话最重要的根本原因建立行动方案来谈话最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四局部中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。