IT现状评估报告.doc

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1、IT现状评估报告 IT现状评估报告IT战略规划工程版本号：V1.0起草人:中国人寿IT规划工程组北京市朝阳区建国路112号中国惠普大厦100022 ：010-65643888 ：010-65668278 版权说明本文件中出现的任何文字表达、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属中国惠普咨询与集成事业部所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经中国惠普咨询与集成事业部的书面授权许可，不得复制或引用本文件的任何片断，无论通过电子形式或非电子形式。 目 录121评估概述1.1评估范围121.2评估方法121.3评估概要介绍122业务与IT战略整合评估152.1概述1

2、52.2中国人寿的业务目标和战略162.3中国人寿当前的IT目标和战略162.3.1 业务策略对IT的要求总结162.3.2 IT远景，目标以及策略定义172.3.3 IT举措分类总结182.3.4 IT战略的总体状况192.3.4.1IT战略对于业务战略的支持程度202.3.4.2IT策略的定义212.3.4.3IT策略的范围对业务策略的覆盖程度222.3.4.4是否从技术方面都是面向未来开展的222.3.4.5是否包括企业架构的原那么222.3.4.6是否包括IT治理策略222.4业务部门对IT的期望的综述222.4.1 决策层期望及IT支持分析232.4.2 总公司管理层期望及IT支持分

3、析242.4.3 省公司管理层期望及IT支持点分析262.4.4 IT支持分析总结312.5业务与IT整合332.5.1 业务和IT沟通流程现状332.5.2 业务流程的IT支持现状352.5.3 业务和IT关系分析412.5.3.1业务和IT关系成熟度模型介绍412.5.3.2业务和IT关系管理(BRM)调查结果422.5.4 灵活性分析462.5.4.1灵活性的概念462.5.4.2灵活性评估结果482.6总结523动成长企业模型533.1介绍533.2动成长企业建设原那么543.2.1 简易化543.2.1.1介绍543.2.1.2中国人寿主要缺乏553.2.2 标准化553.2.2.1

4、介绍553.2.2.2中国人寿主要缺乏563.2.3 模块化563.2.3.1介绍563.2.3.2中国人寿主要缺乏563.2.4 集成化571.1.1.1.介绍573.2.4.1中国人寿主要缺乏573.3总结574应用架构调研与评估584.1应用总体架构现状描述及分析584.1.1 现状描述584.1.1.1应用系统现状简述584.1.1.2应用的集中模式604.1.1.3应用间的数据交换624.1.1.4应用架构634.1.2 主要问题654.1.3 期望664.2核心业务系统674.2.1 总公司核心业务系统674.2.1.1功能描述674.2.1.2系统架构684.2.1.3系统评价及

5、主要问题694.2.2 江苏核心业务系统724.2.2.1系统特点734.2.2.2功能描述734.2.2.3主要问题744.2.3 上海核心业务系统744.2.3.1系统特点754.2.3.2主要问题764.2.4 深圳核心业务系统764.2.4.1系统特点764.2.4.2功能描述774.2.4.3系统架构784.2.4.4主要问题794.2.5 四个核心业务系统应用技术比照794.2.6 建设期望804.3财务系统804.3.1 现状概述804.3.2 功能描述814.3.3 系统架构834.3.4 主要问题844.3.5 建设期望864.4再保险系统864.4.1 现状概述864.4.

6、2 功能描述874.4.3 系统架构874.4.4 主要问题884.4.5 建设期望884.5销售支持与渠道894.5.1 现状概述894.5.2 功能描述894.5.3 主要问题904.5.4 建设期望904.6决策支持系统924.6.1 现状概述924.6.2 功能描述934.6.3 系统架构934.6.4 主要问题954.6.5 建设期望954.7周边系统964.7.1 客户效劳系统964.7.1.1现状概述964.7.1.2功能描述974.7.1.3主要问题与期望984.7.2 代理人管理系统994.7.2.1现状描述994.7.2.2功能描述994.7.2.3主要问题与期望1004.

7、7.3 精算系统1014.7.3.1现状概述1014.7.3.2功能描述1014.7.3.3主要问题与期望1014.7.4 电子商务系统1024.7.4.1现状概述1024.7.4.2主要问题与期望1024.7.5 OA系统1034.7.5.1现状概述1034.7.5.2主要问题与期望1034.8应用架构差距分析1044.8.1 优势与问题1044.8.1.1优势1044.8.1.2问题1044.8.2 需求与期望1054.8.3 初步分析1064.9应用架构评估总结1075数据架构调研与评估1095.1总体数据架构1095.1.1 现状描述1095.1.1.1数据模型和应用的相关性1115.

8、1.1.2数据物理层次和数据提升staging1135.1.2 差距分析1145.1.2.1用户期望的状况1145.1.2.2差距及原因1155.2数据标准化管理1165.2.1 现状描述1165.2.1.1现有数据标准制定和管理制度1165.2.2 差距分析1175.2.2.1用户期望的状况1175.2.2.2差距及原因1195.3数据质量管理1195.3.1 现状描述1195.3.1.1数据质量管理现状1195.3.1.2现有数据质量问题1205.3.2 差距分析1205.3.2.1用户期望的状况1205.3.2.2差距及原因1215.4应用系统数据管理1215.4.1 现状描述1215.

9、4.1.1应用系统数据维护121?CBPS应用系统数据维护描述：121?上海应用系统数据维护描述：123?江苏应用系统数据维护描述124?深圳应用系统数据维护描述：1255.4.1.2现有数据库平台1265.4.1.3现有数据访问权限控制128?权限管理状况综述128?CBPS数据访问权限控制描述：129?上海系统数据访问权限控制现状描述：129?江苏系统数据访问权限控制现状描述：130?深圳系统数据访问权限控制描述1315.4.2 差距分析1315.4.2.1用户期望的状况1315.4.2.2差距及原?1325.5数据架构评估总结1326技术根底架构调研与评估1336.1技术根底架构总表达状

10、简述1336.2系统架构1346.2.1 系统架构现状1346.2.2 评估分析结果1356.3业务连续与容灾1416.3.1 业务连续与容灾现状1416.3.2 评估分析结果1416.4信息平安1466.4.1 信息平安现状1466.4.2 评估分析结果1476.5网络架构1526.5.1 网络架构现状1526.5.2 网络系统现状1526.5.3 网络设备情况1526.5.4 评估分析结果1546.6系统管理1596.6.1 系统管理现状1596.6.2 评估分析结果1606.7数据中心1636.7.1 数据中心现状1636.7.2 评估分析结果1646.8根底架构评估总结1677IT治理

11、调研与评估1687.1IT治理总体框架1687.1.1 IT治理概念1687.1.2 IT治理的目标1697.1.3 IT治理的架构1697.1.4 IT治理成熟度模型1717.2IT组织架构现状评估1727.2.1 现状1727.2.1.1组织架构1727.2.1.2职责权限划分1737.2.2 差距分析1737.2.2.1优势与问题1737.2.2.2需求与期望1737.2.2.3初步分析1747.3IT人力资源现状评估1747.3.1 现状1747.3.1.1职业开展1747.3.1.2鼓励机制1757.3.1.3绩效考核1757.3.1.4薪酬体系1757.3.1.5培训体系1757.

12、3.2 差距分析1777.3.2.1优势与问题1777.3.2.2需求与期望1787.3.2.3初步分析1787.4IT效劳管理流程现状评估1787.4.1 现状1787.4.2 差距分析1837.4.2.1优势与问题1837.4.2.2需求与期望1837.4.2.3初步分析1847.5工程管理现状评估1847.5.1 现状1847.5.1.1一般工程管理1847.5.1.2系统开发1897.5.1.3系统测试1907.5.1.4软件部署1907.5.2 差距分析1907.5.2.1优势与问题1907.5.2.2需求与期望1917.5.2.3初步分析1917.6外部资源利用策略现状评估1927

13、.6.1 现状1927.6.2 差距分析1927.6.2.1优势与问题1927.6.2.2需求与期望1937.6.2.3初步分析1937.7IT投资本钱效益分析1937.7.1 现状1937.7.1.1IT预算与投资流程1937.7.1.2IT投资力度1947.7.1.3IT本钱的构成情况1967.7.1.4效益评估1967.7.2 差距分析1977.7.2.1优势与问题1977.7.2.2需求与期望1987.7.2.3初步分析1987.8IT治理总体评价1997.9IT治理评估总结2008附录2018.1资料：关于数据质量的信息成熟度模型2018.2资料：Informix向Oracle或DB

14、2的移植2048.2.1 Oracle:2048.2.2 IBM:2058.2.3 独立第三方报告资料：2068.3资料：惠普公司业务连续与容灾2068.4资料：信息平安 ISO17799简介2088.5资料：工程管理简介2108.6资料：IT效劳管理ITSM简介211 评估概述 本章就本次评估的评估范围、方法和概要做一个简要的介绍。评估范围本次评估的范围是就中国人寿信息化建设的现状从几个不同的视角进行了评估， 范围包括如下几个方面： 业务与IT的整合、企业架构、应用架构、数据架构、IT根底架构和IT治理。评估方法本次评估采用了 BITA, EA, ITSM等IT规划方法，采取了访谈与调研相结

15、合的方法，通过对中国人寿总部信息技术部、主要业务职能部门、8大分公 司的业务和IT部门的访谈， 以及对35个分公司的问卷调研， 结合对收集到的文档的研究，以及和中国人寿工程组同事的共同讨论， 得出了对于中国人寿信息化建设现状的评估报告。评估概要介绍本报告共分为业务与IT战略整合评估、动成长企业模型、应用架构调研与评估、数据架构调研与评估、技术根底架构调研与评估、IT治理调研与评估共六局部内容。下面是相应的发现的主要问题的汇总如下：1业务与IT战略整合评估麦肯锡的IT战略对于其制定的业务战略的覆盖程度较好且逻辑清晰，但在表述上偏向于响应业务开展的IT措施的罗列，缺乏总体规划，可操作和控制性不强。

16、从不同的角度观察当前IT对业务的支持能力以及与业务的关系发现，现在IT对于业务的支持以当前的业务运营为主，对于管理和决策以及将来的业务变化支持不够，缺乏灵活性，IT系统缺乏整体规划，IT部门的内部流程也缺乏标准化，提供效劳的效率和质量较低，虽然业务部门对于IT的地位和IT人员的工作表示认可，在IT与业务关系的成熟度方面中国人寿还是处于较低的水平根本保持在以技术为中心的位置IT与业务人员协作缺乏渠道，沟通合作存在障碍。2企业架构评估在总体上看，中国人寿并没有一种综合且明确的企业架构框架。同时，企业架构也没有在业务、信息、应用和根底设施方面实现全方位的整合。而且，没有明确的衡量IT对业务影响的具体

17、标准。3应用架构评估总体上看，目前中国人寿保险公司应用架构的主要状况为：应用架构仍处于初期构建过程中，业务开展对应用系统要求较为紧迫，应用系统开发完善压力大；应用系统能够应付目前主要业务处理要求；应用系统未能很好满足业务开展要求；应用系统总体结构、系统开发设计、功能组织等方面还存在较大缺乏；应用系统的主要问题包括：缺乏总体系统规划组织规划，缺乏高水平的业务分析支持，缺乏总体规划和架构设计；业务处理功能结构缺乏，局部业务产品如团体险、医疗健康险等支持缺乏，功能数据结构分散，效劳支持能力薄弱；缺乏深层次应用企业管理支持系统，如决策管理支持系统，精算与风险管理系统，再保险处理系统欠缺，销售支持系统等

18、应用设计资源缺乏，系统运营维护支持、开发管理等能力缺乏解决目前系统问题的主要可能的策略包括：根据业务开展规划，决定未来产品与市场策略、决定业务组织管理模式，并根本建立适应未来业务开展要求的完整业务流程结合产品营销策路、业务结构和业务流程，建立应用架构总体实施策略和总体应用实施建立主要工程的实施规划，建立新一代应用架构加强技术交流和技术引进，提升应用水平；加强技术资源建设；协作研究和开发；4数据架构评估中国人寿数据架构是一个典型的快速IT建设模式的结果，其主要表现为以迅速实现功能为主要目的，缺乏统一的、有方案的规划，缺乏统一的企业级数据标准；在业务集成度要求不断提高的压力下，目前数据架构主要的缺

19、乏就是缺乏整体性，各应用系统间的数据集成度太低；由于历史原因和应用开发缺乏技术设计，导致数据质量和数据管理都处于较为低水平的阶段，即只能满足局部或暂时的功能需求，而缺乏整体的控制，其结果就是导致数据难以支撑强大的共享、监控、决策功能，影响了业务的运营和开展；5技术根底架构评估从中国人寿IT根底架构总体来看还是处于比拟初级的水平，与业务需求和先进经验相比有比拟大的差距，主要集中表现在以下方面：系统架构方面系统资源难以共享，各个系统间存在着严重的信息孤岛现象，欠缺评测业务系统对设备需求的合理的方法和依据，以及欠缺备份恢复流程和备份恢复手段的完善。在业务连续与容灾方面，根本上没有任何流程和方法来沉着

20、应对灾难，与中国人寿500强的地位和业务开展的需求不相匹配。在信息平安和网络系统方面，没有整体的平安策略和平安架构体系，缺乏防范攻击的在线实时检测措施和专门的组织进行信息平安方面的管理和风险评估。现有的网络功能过于简单，根本上只是基于连通的功能，需要加强网络的增值效劳，并利用有利条件更好的为客户效劳。管理方式更多靠手工，太原始，缺少系统管理流程和技术手段。数据中心的集中整合缺乏统一的指导和详细的步骤与方法。差距的根本原因主要集中表现在申请的设备迟迟不到位，影响到系统共享结构改造和数据中心集中。对于小概率发生的灾难风险，没有意识到重要性和紧迫性。 6IT治理评估 中国人寿的IT组织架构是松散型的

21、组织架构模式，总公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全国的IT力量分散。由于信息技术的迅速开展和历史原因，中国人寿的IT人员缺乏完善的职业开展规划，缺乏统一的培训体系，以及完善的绩效考核和鼓励机制。在业务要求不断提高的压力下，中国人寿还没有统一完整的IT运维管理体系，维护工作还处于被动的应急式管理。在业务响应时间要求不断提高的压力下，造成IT缺乏完善的工程管理体系，没有围绕应用的完善的上线流程，缺乏完善的外部供给商管理体系；由于快节奏的IT根底建设，IT集中采购效率低，与同业比IT投资偏小，且IT投资比例失调。 虽然我们在评估中发现了很多反映到信息技术建设中涉及到的很多问题，但很多问题的产生

22、有其特殊的历史背景，并不完全是信息技术部门自身的原因造成的。 这些发现的问题将做为我们在第二阶段进行战略和架构规划时考虑的重要依据。业务与IT战略整合评估概述IT策略必须和业务策略一致，这样才能保证IT有效地支持企业目标的实现，因此IT策略需要建立在业务策略之上，通过分析业务策略找到IT支持点，总结定义相应的IT策略。麦肯锡已经为中国人寿定义了业务策略以及相关的IT建议，经过高层访谈发现，麦肯锡的报告并没有被作为中国人寿采纳作为其真正的业务策略，而只是作为参考。因此为了尽量保证IT与业务的一致性，在此对麦肯锡定义的IT建议进行描述和分析，同时根据本工程组对于各级业务人员的访谈结果，对IT支持点

23、进行分析总结，为第二阶段的IT策略的定义打下根底。不过IT策略的制定需要明确的业务目标定义以及实现这些目标的业务关键成功因素CSF和这些因素的关键绩效指标KPI，比方企业的平衡记分卡，以明确IT所支持的对象，帮助在日后在实施IT策略的过程中进行投资回报分析；另外IT策略需要定义在将来一定的时间跨度内阶段性的目标和步骤，这也要和业务的阶段性目标和步骤保持一致，而基于现在获取的业务信息缺乏这方面的参考，这将给第二阶段的工作带来较大的困难。中国人寿的业务目标和战略根据麦肯锡报告，中国人寿当前的业务目标以及策略总结如下：远景目标：在未来6年中中国人寿在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地

24、位的寿险公司，并因此成为中国寿险市场中最能创造价值的企业。为实现上述远景目标，逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个的目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了具体策略。具体参见?实现中国人寿转型，成为以客户为主导的行业领导者?第5章麦肯锡2003年7月。中国人寿当前的IT目标和战略业务策略对IT的要求总结在麦肯锡的业务报告中根据业务战略提出了对IT的支持要求，分别按照其3大业务目标总结如下：总体要求，和业务策略相适应，IT的开展主要定位在销售渠道的支持和客户关系管理上以帮助实现占领主要客户群的业务远景目标：“IT要和业务策略的实施路线保持一致，并且以销售人员/渠道工具和管理信息

25、系统为重点，在过程中利用平台标准化，集中控制，整合数据中心等技术手段。需要开发一个提供客户保单信息以及相应背景信息集成视图的通用数据库从而实现有效的销售管理和客户关系管理系统。客户主导，IT的支持要求在两方面进行描述，一是在业务部门针对细分客户群包括团险和个险的销售革新需要IT系统的支持，包括提供销售支持工具，改变或者建立销售人员管理系统以适应业务管理方法和流程的变化，建设系统帮助业务扩展已有的，开拓新的销售与效劳渠道；二是提供先进的系统支持风险和资产管理，以为保户创造更大的价值。职能卓越，IT不单要帮助其他业务部门提高关键职能水平，要求包括：为产品开发部门提供“产品引擎系统；提供风险管理系统

26、帮助提高公司的资产负债，现金流等风险管理水平，保证在可承当风险的根底上为投资人和客户提供最正确回报，开发新系统支持新的前台以及后台核心运营流程。而且IT作为一个关键职能还要对自身进行完善，具体在后面IT远景，目标以及策略章节中描述。业绩至上，需要IT对于提高财务分析，决策支持和运营报告的能力进行支持，以保证对于中国人寿运行业绩的分析和把握，包括：建立及时有效的财务报告系统，建立精算利润评测系统以及“模型中心以精算角度分析产品，公司利润以及资本情况，加强和重建中国人寿的管理信息系统，支持在总公司获取以及分析最底层的各种数据。IT远景，目标以及策略定义麦肯锡业务报告在以上要求的根底上，总结了中国人

27、寿IT部门的远景，目标以及实现目标的策略，列举如下：IT远景：将IT建成核心能力，利用IT建立以市场为导向的、低本钱高效率的业务流程以及优秀的财务报告、决策支持和运营报告系统。IT目标：从三个不同的角度阐述了IT的目标以及实现目标所需要做的工作，包括：目标1：在业务功能方面，保证业务应用程序紧密的支持所有的业务需求。前端系统：支持重新设计了的销售以及客户效劳流程，如面对不同客户群的销售管理以及多渠道的客户支持。核心运营系统：实现经过重新设计的核心运营流程。产品系统：支持核心的个险以及团险产品，并定制新的产品，通过参数化的系统支持高速产品开发。管理信息系统：支持财务报告，决策支持，运营报告以及更

28、好的风险管理。目标2：从技术角度，在国家级数据中心的支持下，整体结构经过良好设计，保证系统的可伸缩性。IT系统需要适应业务规模的扩大，包括数量和复杂程度如多渠道，多产品IT体系结构分开数据，业务逻辑和前台界面，并且使用EAI技术进行应用间集成。物理结构保证可伸缩性，将来整合到国家级数据中心。目标3：从IT组织角度，促进全面的IT效能的进步。通过良好设计的IT管理流程改善IT治理状况。高效的IT组织，具有响应业务需求的能力，特别是在总公司。建立有力，稳定的IT领导团队。IT举措分类总结麦肯锡的策略为在每一个定义的IT的八个支持点参见?中国人寿IT远景目标及战略党委汇总文件?麦肯锡2003年7月，

29、根据业务战略给与IT的要求和IT的目标定义的一些举措，分类描述如下：分类举措总结应用系统在各省市推广现有银保试点方案根据代理人分级模型提供代理人支持工具如：销售MIS完成呼叫中心试点，并将系统推广到各个省份在核心运营系统实施业务流程再造对围绕CBPS建立的核心业务系统进行标准化和更换(开发系统支持99年前老保单管理)为新产品和业务单元设计新系统根据定义的系统结构实施新产品系统设计应用系统架构并作出技术选择根据新架构和新业务需求实施/修改系统包括新产品，销售、渠道，核心系统在上市公司和资产管理公司内建立企业风险管理系统关注在4类应用系统：渠道支持，核心应用CBPS，CLAF，AMIS，新产品开发

30、以及风险管理系统，保证对业务运营的IT支持。数据将现有数据库迁移到替换数据库确定用户信息需求，采用SAS制作报告建立数据仓库，以便在企业一级整合信息得到及时准确的统计信息和数据，保证决策管理的及时性和准确性。根底架构将分公司数据中心整合为35个省级数据中心将省级数据中心整合为2 -3个全国数据中心整合根底架构，提高可管理性和运行效率。IT治理短期内集中上市公司的IT组织，长期成立独立的IT公司确定总公司和省公司报告体系、职责、人员和管理和技术方面的技能需求。组织基于业务单元的IT职能业务单元的活动，设置基于业务单元的客户经理来协调各个业务单元的需求在总?尽竞褪蟹止臼凳碌腎T管控和管理流程如：预

31、算和工程投资评估对IT组织启用业绩管理指标实施有效的供给商管理战略优化IT组织以及IT内部流程，提高对IT绩效评估以及投资回报的分析能力，改善对于业务部门和客户的效劳水平。业务举措开展业务流程再造工程重新设计前端销售流程。为在各省实现一体化客户关系管理能力制定方法开展业务流程再造重新设计核心运营流程承保、理赔和保单管理为资产管理公司的资产管理工作如：组合管理安排根底设施为资产管理公司层面上的相关界面做好一站式处理的准备在上市公司采用根本风险管理技术，包括资产根底/盈利报告并在系统内实施采用更先进的综合风险管理关键的承保风险和投资中心内的运营风险管理并在系统内实施建立管理信息和制作运营与财务报告

32、的流程这些举措实际是业务部门应当采取的举措，在报告中和IT举措混杂在一起进行说明IT战略的总体状况本节分为几个方面就麦肯锡的IT战略状况进行分析，发现麦肯锡的IT策略对于其所定义的业务策略具有良好的支持程度，不过在时间和实现阶段上不能保持一致，另外IT策略主要是一些实施举措清单缺乏框架性的概括和归纳，不益于有效的控制和实施。IT战略对于业务战略的支持程度麦肯锡制定IT战略的方法为：制定业务战略(分析业务策略对于IT的支持要求启示(找到IT支持的要求和当前IT情况的差距将差距分类(根据差距的分类定义举措，从范围上IT策略对于业务策略有良好的支持。不过就业务战略的实施方案和IT战略的实施方案上，包

33、括时间跨度和阶段时间点上没有清晰的联系，如以下图： EMBED PowerPoint.Slide.8 IT策略的定义根本符合IT战略定义的最根本要求：即IT战略是在正确的时间，地点提供正确的技术和应用Gartner对IT战略的定义；逻辑清晰，由上至下的方式对IT的远景，目标，策略以及实施举措进行描述。IT策略的范围对业务策略的覆盖程度覆盖程度较好，在定义IT举措时按照业务的三个目标进行分析,得到IT的关键支持点，之后以这些关键支持点为根底分析中国人寿的IT的当前的根底和差距，最后仍然基于这些关键支持点定义实施的举措。是否从技术方面都是面向未来开展的此方面麦肯锡的报告提及不多，并不全面没有在IT

34、整体架构的不同技术层面提供指导，只在以下两点提出了建议应用：IT策略建议使用3层架构，即界面，逻辑和数据分开。数据：数据中心整合，为决策支持建立公用数据库是否包括企业架构的原那么在描述IT战略时从三个不同的层面进行描述：业务功能支持，技术架构，以及IT组织建设，但没有定义一个企业架构的模型从而进行比拟完整的描述。是否包括IT治理策略IT治理原那么需要和公司治理原那么保持一致，需要在公司治理的根底上建立IT治理框架，报告并没有给出建议的IT治理框架，而只提到了有关IT治理的一些举措，包括：提到通过运行良好的IT管理流程来促进IT治理，枚举了关键的IT管理流程，并建议了中国人寿将来的IT组织管理模

35、型：地市，省，中央IT之间以及与业务部门间的汇报关系直接/间接，以及对IT组织内部启用绩效管理指标等；关于IT运营策略，指出“组织基于业务单元的IT职能业务单元的活动，设置基于业务单元的客户经理来协调各个业务单元的需求，准备向单独的IT效劳公司过渡，并建议了采用按工程进行预算的方式。业务部门对IT的期望的综述本节根据省公司以及总公司的访谈结果进行分类总结并以IT的角度做总结分析，结果如下： 决策层期望及IT支持分析流程/职能期望以及问题描述次数IT支持点，原因分析IT建议IT的支持贯穿从销售动机到销售结束的全过程：外部：强大统一的对外效劳平台：Call center的逐步完善；区域效劳网络的建

36、立网上销售、效劳等电子商务相关查询。内部：销售行为的支持：提供销售工具、培训资料、演算系统、产品组合方案，让使用者更方便，从高层管理角度：需要及时的信息流动，可靠的信息来源和准确的资料。从经营管理角度：需要业务流程管理，契约维护等高效的实务处理系统公务管理：提高办公自动化程度，提高效率，节约本钱3系统规划的整体考虑，从企业外部到内部，从决策到操作层进行统一规划。IT建议人寿需要财务统一核算，现在机构分散，效率低下，而且数据经过逐层上报后很难防止失真；导致重复劳动，而且发生很多口径不一致的情况2数据集中业绩管理需要能够取得分支机构的业绩信息，对其机构进行考核分支机构的数据库中缺乏考核相关的数据，

37、没有应用抽取分析考核数据销售渠道同意麦肯锡对销售渠道的建议核看法在制定IT策略时在渠道上需要和麦肯锡的业务战略一致审计在保证业务监管的根底上，业务操作要尽量保证灵活性，包括业务处理，客服，销售授权和灵活相结合，支持业务的变化和开展，从三个方面时间，范围，实现简单审计需要加强内部控制监督手段，减少手工报表的工作量，以及人为的因素影响，提高实时性数据集中，减少报表的中间环节精算精算上对于赢利性分析不够，对准备金分析也不够，但可以满足监管部门的要求向购置的精算软件提供高质量及时的根底数据风险管理能够从资产负债平衡以及现金流两个方面及时准确的进行风险管理，现在不能做到很好的预测，而且上市后会更加复杂保

38、证财务数据的准确性，业务系统数据和财务数据的一致性财务需要看到全公司的资金流向财务系统以记帐为目标，没有考虑到资金流向的问题。IT建议IT建设的目的 提高核心竞争力：提高经营水平提高工作效率降低运营本钱提高决策能力作为IT战略定义的参考IT建议IT最有效的交付是提供有效的数据支持决策保证数据质量，将决策数据的要求逐层实施，从而保证数据根底，提供分析以及报表工具总公司管理层期望及IT支持分析流程/职能期望以及问题描述次数IT支持点，原因分析产品开发缺乏支持产品开发所需的客户、市场以及销售数据数据定义统一规划，在最根底的系统层面表达最上层的要求，即在业务系统中包含支持产品开发的数据个险决策分析得不

39、到基层的数据，现在手工上报，数据不及时，需要掌握客户情况，可以按险种、经济区域等方法分析数据2数据分散，数据模型没有考虑到决策的支持要求个险数据质量差，不统一。数据质量没有校验机制，应用系统数据模型独立，数据描述不标准个险对于代理人需要考核，有准确的数据反映佣金发放情况在系统中添加用于考核分析管理的数据，提高性能支持大数据量的统计分析健康险保监会要求，健康险需要实现专业化经营：机构专业化产品专业化、精算制度专业化、独立核算、独立核保核赔、专门IT系统。IT系统对健康险业务最大的帮助是建立管理式医疗支持系统。这种管理不是传统的报销式管理，而是经营效劳没有独立的健康险系统，现在的业务系统包含对健康

40、险的支持精算精算没有得到IT部门的良好支持，工作受到限制提供精算所需的根底数据，保证数据的正确性和及时性，在业务系统中考虑精算的数据要求渠道需要能够针对准客户进行市场调研，当前客户分析，销售的业绩进行评估，管理银行和销售的佣金，对渠道进行管理包括银行、邮政、代理以及经纪公司等，有效的培训。为渠道建立展业支持系统，在核心业务系统中需要建立渠道关心的数据的获取渠道渠道目前与工行已经联合实现即时出单，以后要在代理上走更广泛的路，如网上销售、中介代理出单等提供能够迅速实施的中介接口人力资源员工的培训需要IT的技术支持， 把培训内容迅速地原汁原味地推广下去，同时降低本钱没有相应的应用系统人力资源普通的I

41、T员工的培训主要依托业务部门；总体讲培训不到位； 靠个人到社会上学习没有IT人员的职业方案以及系统的技能提高和培训策略团险需要完整的客户资料，包括客户以及准客户信息，需要同业公司在大客户管理上的信息；需要跟踪国有的大型企业的变化；需要目前所管的客户信息，结合行业的分析数据，在全国范围内按照地域进行管理和分析，为决策指导提供支持没有针对团险客户关系管理系统，数据分散团险团险大客户需要得到优质的效劳，比方，团险客户应该能够及时、以自助的方式查询到自己在人寿的信息；另外企业客户是跨地域的，需要统一的标准的效劳要求没有团险客户的使用接口，数据分散团险团险销售的业绩信息无法进行收集分析，而且薪酬体系需要

42、以此分析作为根底建立团险营销管理系统，管理团险销售人员团险团险需要个性化的管理，在业务操作时应符合团险的个性化要求业务系统的建设没有考虑团险的业务特点团险团险的销售支持需要个性化的效劳，提高团险销售的展业以及销售的效率没有团险销售支持系统业管各网点业务独立，客户不能垮网点办理，这样才能发挥人寿网点多的优势数据没有统一标准；没有集中；风险管理需要了解即时保费和营销情况，可以对保单质量进行管理，控制不良保单。现在保单管理、保单的到期等等，是一笔糊涂帐业务规那么进入系统，对于保单的生命周期对保单进行监控IT建议IT有十几家开发合作伙伴，如此分散造成开发本钱很难控制，导致质量也无法保证，各地购置的机器

43、的品牌型号不一致、不标准、本钱很难控制建立良好的供给商审核以及管理流程和本钱控制流程，提高质量降低本钱；需要优化采购流程；IT建议IT的投资和回报没有量化标准IT部门进行内部核算IT建议IT部门需要对业务更深入的了解，业务需求不能很好的形成IT语言，缺少既懂业务又懂IT的人员2缺乏业务数据的统一定义，业务流程不标准，IT人员业务技能缺乏IT建议财务数据和业务数据统计不一致，而且需要统计数据的时间点要全国统一数据分散，应用系统数据模型独立，数据描述不标准IT建议根据保鉴会的要求，单证要统一。管理不断变化的单证：单证消耗多少，作废多少等等。现在系统缺乏对单证的有效管理IT建议以前的系统，经常没有通

44、过严格充分的测试，没有测试报告，没有试运行，或试运行太短IT工程没有规划，不遵守软件开发流程省公司管理层期望及IT支持点分析流程/职能期望以及问题描述次数IT支持点，原因分析业务处理业务处理应以客户为中心，可以根据客户进行统计分析，向客户提供一站式效劳，自助查询效劳14以客户为线索管理保单，建立统一的系统共享的客户信息库，提供一站式效劳的前端系统决策统计业务统计没有根底数据，或者即使有根底数据，也不能通过系统的渠道取得，即使得到也严重滞后14没有统一的数据定义，IT和业务沟通流程不通畅，IT内部的应用系统没有总体规划，在系统设计时主要考虑处理而不是管理业务处理财务业务数据不一致，财务对于业务数据不信任，业务系统对应收应付数据处理不准确，财务和业务系统割裂12系统设计没有统一规划，没有公司范围的数据定义参考，对于数据的生命周期管理缺乏IT建议业务数据不准确，导致必须进行人工复核，甚至错误数据在系统中不被发现12系统设计缺乏保证数据完整一致的机制，系统只是按照流程处理，没有包含业务规那么，需要按照业务规那么对数据校验，从而保证数据的一致，准确业务管理希望能够管理指标进行监控，考核以及分析，以便实行规章制度和进行良好的管理包括营业员，坐席，代理人管理7在系统中添加用于考核分析管理的数据，提高性能支持大数据量的