(精品)第3章汽车企业战略规划和营销管理.ppt

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1、第二章第二章 汽车企业战略规划汽车企业战略规划 和营销管理和营销管理2.1 企业战略概述企业战略概述2.2 企业战略规划过程企业战略规划过程2.3 市场营销管理市场营销管理2.4 思考题思考题2.5 讨论题讨论题2.6 辩论题辩论题一、企业战略的含义一、企业战略的含义二、企业战略的特征二、企业战略的特征三、企业战略的层次结构三、企业战略的层次结构2.1 企业战略概述一、企业战略的含义一、企业战略的含义 企业战略企业战略(corporate strategy)是指是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。和统筹安排。是企业为实现各种特定目标以求自是企业为

2、实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有及到企业发展中带有全局性、长远性和全局性、长远性和根本性根本性的问题。的问题。二、企业战略的特征二、企业战略的特征企业战略企业战略特点特点长远性长远性全局性全局性抗争性抗争性指导性指导性可调整可调整客观性客观性企业总体战略企业总体战略 经营战略经营战略职能战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研职能部门战略、财务、生产、

3、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等点、组合方案等三、企业战略层次划分三、企业战略层次划分2.2 2.2 企业战略规划过程企业战略规划过程一、战略规划的含义一、战略规划的含义二、战略规划制定的步骤二、战略规划制定的步骤三、企业战略的层次结构三、企业战略的层次结构 战略规划是在组织目标、战略规划是在组织目标、能能力、资源及其所处的各种不断变力、资源及其所处的各种不断变化的市场机会之间建立化的市场机会之

4、间建立 和保持一和保持一种可行的适应性的过程。种可行的适应性的过程。一、企业战略的含义一、企业战略的含义二、战略规划制定的步骤二、战略规划制定的步骤确定公司确定公司使命使命建立公司建立公司目标目标设计业务设计业务组合组合职职能能性性战战略略（一）确定公司使命 使命书的表述：使命书的表述：彼得彼得德鲁克的德鲁克的5个经典问题个经典问题我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？顾客是谁？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？实例实例美国石油公司美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油美国

5、石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，的财务收益，平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。是股东获益和履行对社会和环境的义务。澳迪斯电梯公司澳迪斯电梯公司 我我们们的的业业务务使使命命是是：以以比比世世界界上上任任何何一一家家同同类类公公司司都都要要高高的的可可信信度度，为为任任何何一一家家客客户户提提供供一一种种将将人人和和物物上上下

6、左右做短距离移动的搬运工具。下左右做短距离移动的搬运工具。康柏计算机公司康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供电脑和个人电脑服务最主要的供应商。应商。麦当劳公司麦当劳公司 麦麦当当劳劳公公司司的的目目标标是是占占领领全全球球的的食食品品服服务务业业。在在全全球球范范围围内内处处于于统统治治地地位位以以及及在在建建立立客客户户满满意意度度标标准准的的同同时时，通通过过执执行行我我们们“服服务务便便利利增增加加价价值值履履行行承承诺诺”的的战战略略，提提高高我我们们的市场占有率和盈利率。的市场占有率和盈利率。制定使命书应注意：制定使命书应注

7、意：市场导向；市场导向；适当的宽窄度；适当的宽窄度；符合实际；符合实际；具体明确；具体明确；适合市场环境；适合市场环境；体现特殊能力；体现特殊能力；具有激励性。具有激励性。公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候（二）确定公司目标（二）确定公司目标1 1、市场地位、市场地位2 2、创新程度、创新程度3 3、生产效率、生产效率4 4、各种

8、资源、各种资源 5 5、盈利水平、盈利水平6 6、管理效率、管理效率7 7、员工素质、员工素质8 8、社会责任、社会责任（三）设计业务组合（三）设计业务组合 划分战略划分战略业务单位业务单位评估评估每项业务每项业务资源分配资源分配战略决策战略决策制定制定增长战略增长战略1、划分战略业务单位划分战略业务单位战战略略业业务务单单位位(strategic business unit,SBU)就就是是企企业业值值得得为为其其专专门门制制定定一一种种经经营营战战略略的的最最小小经经营单位营单位一个战略业务单位应有一个战略业务单位应有3个特征：个特征：1）独立业务或相关业务组合，在计划工作）独立业务或相关

9、业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者）有自己的竞争者 3）有专职经理负责）有专职经理负责大大多多数数公公司司都都经经营营几几项项业业务务，划划分分时时应注意：应注意：企企业业的的市市场场定定义义比比企企业业的的产产品品定定义义更更为重要。为重要。公司管理者要避免两种倾向：公司管理者要避免两种倾向：过于狭隘，或过于宽泛。过于狭隘，或过于宽泛。2 2、评估战略业务单位、评估战略业务单位(1)波士顿顾问集团法波士顿顾问集团法(2)通用电器公司法通用电器公司法（）波士顿咨询集团矩阵（）波士顿咨询集团矩阵 波士顿咨询集团矩阵（波士顿咨询集团矩阵（Bost

10、on Consulting Group，）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额为企业的某个产品的销售额与该产相对市场份额为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：为分界线：1.0以上为高相对占有率，以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10为分界线，为分界线，10以上为高增长率，以上为高增长率，

11、10以下为以下为低增长率。低增长率。波士顿模型波士顿模型222018161412108642065413278明星明星金牛金牛狗类狗类问题问题市场成长率市场相对份额低高12345678 问题产品：问题产品：高的销售增长率和低的相对市高的销售增长率和低的相对市场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星，狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。考虑并及时作出

12、决策。矩阵战略选择矩阵战略选择 明星产品：明星产品：高的销售增长率和高高的销售增长率和高的相对市场份额。企业必须大量投资的相对市场份额。企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由时，这类业务单位就由“现金使用者现金使用者”变为变为“现金提供者现金提供者”，即，即“金牛类金牛类”。金牛产品：金牛产品：这类单位能为企业提供高这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。额利润，可用来支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则企业的实力愈强。这类单位愈多，则企业的实力愈强。瘦狗产品：瘦狗产品：这类单位有可能自给这类单位有可能自给自

13、足，也有可能亏损。但不可能成为自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投大量利润的源泉，因而不应再追加投入。更多的时候采取收缩战略，如结入。更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。业清算、剥离、削减等。业务发展战略业务发展战略 适用于适用于 拓展战略拓展战略 问题类、明星类问题类、明星类 维持战略维持战略 金牛类金牛类 收缩战略收缩战略 前景暗淡的金牛类、狗前景暗淡的金牛类、狗类、问题类类、问题类放弃战略放弃战略 狗类、问题类狗类、问题类(2)(2)通用电器公司模型通用电器公司模型联轴联轴水泵水泵离合器离合器航天设备航天设备油泵油泵活动隔板活动隔板安全阀安全阀5

14、.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高高中中低低市场吸引力强强 中中 弱弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选

15、择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势3 3、资源分配、资源分配资源分配决策资源分配决策 A、当前业务、当前业务资源分配资源分配 B、新业务、新业务 资源分配资源分配4 4、制定增长战略、制定增长战略将将公公司司现现有有各各业业务务单单位位所所制制订订的的业业务务经经营营组组合合计计划划汇汇总总，便便是是该该公公司司的的总总销售额和总利润。销售额和总利润。如如果果在在未未来来所所希希望望的的销销售售水水平平和和预预计计销销售售水水平平之之间间有有缺缺口口，公公司司管管理理当当局局必须制订一个获得新增业务的计划。必须制

16、订一个获得新增业务的计划。公司可以通过公司可以通过3个途径填补这一缺口：个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化成长机会）；（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业的业（多样化成长机会）（多样化成长机会）密集型成长战略密集型成长战略 产品产品 现有产品现有产品 新产品新产品市场市场现有市场现有市场 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发新新 市市 场场 市场开发市场开发 （多

17、角化发展）（多角化发展）产品产品/市场扩展方格市场扩展方格优点：优点：专业化，有利于实现规模经济；专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。在行业或市场上建立起较强的竞争力。风险：风险：由于产品、市场范围有限，发展由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。里。一体化成长战略一体化成长战略后向一体化后向一体化。收购、兼并上游企业，控制供应。收购、兼并上游企业，控制供应系统。系统。前向一体化前向一体化。收购、兼并下游企业，增强销售。收购、兼并下游企业，增强销售力量。力量。水平一体化水平一体化。争取对同类企业的控制。争取对同类

18、企业的控制。竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化优点：优点：扩张企业规模，提高企业的收扩张企业规模，提高企业的收益述益述 评，降低交易费用。评，降低交易费用。风险：风险：增加了企业运营的行业风险，分散增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。了企业的资源。是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。实行跨行业经营。a.同心多角化以现有产品为核心向

19、外扩展业务范围，可充以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。分利用企业现有的技术和营销人员。案例：案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。多样化成长战略多样化成长战略b.横向多角化横向多角化又叫水平多角化，企业针对与现有市又叫水平多角化，企业针对与现有市场相关的其他需求增加新的物质技术力量，场相关的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。长。案例：案例：纳爱斯生产雕牌肥皂同时，还

20、生产纳爱斯生产雕牌肥皂同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。c.复合多角化复合多角化企业发展与现有产品和现有市场企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。途的部门和领域。案例：案例：日本企业多采用复合多角化经日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。营，统一集团生产润滑油。优点：优点：可以拓展企业经营边界，增强可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。企业竞争优势。风险：风险：资源分散。资源分散。2.3 2.3

21、市场营销管理市场营销管理分析市场机会分析市场机会实施市场营销控制实施市场营销控制规划与执行市场营销规划与执行市场营销策略策略研究和选择市场研究和选择市场制定战略性市场营销规划制定战略性市场营销规划市场营销管理的意义市场营销管理的意义市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。门之间的关系，以实现企业的任务和

22、目标的活动过程。市场营销管理的实质是对市场营销管理的实质是对企业市场机会企业市场机会，也即对消费者，也即对消费者需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以及市场营销管理过市场营销活动以及市场营销管理(计划、控制、监督、计划、控制、监督、管理、调节管理、调节)，才能得以实现和完成。，才能得以实现和完成。市场机会市场机会 企业市场机会顾客没有被满企业市场机会顾客没有被满 足的需求足的需求市场营销管理的实质市场营销管理的实质 市场营销组

23、合：是企业在选定的目标市场上，是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。目的与任务。市场营销管理的具体内容市场营销管理的具体内容4P:产品产品（product）价格价格（price）渠道渠道（place）销售促进销售促进（promotion）市场营销组合的构成市场营销组合的构成营销组合的要求营销组合的要求可控性可控性企业可以调节、控制和运用的各种企业可以调节、控制和运用的各种因素。因素。动态性动态性不是固定不变、静态组合，变化无不是

24、固定不变、静态组合，变化无穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反应。应。复合性复合性四类因素各自包括多个次一级或更四类因素各自包括多个次一级或更次一级手段，都必须协调配合。次一级手段，都必须协调配合。整体性整体性各种手段及组成元素不是简单相加各种手段及组成元素不是简单相加或拼凑，应为有机整体。或拼凑，应为有机整体。在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应。部功能之和的整体效应。“4P4P”转向转向“4C4C”多想想顾客需要与欲望（多想想顾客需要与欲望（Consumer Wants and Ne

25、eds），而不只是），而不只是“产品产品”(Product)；多想想顾客满足所愿支付的成本（多想想顾客满足所愿支付的成本（Cost to Satisfy Wants and Needs），而不只是），而不只是“价格价格”(Price)；多想想顾客获得满足的便利性（多想想顾客获得满足的便利性（Conveniences to Buy），而不只是在什么），而不只是在什么“地点地点”(Place)销售产品；销售产品；多想想如何与顾客沟通（多想想如何与顾客沟通（Communication），），而不只是而不只是“促销促销”(Promotion)。2.4 思考题思考题什么企业战略什么企业战略?企业战略的特

26、征？企业战略的特征？企业战略的层次结构？企业战略的层次结构？企业战略规划过程有哪几个步骤企业战略规划过程有哪几个步骤?什么是战略经营单位？什么是战略经营单位？什么是什么是BCG法法?BCG法的矩阵变量是什么？法的矩阵变量是什么？BCG法把战略经营单位分为哪四类？法把战略经营单位分为哪四类？什么是什么是GE法法?GE法的矩阵变量是什么？法的矩阵变量是什么？整合战略经营单位的四种策略是什么？分整合战略经营单位的四种策略是什么？分别适用于什么情况？别适用于什么情况？企业增长战略包括哪些？都有什么优缺企业增长战略包括哪些？都有什么优缺点？点？密集增长战略包括哪些密集增长战略包括哪些?一体化增长战略包括

27、哪些一体化增长战略包括哪些?多元化增长战略包括哪些多元化增长战略包括哪些?简述简述4C理论。理论。意大利菲亚特的主营业务是汽车产品，意大利菲亚特的主营业务是汽车产品，又将触角伸向房地产、钢铁、金融等业又将触角伸向房地产、钢铁、金融等业务，这属于哪种多元化增长方式务，这属于哪种多元化增长方式?德国大众与一汽集团合资生产一系列汽德国大众与一汽集团合资生产一系列汽车产品，这是哪种一体化增长策略车产品，这是哪种一体化增长策略?2.5 讨论题讨论题某企业业务如下，请用某企业业务如下，请用BCGBCG法作简单分析法作简单分析业务单位业务单位市场增长市场增长 率率 销售额销售额（万元）（万元）同行业最同行业最大竞争者大竞争者的销售额的销售额 A18%1040B20%3010C6%615D4%5502.6 辩论题辩论题正方正方:中国汽车企业战略上应多引进中国汽车企业战略上应多引进外资外资.反方反方:中国汽车企业战略上应多创立中国汽车企业战略上应多创立自主品牌自主品牌.