新资本~人力资本.ppt

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1、新资本新资本LOGO人力资本人力资本本次课题负责人：贾选民 会计3班 100510203022012年10月23日小组成员小组成员会计会计3班班n贾选民 林万金 n袁彬 刘思阳 n申伟 冯自豪 n李坤 漆黎 n 黄艺微 陈霁红12战略人力资源管理理论帕累托的8-2法则理论方法理论方法LOGO战略人力资源管理理论是通过战略人力资源管理理论是通过以以员工为中心的结果传递到员工为中心的结果传递到以以组织为中心的结果，支持企组织为中心的结果，支持企业的竞争优势，支持企业的可持续生存和发展业的竞争优势，支持企业的可持续生存和发展帕累托帕累托8-28-2法则是意大利经济学家帕累托提出法则是意大利经济学家帕

2、累托提出。引申下就是一个人引申下就是一个人80%的的付出不一定有付出不一定有80%的回报，常常得到的回报，常常得到20%的的，而世界，而世界80%的财富掌握在的财富掌握在20%的人手中的人手中。作为重要的经济活动参与者：。作为重要的经济活动参与者：企业企业，80%利润是利润是由人由人创立创立。新资本的命脉新资本的命脉-人力资本人力资本n新资本的命脉：人力资本，它决定企业的发展，新资本的命脉：人力资本，它决定企业的发展，决定企业的未来决定企业的未来。n当今世界，企业与企业的竞争，供应链与供应当今世界，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争链的竞争，乃至国家与国家的竞争，固然

3、需要固然需要货币资本，但归根货币资本，但归根到底是人才的竞争到底是人才的竞争。谁拥有。谁拥有丰富丰富的的人力资源优势，人力资源优势，谁就能谁就能获取货币资本，获取货币资本，从而从而创创造造竞争优势。竞争优势。分析流程分析流程LOGO那么，在激烈的市场竞争环境下，国际国内企业又是怎样处理人那么，在激烈的市场竞争环境下，国际国内企业又是怎样处理人力资本？力资本？国国 内内企业国国 际际企业人力人力资本资本【1】可口可乐可口可乐最佳人力资源实践【2、1】国内企业并购成功案【2、2】国内企业并购失败世界级企业标准世界级企业标准n第一是人才优先发展，提前储备，以人力资源管理能够带来竞争第一是人才优先发展

4、，提前储备，以人力资源管理能够带来竞争优势；优势；n第二是要有自己坚守的核心价值观和核心文化；第二是要有自己坚守的核心价值观和核心文化；n第三是需要根据环境变化，进行管理创新，在管理技术上真正加第三是需要根据环境变化，进行管理创新，在管理技术上真正加大投入，进行连续不断地变革创新；大投入，进行连续不断地变革创新；n第四是要有领导能力，公司的治理和领导力的发展也是决定企业第四是要有领导能力，公司的治理和领导力的发展也是决定企业未来能不能持续发展的关键；未来能不能持续发展的关键；n第五是要有全球的资源的综合能力和全球业务的应有能力；第五是要有全球的资源的综合能力和全球业务的应有能力；n第六是第六是

5、要要承担一定得社会责任，有社会责任意识。我们从分析世承担一定得社会责任，有社会责任意识。我们从分析世界级企业的最佳管理实践，对中国企业的持续健康发展，做大做界级企业的最佳管理实践，对中国企业的持续健康发展，做大做强，引进来走出去，从硬实力到软实力都是具有非常大的指导价强，引进来走出去，从硬实力到软实力都是具有非常大的指导价值。值。可口可乐可口可乐-世界级饮料公司世界级饮料公司n它将员工视为心脏与灵魂，“以人为本”，将自己定位于人才培养公司。那作为世界上最佳人员管理实践性公司，有什么秘密呢？n第一、人力资源吸引雇主品牌实践n第二、人力资源开发实践定位于人才培养公司的内部人才培养和选拔及领导发展实

6、践n第三、人力资源运营管理以“关注人”为核心n第四、人力资源流动和退出实践以动态调整为特征，体现为人才回顾大会、轮岗制度流动实践和绩效导向人才退出中国企业跨国并购中建立员工信任的多案例分析中国企业跨国并购中建立员工信任的多案例分析 1、跨国并购的现状：跨国并购的现状：n 近年来。走出国门的企业多数倾向于采取跨国并购方式进行海外扩张。一些企业大多收购对象大多数是比自己实力强得多的一流企业，“蛇吞象模式”。然而许多轰动一时的跨国并购都以失败而告终。n 跨国并购中信任危机的处理直接影响到并购的失败。本例通过多案例研究，探索中国企业并购中人力资源在并购中的关键性作用，并构建相应模型，以期对正在或将要走

7、出国门的企业有所裨益。2、本案例的选取标准本案例的选取标准：n 本案例选取联想并购IBM PC、北一并购德国科堡、中国化工并购法国安迪苏、TCL并购法国汤姆逊、上汽并购韩国双龙、明基并购德国西门子手机为研究对象。之所以这样选择：1、全部符合蛇吞象的模式，中国企业处于品牌、规模、技术弱势；2、规避行业差异带来的影响，分别为IT、机械、化工、家电、汽车、电子行业；3、规避并购时间短，所选案例都是发生在2004到2005年左右，经过了时间验证；4、研究资料丰富，所选案例比较典型且备受关注，研究价值大。并购背景并购背景n1、这些不过企业都是国内行业龙头，资本实力雄厚，但是面对国际市场缺少技术和市场，需

8、要通过并购获取；n2、被并购对象在某些方面具有优势，但由于现阶段经营状况有问题或转型，员工处于不安；n3、被并购企业对中国企业和文化缺乏了解表1 样本企业并购背景并购案例并购案例并购并购年份年份实力对比实力对比并购动机和并购效果并购动机和并购效果TCLTCL并购法国汤姆逊彩电并购法国汤姆逊彩电20042004汤姆逊法国最大电子制造商，拥有汤姆逊法国最大电子制造商，拥有34000多项专利，品牌高多项专利，品牌高TCLTCL全国销量第一，但缺乏国际品牌和技术、市场全国销量第一，但缺乏国际品牌和技术、市场TCLTCL希望并购实现规模、财务上的协作、提升竞争力，希望并购实现规模、财务上的协作、提升竞争

9、力，完成全球业务架构。但并购后亏损、员工离职、劳完成全球业务架构。但并购后亏损、员工离职、劳务纠纷等务纠纷等上汽并购韩国双龙上汽并购韩国双龙20042004双龙拥有高级汽车品牌和技术，被称为双龙拥有高级汽车品牌和技术，被称为“韩国奔驰韩国奔驰”；上汽虽；上汽虽然是国汽三大集团之一，却缺乏先进技术和品牌然是国汽三大集团之一，却缺乏先进技术和品牌上汽希望不管引进先进技术，加快自主品牌建设拓上汽希望不管引进先进技术，加快自主品牌建设拓展国内国际市场。并购后工会频繁罢工、销售业绩展国内国际市场。并购后工会频繁罢工、销售业绩下降、下降、2009年双龙申请破产保护。年双龙申请破产保护。联想并购联想并购IB

10、M PC20052005IBMIBM是拥有国际影响力的高价值高品牌；联想在国内哟哟影响力，是拥有国际影响力的高价值高品牌；联想在国内哟哟影响力，但在海外主要是生产加工及产品出口，没有真正意义上的品牌但在海外主要是生产加工及产品出口，没有真正意义上的品牌业务业务联系希望并购实现多元化战略，迅速进入国际市场。联系希望并购实现多元化战略，迅速进入国际市场。并购后联系一直保持稳定真正和较大市场份额，而并购后联系一直保持稳定真正和较大市场份额，而且在人员和文化整合很成功，基本达到并购目的且在人员和文化整合很成功，基本达到并购目的明基并购德国西门子手机明基并购德国西门子手机20052005西门子是全球电机

11、和电子产业的标杆企业，拥有强大的研发、西门子是全球电机和电子产业的标杆企业，拥有强大的研发、技术及国际影响力；二明基只是台湾最大的手机制造商，但缺技术及国际影响力；二明基只是台湾最大的手机制造商，但缺乏技术和国际影响力乏技术和国际影响力明基希望并购，做大品牌，吸引人才。但并购后品明基希望并购，做大品牌，吸引人才。但并购后品牌受挫，工会罢工、股市下跌、巨额亏损、市场占牌受挫，工会罢工、股市下跌、巨额亏损、市场占有率下降有率下降北一并购德国科堡北一并购德国科堡20052005科堡，历史悠久，在全球重型、超重型机床市场领先；北一只科堡，历史悠久，在全球重型、超重型机床市场领先；北一只有有60年历史，

12、技术和管理低下，在全球每品牌影响力年历史，技术和管理低下，在全球每品牌影响力北一希望不管吸取先进技术、提高产品性能和质量。北一希望不管吸取先进技术、提高产品性能和质量。并购目标得以实现，双方的合作关系是中德之间合并购目标得以实现，双方的合作关系是中德之间合作成功先例，两公司都实现互利共赢作成功先例，两公司都实现互利共赢中国化工并购法国安迪苏中国化工并购法国安迪苏20062006安迪苏历史悠久，是全球唯一能够同时生产固体液体两种蛋氨安迪苏历史悠久，是全球唯一能够同时生产固体液体两种蛋氨酸的公司，拥有酸的公司，拥有782项专利，是全球第二大制造商；中国化工只项专利，是全球第二大制造商；中国化工只有

13、有22年历史，缺乏核心技术，大量产品依靠进口年历史，缺乏核心技术，大量产品依靠进口中国化工希望并购获得全球竞争力、国际品牌、国中国化工希望并购获得全球竞争力、国际品牌、国际营销网。并购十分顺利，完成既定目标际营销网。并购十分顺利，完成既定目标理论模型提取理论模型提取-成功样本成功样本表2 成功样本的理论框架提取并购案例并购案例信任危机表现信任危机表现理论提炼理论提炼效果效果联系并购联系并购IBM PC1 1、文化整合难；、文化整合难；2、IBM企业自身文化认同企业自身文化认同高；高；3、IBM PC员工失落感和迷茫感大，员工失落感和迷茫感大，主动找苗头主动找苗头1 1、高层领导亲自出马；、高层

14、领导亲自出马；2、坦诚沟通；、坦诚沟通；3、保留原管理层；、保留原管理层；4、管理本土化；、管理本土化；5、学、学习试姿势；习试姿势；6、试机过度到制度信任、试机过度到制度信任1 1、离职率低、离职率低 2、保留原管、保留原管理层，稳定了客户；理层，稳定了客户；3、联、联想是我国率先进入想是我国率先进入500强高强高科技行业科技行业北一并购德国科堡北一并购德国科堡1 1、员工担心被解雇；、员工担心被解雇；2、德国媒体对此充满、德国媒体对此充满敌对态度；敌对态度；3、德国政府担心裁员，影响就、德国政府担心裁员，影响就业业1 1、高层亲临；、高层亲临；2、明确承诺；、明确承诺；3、学习试、学习试姿

15、势；姿势；4、保留原有管理层；、保留原有管理层；5、本土化管、本土化管理；理；6、试机过度到制度信任、试机过度到制度信任1 1、德国媒体评价为、德国媒体评价为“德中德中共同体共同体”；2、订单增加，、订单增加，企业稳定，并取得延长工企业稳定，并取得延长工时时中国化工并购法国安迪苏中国化工并购法国安迪苏并购初，安迪苏很谨慎，态度不明确并购初，安迪苏很谨慎，态度不明确1 1、高层亲临；、高层亲临；2、明确承诺；、明确承诺；3、学习试、学习试姿势；姿势；4、保留原有管理层；、保留原有管理层；5、本土化管、本土化管理；理；6、试机过度到制度信任、试机过度到制度信任1 1、安迪苏高度认可中国化、安迪苏高

16、度认可中国化工；工；2、并购目的达到，截、并购目的达到，截止止2009年安迪苏企业价值年安迪苏企业价值增长增长8倍倍从并购效果较好的三个企业来说，每个都重视整合过程员工的信任危机问题，这为跨国并购成功提供可能！失败样本的反证失败样本的反证表3 并购失败样本的举措案例案例冲突表现冲突表现具体措施具体措施结果结果TCLTCL并购法国汤姆逊彩电并购法国汤姆逊彩电并购后企业内部人心涣散，凝并购后企业内部人心涣散，凝聚力不足聚力不足1 1、一成功者自居；、一成功者自居；2、未兑现承诺，比如裁、未兑现承诺，比如裁员；员；3、TCL忽视人际；忽视人际；4、工资体系的差异、工资体系的差异1 1、高层管理离职；

17、、高层管理离职；2、TCL大刀进行人力大刀进行人力整合，汤姆逊不配合；整合，汤姆逊不配合；3、裁员引起巨额、裁员引起巨额亏损和劳资纠纷亏损和劳资纠纷上汽并购韩国双龙上汽并购韩国双龙1 1、韩国社会反对；、韩国社会反对；2、韩国社、韩国社会不信任；会不信任；3、双龙工会的强烈、双龙工会的强烈反对反对1 1、缺乏沟通；、缺乏沟通；2、为兑现承诺；、为兑现承诺；3、只在小、只在小事上尊重对方文化事上尊重对方文化1 1、并购一年半三次罢工；、并购一年半三次罢工；2、裁员引起员、裁员引起员工扣留中方高管；工扣留中方高管；3、2009年双龙申请破年双龙申请破产保护产保护明基并购德国西门子手机明基并购德国西

18、门子手机1 1、裁员、裁员 引起员工不满；引起员工不满；2、工、工时延长，待遇低下，员工更加时延长，待遇低下，员工更加不满不满1 1、裁员；、裁员；2、强行推行明基文化；、强行推行明基文化；3、大刀、大刀改组员管理层；改组员管理层；1 1、产品积压，巨额亏损；、产品积压，巨额亏损；2、明基德国子、明基德国子公司申请无力偿还保护公司申请无力偿还保护从三个报告失败样本来看，对于并购中出现的信任危机，这些企业的行为表从三个报告失败样本来看，对于并购中出现的信任危机，这些企业的行为表现为，他们忽视了现为，他们忽视了“软件软件”因素，甚至反其道而为。这些不尊重对方的举措因素，甚至反其道而为。这些不尊重对

19、方的举措直接导致双方信任尽失，矛盾升级，并购失败。直接导致双方信任尽失，矛盾升级，并购失败。跨国并购跨国并购启示启示LOGO第三第三第二第二第一第一第四第四诚信为要诚信为要尊重为主尊重为主以人为本以人为本沟通是金沟通是金人力资本是企业发展的命脉人力资本是企业发展的命脉LOGO人才战略人才强企人力人力资本资本人才强国添加内容1、坚持以人为中心，把人看作是企业的主体、坚持以人为中心，把人看作是企业的主体2、企企业业的的财财富首先表富首先表现现在人的价在人的价值值上上3、注重企业文化、企业价值观的创造、注重企业文化、企业价值观的创造4、对对人人实实行物行物质质刺激和金刺激和金钱钱鼓励的同鼓励的同时时，把，把对对人的精神激励放在首要位置人的精神激励放在首要位置82原则原则THANK YOU THANK YOU！LOGOThe end2012年10月23日