(精品)绩效考核方案设计.ppt

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1、绩效考核方案设计主讲：郭京生教授讲师简介讲师简介郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。主讲课程：人力资源管理、绩效管理、企业培训策划与管理。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计。联系电话：84958605(H)13611319839第一节第一节 员工绩效考核的几个问题员工绩效考核的几个问题一、绩效考核的概念一、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况

2、进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核体系人员测评体系二、现代企业员工绩效考核的特点二、现代企业员工绩效考核的特点（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：战略功能分配功能发展功能评价员工的素质客观、准确人力资源规划职业生涯管理培训开发招聘选拔实现企业战略提供薪酬分配依据全面提高员

3、工素质（二二）将将绩绩效效考考核核作作为为绩绩效效管管理理的的一一 部部分分，建建立立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)KPI)体系体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析指导促进凝练（三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向（四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从

4、评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式（五）考核表设计采用组合式 考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩代表过程代表结果（六）多角度评价（六）多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其他360度评价：自我评价考核委员会调整上级评价另一种常用方法：（七）注重考核依据的收集（七）注重考核依据的收集依据事实进

5、行考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：1.关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例（八）注重自我评价（八）注重自我评价自我评价重在陈述事实如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流（九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系考核的

6、最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章考核前的面谈考核中的面谈考核后的面谈考核面谈可分为：确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见反馈考核结果制定绩效改进计划达成交流目标实施中的面谈绩效沟通与辅导 （十）给予被考核者申诉的权利（十）给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段三、绩效考核方案设计的几个问题三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：考核目的是什么考核什么如何组织与实施考核采用什么方法考核考核结果如何运用第二节员工

7、考核的一般方法一、考核方法的分类一、考核方法的分类考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价二、常用的考核方法二、常用的考核方法（一）分级法（一）分级法1简单分级法 2交替分级法 3对偶比较法（也称成对比较法）4强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。（二）量表考核法（二）量表考核法考核量表主要由以下要素

8、组成：1考核内容2考核标准3考核总分及分配（三）行为锚定评定法（三）行为锚定评定法（BARSBARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客

9、坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退（四）目标管理考核法（四）目标管理考核法（MBOMBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant

10、，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。三、工作结果考核方法的选择三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标工作标准法举例：工作标准法举例：考核要项考核要项 绩效标准绩效标准文书沟通1.所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2 个工作日内回复。3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。第三节第三节 考核内容的确定考核内容的确定工作结果 一、

11、考核指标的设计一、考核指标的设计绩效考核内容工作态度工作结果指标工作态度指标工作结果指标:依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标:依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标行为指标二、工作态度指标设计二、工作态度指标设计（一）设计原则（一）设计原则1.从影响员工业绩的主观因素中提炼2.少而精，指标之间独立性强3.内涵清楚，不使用含糊不清的词（二）设计方法（二）设计方法1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法4典型研究法通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计

12、(属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)决定业绩的关键因素调查表因素重要较重要一般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）第第四四节节 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立一、绩效指标体系一、绩效指标体系（一）绩效指标体系（一）绩效指标体系企业战略企业战略直接相关直接相关是是否否关键绩效指标关键绩效指标一般绩效指标一般绩效指标是是否否绩效指标体系绩效指标体系公司内部岗位公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位绩效考核指标是按照岗位层次逐层

13、分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标（二）平衡记分卡（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系2“平衡”的含义财务指标与非

14、财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡3平衡记分卡的作用评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式4平衡记分卡举例财务指标：销售额、利润率客户指标：大客户满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、二、二、KPIKPI体系的建立体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略分析与战略相关的关键绩效因素确定关键绩效指标制定制定企业的发展战略企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。分析与战略相关的关键绩效

15、因素分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。确定关键绩效指标确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。某某房地产公司关键绩效指标一览表房地产公司关键绩效指标一览表关键绩效因素公司级KPI部门级KPI利润1、利润额2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、

16、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：其步骤是：成功关键因素分析KPI要素分析选择和确定KPI某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPI表表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速

17、度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第第五五节节 考核标准考核标准一、考核指标与考核标准一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准基本标准:考核标准考核标准:考核指标考核指标:二、与工作结果指标相关的标准二、与工作结果指标相关

18、的标准(一一)定量标准定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准定量标准考核指标 评价等级计划产值完成率ABCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下(二二)定性标准定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：考核指标 评价等级财务分析ABCD半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议,按财务报告指导工作取得明显经济效益半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议未完成

19、半年报告或年度报告 定性标准（概括性描述定性标准（概括性描述）定性标准可以概括性描述也可以逐条描述定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述）定性标准（逐条描述）考核指标考核标准现金、银行存款帐1、每月底30日按时发放工资2、日常收支、现金日清月清，报销单据100%准确3、领取支票进行登记，并每月及时与银行对帐三、与工作态度指标相关的考核标准三、与工作态度指标相关的考核标准(一一)设问提示式标准设问提示式标准设问提示式标准设问提示式标准考核要素标志标度协调性1合作意识怎样？2见解、想法不固执吗？3自我本位感不强吗？优良中差（二）评语式标准（二）评语式标准要素分值考核标准用人能力4

20、1掌握本部门人员的长处，合理安排得1分。2能够注意培养人才得1分。3能够识别人才，有选拔干部成功之例得1分。4一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。（4项得分累加）积分评语式标准积分评语式标准1积分评语式标准 2期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。(三三)方向指示式标准方向指示式标准方向指示式标准方向指示式标准考核要素标 志标 度业务经验主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评优良中差（四）行为特征标准（四）行为特征标准服务态度考核标准服务态度考核标准考核项目 考核要素考核标

21、准服务态度文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。C.对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。行为特征标准也叫行为化标准,例如：四、岗位绩效标准的制定四、岗位绩效标准的制定岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书制定岗位绩效标准

22、确定绩效标准制定人并对其进行培训（一）开展工作分析，编写工作说明书（一）开展工作分析，编写工作说明书采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责1负责公司文件的归类、整理、存档工作；2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3负责公司劳动、综合统计工作；4参与公司证照的年检；5负责公司与上级单位之间的部分联络工作。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方

23、的认同。因此，要对全体制定者进行培训。（三）制定岗位绩效标准（三）制定岗位绩效标准1确定考核要项考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。文件档案管理合同管理统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:2将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。3确定绩效标准量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；质的标准：即完成业务的准确性及水平；时间标准：即完成业务的时间要求；作业状态：即工作的程序、方法。绩效标准一般分为以下几类：制

24、定绩效标准要遵循以下原则：标准要合理标准经协商而定，获得上下认同标准要尽可能具体且可以衡量标准要定期修订1部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门（四）部门经理、人事部门审核（四）部门经理、人事部门审核2人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改3岗位绩效标准要填写在岗位绩效标准表内岗位绩效标准表岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位：秘书 制定日期：2003年4月考核要项重要程度考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件

25、、档案不得丢失。合同管理A1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云第六节第六节考核要素（指标）的量化考核要素（指标）的量化 一、加权一、加权（一）加权的方式（一）加权的方式一次加权两次加权考核内容不分层次考核内容分层次（二）加权的方法（二）加权的方法 1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权 2ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类，分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数3专家调查权重法步骤：确定各要素的等级与权重数值

26、选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。计算每个要素的平均权重数值。计算各要素的权重系数。按权重系数分配总分。专家调查权重法示例考核要素专家一专家二专家三专家四专家五权重总计平均权重权重系数调整后系数要素133444183.600.350.35要素233422142.800.270.25要素322332122.400.240.25要素41122171.400.140.15合计-5110.20114、层次分析法基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。斯塔重要性等级表斯塔重要性等级表相对重要性定义说明1同等重要两者对所属测评目标贡献相等3略为重要据经验一个比另一个测评结果稍重要5基本

27、重要或高度重要据经验一个比另一个测评结果更为重要7确实重要一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明9绝对重要明显重要可以断言为最高2、4、6、8以上两相邻程度中间值需要折中时采用举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：权重比较矩阵权重比较矩阵指标工作态度工作能力工作业绩

28、权重系数工作态度11/21/30.16工作能力211/20.3工作业绩3210.54合计63.51.831 工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3 工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.54二、赋分二、赋分（一）加减赋分（一）加减赋分采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。基准加减赋分实例考核指标分值计分方法内部验收一次合格率30内部验收一次合格率达到95计30分，每降低1%减3分，扣完为止。达到9699加8分，达到100加15分。（二）等级赋分（二）

29、等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。（三）分散赋分（三）分散赋分要素考评着眼点分值积极性1所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报2想方设法改进工作3经常谈论工作222分散赋分实例分散赋分实例第七节第七节绩效考核的组织与实施绩效考核的组织与实施制订考核方案对考核者进行培训建立员工平时考核记录一、考核的准备工作一、考核的准备工作制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。（一）制订考核方案（一）制订考核方案考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核

30、者进行系统的培训。（二）对考核者进行培训（二）对考核者进行培训员工平时考核记录主要有：1工作数量、质量记录2服务对象的意见反馈3考勤记录4奖惩记录5日常行为记录（关键事件）（三）建立员工平时考核记录（三）建立员工平时考核记录日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。事实与情况记录姓名地点部门年月日时起因事情经过（或行为）后果与结果分析与判断忠告与意见（肯定与否定意见）归类：a：劳动纪律b：工作态度c：工作能力d：工作成绩（在中打）事实来源a：记录者b：被记

31、录者c：其他（姓名）事实记录者签名：年月日二、考核程序二、考核程序设计考核程序应考虑两个因素：考核的周期考核的周期如是季度考核还是年度考核,一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同考核对象的类别考核对象的类别如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同（一）考核的一般程序（一）考核的一般程序确定绩效目标绩效评估绩效面谈制定绩效改进计划绩效沟通与辅导（二）考核的具体程序（二）考核的具体程序下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：被考核者述职实施考核（360度评价）考核结果的评定考核结果的反馈考核结果的应用 三、三、考核周期考核周期一般而言，中高层管理岗位的考核周期

32、宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。四、考核方式四、考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为：同级考核下级考核上级考核服务对象的考核人事部门考核自我评定劳动态度个人自评表劳动态度个人自评表姓名工号部门职务本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的3件突出事例）本人认为有待提高的态度表现：如果您是科以上干部请填写：1、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数：2、下属是否能正常反映工作建议：很多一般较少本部门认定意见：负责人：日期：五、考核的监督五、考核的监督建立考核

33、的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果上级复核考核委员会检查审核人事部门检查审核员工申诉考核的监督机制主要有以下几方面：华为公司的考核关系示意图:下属人员直接主管（室经理）上级主管（部门经理）考核委员会一级考核二级审核综合协调申诉:日期：申诉人工作部门一级部门送往部门申诉对象：申诉事件：申诉理由（可以附页）：收理人签名送交人签名收理时间收理地点申诉处理意见：申诉处理中心负责人签名：日期：申诉处理结果：申诉处理中心负责人签名：日期：劳动态度个人申诉表劳动态度个人申诉表（一）（一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。

34、这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系（二）（二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。（三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年（三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩度考核成绩在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年

35、度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。七、考绩面谈与绩效改进计划七、考绩面谈与绩效改进计划（一）考绩面谈（一）考绩面谈1.目的就下属的不足和绩效改进计划达成共识反馈考核结果，主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见指出下一阶段应达到的目标双方就存在的不足达成共识双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划将面谈结果填写到准备好的表格内2.内容（二）绩效改进计划（二）绩效改进计划1.要求实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；时间性：计划要有明确的时间要求；具体：计划要包含详细的实施步骤；获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。2.内容训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。以下两类员工需要制定绩效改进计划：3.什么条件下要制定绩效改进计划未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。八、考核结果的运用八、考核结果的运用绩效改进调整岗位工资等级发放绩效工资发放奖金岗位调整转正辞退培训开发考核结果