企业战略管理-内部环境分析.pptx

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1、重重点点掌掌握握价值链量分析技术价值链量分析技术战略能力分析技术战略能力分析技术企业资源的分类企业资源的分类了了解解企业文化、业绩与问题分析企业文化、业绩与问题分析熟熟记记概概念念经营资源，经营资源，价值链价值链基本活动基本活动 辅助活动辅助活动核心能力核心能力学学习习重重点点价值链分析价值链分析财务能力分析财务能力分析营销能力分析营销能力分析核心能力核心能力战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法SWOT分析法分析法学学习习难难点点价值活动分类及其构成价值活动分类及其构成财务能力的各项指标财务能力的各项指标营销能力分析营销能力分析目的要求目的要求目的要求目的要求学习难点学习难点学习难点学习难点学

2、习重点学习重点学习重点学习重点竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形

3、成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等

4、经营资源；差异化优势源于企业所模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。能力等经营资源。能力等经营资源。能力等经营资源。企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资企业要想获得竞争优势，就必

5、须正确分析企业的经营资源。源。源。源。一、作为竞争优势源泉的经营资源一、作为竞争优势源泉的经营资源 经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无员、厂房、设备、资金等，也包括那

6、些看不见、摸不着的无员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。形资源，如专利权、品牌、企业文化等。形资源，如专利权、品牌、企业文化等。形资源，如专利权、品牌、企业文化等。经营资源的分类与特性经营资源的分类与特性经营资源的分类与特性经营资源的分类与特性 主要特性主要特性 核心指核心指标标有有形形资资源源 v人力人力资资源源u职职工的教育水平以及工的教育水平以及专业专业技技术术水平决定企水平决定企业业所所能能够够利用的技利用的技术术水平；水平；职职工的工的韧韧性决定企性决定企业业所所制定制定战战略的略

7、的韧韧性；性；职职工的忠工的忠诚诚和和贡贡献决定企献决定企业业维维持持竞竞争争优势优势的能力。的能力。u职职工教育，技工教育，技术术水平，水平，专业资专业资格，格，产业产业平均平均对对比，工比，工资资水平。水平。v 财务财务资资源源u企企业业的的贷贷款能力和内部款能力和内部资资金的再生能力决定企金的再生能力决定企业业的投的投资资能力。能力。u资产负债资产负债率，可支配率，可支配现现金金总总量，量，信用等信用等级级。v 物物质质资资源源u企企业规业规模与位置、技模与位置、技术术的精密性以及的精密性以及获获得得u原材料的可能性限制企原材料的可能性限制企业业的生的生产产可能性，可能性，u并决定生并决

8、定生产费产费用与品用与品质优势质优势。u固定固定资产变现资产变现价价值值，机器，机器设备设备寿寿命，企命，企业规业规模，固定模，固定资产资产用途用途转转换换的可能性。的可能性。v 组织组织资资源源u企企业业的的组织结组织结构构类类型与各种型与各种规规章制度决定章制度决定u企企业业的运作方式与方法。的运作方式与方法。u企企业业的的组织结组织结构以及各种构以及各种计计划、划、控制、控制、协调协调机制。机制。无形形资资源源v v技技术术资资源源u企企业业技技术资术资源的充足程度决定企源的充足程度决定企业业的工的工艺艺u水平、生水平、生产产能力以及能力以及产产品品品品质质等多个方面，等多个方面，u是决

9、定企是决定企业业是否具有是否具有竞竞争争优势优势的关的关键键。u专专利利权权的数目和重要性，从独占的数目和重要性，从独占性知性知识产权识产权所得的收益，全体所得的收益，全体职职工中研究开工中研究开发发人才的比重。人才的比重。v商商 誉誉u商誉的高低反映了企商誉的高低反映了企业业内部、外部内部、外部对对企企业业u的整体的整体评评价水平，决定着企价水平，决定着企业业的生存的生存环环境。境。u对顾对顾客的信誉、品牌、客的信誉、品牌、对产对产品品质质量、耐久性、可靠性的量、耐久性、可靠性的认识认识、与、与供供应应商的互利合作关系。商的互利合作关系。价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货价值链是

10、一个企业用来进行设计、生产、营销、供货价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源价值价值价值价值活动活动活动活动竞争优势。竞争优势。竞争优势。竞争优势。二、价值链分析二、价值链分析企业的竞争优势最终是由其产品或服务

11、的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。n价值链分析的重点在于价值价值链分析的重点在于价值价值链分析的重点在于

12、价值价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分活动分析。价值活动可以分活动分析。价值活动可以分活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助为两大类：基本活动和辅助为两大类：基本活动和辅助为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品活动。基本活动是涉及产品活动。基本活动是涉及产品活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移的物质创造及其销售、转移的物质创造及其销售、转移的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活给买方和售后服务的各种活给买方和售后服务的各种活给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动；辅助活动是辅助基本活动；辅助活动是辅助基本活动；辅助活动是辅助基

13、本活动并通过提供外购投入、技动并通过提供外购投入、技动并通过提供外购投入、技动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司术、人力资源以及各种公司术、人力资源以及各种公司术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。图范围的职能以相互支持。图范围的职能以相互支持。图范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与中的虚线反映了基本活动与中的虚线反映了基本活动与中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以辅助活动之间的相互联系以辅助活动之间的相互联系以辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因及共同支持整个价值链。因及共同支持整个价值链。因及共同支持整个价值链。因此，价值活动是企业内

14、部各此，价值活动是企业内部各此，价值活动是企业内部各此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决种相互分离活动的组合，决种相互分离活动的组合，决种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大定着一个企业竞争优势的大定着一个企业竞争优势的大定着一个企业竞争优势的大小。小。小。小。u(一一一一)基本活动内容基本活动内容基本活动内容基本活动内容u1 1进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动。输入物资、分配产品的各种活动。输入物资、

15、分配产品的各种活动。输入物资、分配产品的各种活动。u2 2生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。u3 3发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户的活动，如产品库存、搬

16、运、送货、订单处理、车的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车辆调度和进度安排与控制等。辆调度和进度安排与控制等。辆调度和进度安排与控制等。辆调度和进度安排与控制等。u4 4市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。告、定价、公关促销、人员促销

17、、销售渠道选择等。u5 5服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等。保养维修等。保养维修等。保养维修等。uu(二二二二)辅助活动内容辅助活动内容辅助活动内容辅助活动内容 1 1采购。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理，熟练地掌握与采购。购买所需资源的全部活动。采购行为

18、需要专门人才进行管理，熟练地掌握与采购。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理，熟练地掌握与采购。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理，熟练地掌握与供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误，必然导致高成本、低质量，的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误

19、，必然导致高成本、低质量，的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误，必然导致高成本、低质量，的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误，必然导致高成本、低质量，给整个价值活动带来灾难性冲击。给整个价值活动带来灾难性冲击。给整个价值活动带来灾难性冲击。给整个价值活动带来灾难性冲击。2 2研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、生产过程

20、、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促生产过程、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促生产过程、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促生产过程、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术或资金密集型行业

21、充当着竞争优势的关键支撑点。或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支撑点。或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支撑点。或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支撑点。3 3人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理，即人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理，即人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理，即人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理，即对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、财对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、

22、财对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、财对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、财务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专业务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专业务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专业务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专业知识与技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重要知识与技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重要知识与

23、技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重要知识与技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重要的战略资源。的战略资源。的战略资源。的战略资源。4 4企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整个品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、

24、信息等管理行为支持着整个品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整个品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各

25、自特有的功能和效它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公司整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。司整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。司整体效益就无从产生，也根本无法形成

26、整体的竞争优势。司整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。uu价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领

27、先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。统和整体的战略行动管理为内容。统和整体的战略行动管理为内容。统和整体的战略行动管理为内容。u 价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但价值链内在的有机联系是公司价值活动的

28、重点，但价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实现。在重视内

29、部价值活动的基础之上，有效连接上现。在重视内部价值活动的基础之上，有效连接上现。在重视内部价值活动的基础之上，有效连接上现。在重视内部价值活动的基础之上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。础。础。础。价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公价值链分析的核心是将

30、公司的所有资源、价值活动与公价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效高质量的资源支持，价值链就难以正常运

31、行及产生其效高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效能。能。能。能。资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种哪些资源是形成公司核心能力的

32、战略性资源，它要何种哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。的优势地位。的优势地位。的优势地位。三、资源审核三、资源审核公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值可支配的资

33、源，它包括公司外部通过一系列价值可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值活动而附加到公司运营中的更广大的资源。公司活动而附加到公司运营中的更广大的资源。公司活动而附加到公司运营中的更广大的资源。公司活动而附加到公司运营中的更广大的资源。公司战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能地组织在一起，支持、提

34、供和创造公司的战略能力。在广义的资源概念条件下，价值活动的关联力。在广义的资源概念条件下，价值活动的关联力。在广义的资源概念条件下，价值活动的关联力。在广义的资源概念条件下，价值活动的关联性，不仅涉及公司内部可控的资源要素，而且包性，不仅涉及公司内部可控的资源要素，而且包性，不仅涉及公司内部可控的资源要素，而且包性，不仅涉及公司内部可控的资源要素，而且包含供应商、销售商和客户所控制的资源要素。公含供应商、销售商和客户所控制的资源要素。公含供应商、销售商和客户所控制的资源要素。公含供应商、销售商和客户所控制的资源要素。公司在确立市场竞争优势地位的过程中，必然以资司在确立市场竞争优势地位的过程中，

35、必然以资司在确立市场竞争优势地位的过程中，必然以资司在确立市场竞争优势地位的过程中，必然以资源关联性为基础，这种资源关联性通过有效紧密源关联性为基础，这种资源关联性通过有效紧密源关联性为基础，这种资源关联性通过有效紧密源关联性为基础，这种资源关联性通过有效紧密的价值活动，使竞争者往往无可奈何、攻之不得。的价值活动，使竞争者往往无可奈何、攻之不得。的价值活动，使竞争者往往无可奈何、攻之不得。的价值活动，使竞争者往往无可奈何、攻之不得。资源审核的基础方法和审核要求是价值链分析法。资源审核的基础方法和审核要求是价值链分析法。资源审核的基础方法和审核要求是价值链分析法。资源审核的基础方法和审核要求是价

36、值链分析法。资源审核要点 基本活动辅助活动 进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 服务 采 购运输、仓储、筹借资本机器、原材料、工艺运输仓储市场调研、产品、质量、价格、专利、服务、品牌专卖机制、贷款、设施 研究开发技术诀窍、设计、技术转移工艺开发 运输 工具信息网络系统 故障诊断 人力资源管理招聘、培训、供应商检审、股东与债权人关系、公司形象团队精神、分包合同、工作满意程度 分包 合同代理商、经销商、销售力量、公共关系售后服务、维修人员、公司声誉 企业基础结构购买系统、车辆计划、原材料处理生产计划、质量控制、现金管理、库存控制、设备摆放与维修 送货 计划定单处理、货款回收、债务人控制顾客服务

37、系统评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。因为企业的财务报表和资料，涉及经营管理的各个方面，它通过大量的数据，记录了经营管理的整个过程。如果静态地看财务资料，计算各种财务比率，并与其他相似企业乃至整个行业的财务比率作横向比较，就可以知道在某一时点上的财务状况及经营水平；如果动态地看，把现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现财务及经营情况的发展变化方向。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。一、财务能

38、力分析一、财务能力分析l(一一)收益性指标。收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。l(二二)安全性指标。安全性指标。指企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。l(三三)流动性指标。流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。l(四四)成长性指标。成长性指标。分析成长性目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长必不好，未来盈利能力下降。l(五五)生产性指标。生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的

39、生产经营能力、水平和成果的分配。u财务能力五性分析结果可以用雷达图表示出来。绘制方法是，首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的l2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的15倍；然后，把这三个圆圈的360分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相临点，形成的多边形折线闭环，就

40、代表了企业的现实财务状况。u通过雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。附说明uu企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力

41、等，这四种能力虽然自成系统产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。因此，营销能力业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。因此，营销能力业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。因此，营销能力业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。因此，营销能力分

42、析通常都离不开对这四种能力的分析评估。分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。uu(一一一一)产品竞争能力产品竞争能力产品竞争能力产品竞争能力uu反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体益性、成长

43、性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体含义与分析方法进行介绍。含义与分析方法进行介绍。含义与分析方法进行介绍。含义与分析方法进行介绍。uu1 1 1 1产品市场地位分析产品市场地位分析产品市场地位分析产品市场地位分析uu分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、量地测评市场

44、占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进市场覆盖率公式中的销售地区可以是

45、省、市或者县，但在进市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。二、营销能力分析二、营销能力分析2 2 2 2、产品收益性分析、产品收益性分析、产品收益性分析、产品收益性分析决定经济效益的重要因素，决定经济效益的重要因素，决定经济效益的重要因素，决定经济效益的重要因素，应确立以高效益为中心的应确立以高效益为中心的应确立以高效益为中心的应确立以高效益为中心的产品组合。内容是：产品组合。内容是：产品组合。内容

46、是：产品组合。内容是：(1)(1)(1)(1)进进进进行销售额的行销售额的行销售额的行销售额的ABCABCABCABC分析，以确分析，以确分析，以确分析，以确定深入调查的定深入调查的定深入调查的定深入调查的A A A A类重点产品；类重点产品；类重点产品；类重点产品；(2)(2)(2)(2)进行边际利润分析，以进行边际利润分析，以进行边际利润分析，以进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献确定各种产品的利润贡献确定各种产品的利润贡献确定各种产品的利润贡献度；度；度；度；(3)(3)(3)(3)进行量本利分析，进行量本利分析，进行量本利分析，进行量本利分析，以查明经营安全率和确定以查明经营安全

47、率和确定以查明经营安全率和确定以查明经营安全率和确定目标销售量。目标销售量。目标销售量。目标销售量。例如，某企业三个产品系列的收益性分析，如表所例如，某企业三个产品系列的收益性分析，如表所例如，某企业三个产品系列的收益性分析，如表所例如，某企业三个产品系列的收益性分析，如表所示。从表中可以发现，示。从表中可以发现，示。从表中可以发现，示。从表中可以发现，B B B B系列产品的收益最高，是系列产品的收益最高，是系列产品的收益最高，是系列产品的收益最高，是产品组合的核心；产品组合的核心；产品组合的核心；产品组合的核心；A A A A系列产品的收系列产品的收系列产品的收系列产品的收益较低，应进一益

48、较低，应进一益较低，应进一益较低，应进一步分析以决定其取舍；而步分析以决定其取舍；而步分析以决定其取舍；而步分析以决定其取舍；而C C系列产品则最低，贡献系列产品则最低，贡献系列产品则最低，贡献系列产品则最低，贡献为负，应予以淘汰。为负，应予以淘汰。为负，应予以淘汰。为负，应予以淘汰。产品系列产品系列 销售收人销售收人 (万元万元)边际利润边际利润 (万元万元)固定费用固定费用 (万元万元)利润利润 (万元万元)利润率利润率A A 1000 1000200200 150 1505050B B 800 800240240 120 120120120 15 15C C 500 5002020 80

49、 80100100 20 20合计合计 2300 2300420420 350 3507070 5 5 3 3 3 3产品成长性分析产品成长性分析产品成长性分析产品成长性分析 一般是把企业最近一般是把企业最近一般是把企业最近一般是把企业最近35353535年的销售量或销售额，按时间顺序年的销售量或销售额，按时间顺序年的销售量或销售额，按时间顺序年的销售量或销售额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势。通常利用销售增长率画成逐年推移图来观察其增长趋势。通常利用销售增长率画成逐年推移图来观察其增长趋势。通常利用销售增长率画成逐年推移图来观察其增长趋势。通常利用销售增长率和市场扩大率两个指标来分

50、析和市场扩大率两个指标来分析和市场扩大率两个指标来分析和市场扩大率两个指标来分析 4 4 4 4产品竞争性分析产品竞争性分析产品竞争性分析产品竞争性分析 就是分析相对于其他竞争产品来说，本企业的产品在质量、就是分析相对于其他竞争产品来说，本企业的产品在质量、就是分析相对于其他竞争产品来说，本企业的产品在质量、就是分析相对于其他竞争产品来说，本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性，外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性，外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性，外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性，通常采用加法评分法。其步骤是：通常采用