海南企业人力资源管理师培训教材.pptx

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1、海南企业人力资源管理师培训海南企业人力资源管理师培训精品课程考点串讲第一节 战略性人力资源管理n n战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。n n企业整体战略、事业战略、功能战略企业整体战略、事业战略、功能战略n n战略性人力资源管理：战略性人力资源管理：n n1)1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;n n2)2)战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的的目的;n n3)3)战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适

2、应能力。战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。n n人力资源管理的战略整合：人力资源管理的战略整合：n n战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。源管理战略的整合。n n人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。n n人力资源管理的人力资源管理的5P5P模式：模式：n n人力资源哲学人力资源哲学(Philoso

3、phy)(Philosophy)、人力资源政策、人力资源政策(Policies)(Policies)、人力资、人力资源规划源规划(Programs)(Programs)、人力资源职能、人力资源职能(Practices)(Practices)、人力资源流程、人力资源流程(processes)(processes)。第二节第二节 高级人力资源管理者的任务高级人力资源管理者的任务n n人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的

4、员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。来实现这种创造价值的目标。n n队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体;n n机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制;为了评价价值，为了评价价值，建立绩效管理机制建立绩效管理机制;为了分配价值，建立竞争性薪资结构。为了分配价值，建立竞争性薪资结构。n n高级人力资源管理者的角色和任务：高级人力资源管理者的角色和任务：n n

5、新时期的要求：熟悉本公司的业务新时期的要求：熟悉本公司的业务;具有经营者的良好的心理状具有经营者的良好的心理状态态;扎实的人力资源管理知识扎实的人力资源管理知识;管理咨询和沟通技能管理咨询和沟通技能;了解本企业的核了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求心竞争力及其相关工作要求;懂得进行人力资本管理懂得进行人力资本管理;能进行团队设计能进行团队设计和培养和培养;掌握基本的人力资源管理技术掌握基本的人力资源管理技术;具有个人主动性具有个人主动性;有较好的工有较好的工作组织能力。作组织能力。n n部门管理者的人力资源管理职责：部门管理者的人力资源管理职责：n n首先应是人力资源管理专家，对人力资源管

6、首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。力资源管理工作。n n高级人力资源管理者的角色定位：高级人力资源管理者的角色定位：n n与其他管理人员合作：与其他管理人员合作：1)1)战略伙伴战略伙伴;2);2)流程专流程专家家;3);3)精通业务精通业务;4);4)变革管理变革管理;5);5)员工的支持者员工的支持者;6);6)人力资源管理的支持者人力资源管理的支持者;7);7)可信任者。可信任者。n n角色定位：角色定位：n n计划者计划者;2);2)立法者立法者;3);3)催化者催化者;4);4)咨

7、询员咨询员;5);5)经经营战略伙伴营战略伙伴;6);6)监督员监督员;7);7)服务员。服务员。第一节第一节 工作分析工作分析n n工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷包括访谈、问卷调查等调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等求等)的过程。的过程。n n职位的主要信息职位的主要信息(6W1H)(6W1H)：n n1 1、whowho

8、工作的责任者是谁工作的责任者是谁?n n2.for whom2.for whom工作的服务和汇报对象是谁工作的服务和汇报对象是谁?3.why?3.why为什么要做为什么要做该项工作该项工作?4.what?4.what工作是什么工作是什么?5.where?5.where工作的地点在哪里工作的地点在哪里?6.?6.whenwhen工作的时间期限工作的时间期限?7.how?7.how完成工作所使用的方法和程序完成工作所使用的方法和程序?n n工作分析的过程工作分析的过程(6(6个步骤个步骤)：n n1)1)确定目的确定目的;2);2)收集信息收集信息;3);3)选择职位选择职位(重要的、能反映公司组

9、织结重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性构、稳定、代表性);4);4)进行分析进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能由人力资源工作者进行、职位功能360360度评价度评价);5);5)核对信息核对信息;6);6)撰写说明书。撰写说明书。n n常用的工作分析方法：常用的工作分析方法：常用的工作分析方法：常用的工作分析方法：n n现场观察法现场观察法;2);2)工作日志法工作日志法;3);3)访谈法访谈法;4);4)问卷法问卷法;5);5)综综合分析法。合分析法。n n常用工作分析问卷：常用工作分析问卷：常用工作分析问卷：常用工作分析问卷：n n1)1)职位分析问卷职位分析问卷(PAQ(PA

10、Q，Position Analysis Questionnaire)Position Analysis Questionnaire)共包括共包括194194个项目个项目n na)a)构成构成(6(6个部分个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。人际交往、工作环境、其他职位特征。n nb)b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。的分数，便于对各职位进行比较分析。n nc)c)缺点：对管理和专业性强职位不足缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了

11、职位分数模糊了职位间的区别间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。揭示两职位重叠项目的区别不够明确。n nd)d)适用范围：技术和半技术性工作适用范围：技术和半技术性工作第二节第二节 胜任特征评估胜任特征评估n n1 1、研究的三种思路、研究的三种思路、研究的三种思路、研究的三种思路：1)1)差异心理学研究差异心理学研究;2);2)教育和行教育和行为学研究为学研究;3);3)工业与组织心理学研究。工业与组织心理学研究。n n2 2、胜任特征的基本概念包括三个方面、胜任特征的基本概念包括三个方面、胜任特征的基本概念包括三个方面、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、：深层次特征、引起或

12、预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。n n深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。多种情景或工作中人的行为。n n自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。特质、动机。n n因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。n n参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣参照

13、效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。n n3 3、胜任特征的种类：、胜任特征的种类：、胜任特征的种类：、胜任特征的种类：n n1)1)基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质;n n2)2)鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征;共共分分6 6类：成就特征、助人类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。个人特征。n n麦克米兰

14、研究表明，成功管理者有两类共同特征：麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a)a)个体内部的个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等优异特质，如成就动机、主动性等;b);b)个体对工作群体进行组织的特个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。n n4 4、胜任特征模型的建构、胜任特征模型的建构、胜任特征模型的建构、胜任特征模型的建构n n胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结和总和，即针对特定

15、职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。作性说明。n n胜任特征模型建构的五步骤：胜任特征模型建构的五步骤：胜任特征模型建构的五步骤：胜任特征模型建构的五步骤：n n1)1)定义绩效标准：定义绩效标准：(1)(1)理想的绩效标准应该是理想的绩效标准应该是“硬硬”指标指标;(2);(2)指标指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。n n2)2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普

16、通确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。组。n n3)3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有法有BEIBEI行为事件访谈、专家小组、行为事件访谈、专家小组、360360度评价、问卷调查、胜任特征度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。模型数据库专家系统和直接观察。n n4)4)分析数据资料并建立胜任特征模型分析数据资料并建立胜任特征模型n n5)5)验证胜任特征模型：验证胜任特征模型：(1)(1)选取第二个效标样本选取第二个效标样本,(2),(2)针对胜任特征针对胜任特征编制评价工

17、具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察征，即考察“构念效度构念效度”，(3)(3)使用行为事件访谈法或其它测验进行使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度预测效度”。n n5 5 获取胜任特征数据资料的主要方法获取胜任特征数据资料的主要方法获取胜任特征数据资料的主要方法获取胜任特征数据资料的主要方法n n1)1)专家小组讨论和问卷

18、调查专家小组讨论和问卷调查n n2)2)行为事件访谈法行为事件访谈法n n访谈实施要求：访谈实施要求：1)1)访谈者事先最好不知道访谈对象属访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组于哪一类效标组;2);2)让访谈对象用自己的语言详尽报告正让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法负面经历及想法;3);3)访谈需较长时间访谈需较长时间(一般一般1-31-3小时小时);4);4)访访谈者需接受专门的技巧训练谈者需接受专门的技巧训练;5);5)对访谈的内容需作录音记对访谈的内容需作录音记录。录。n n6 6、胜任特征模型在人力资源中的应用、胜任特征模型在人力资源中的应用、胜任特征模型在人力资

19、源中的应用、胜任特征模型在人力资源中的应用n n八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。2011年下半年海南企业人力资源管年下半年海南企业人力资源管理师考前培训班开课了理师考前培训班开课了n n为了帮助广大考生全面理解企业人力资源管理师全国统一考试指定教材的内容、掌握考试重点、难点和疑点、熟悉历年考试的题型结构、把握答题技巧及命题规律，从而顺利通过考试，海南海大源职业培训中心特举办2011年下半年人力资源管理师考前培训班。n n除了面授培训，我们还除了面授

20、培训，我们还为学员提供视频课程、备为学员提供视频课程、备考系统等辅助学习工具。考系统等辅助学习工具。只要有台联网电脑，就可只要有台联网电脑，就可随时随地轻松在线学习，随时随地轻松在线学习，有利于学员在课余时间查有利于学员在课余时间查遗补漏、强化训练。一次遗补漏、强化训练。一次交费，通过为止，真正物交费，通过为止，真正物超所值。超所值。第二章第二章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节第一节第一节 组织战略与人力资源管理组织战略与人力资源管理组织战略与人力资源管理组织战略与人力资源管理n n目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。

21、使命是组织的技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由陈述，即存在的理由;目标常作为对公司长远计划目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来的说明而记载下来;战略指为了应对环境和达到组战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。n n使命使命使命使命 目标目标目标目标 战略战略战略战略n n组织目标产生于组织的总体战略，而组织结组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。服从于组织战略。n n1 1、两种企业竞争战略

22、的对比分析、两种企业竞争战略的对比分析、两种企业竞争战略的对比分析、两种企业竞争战略的对比分析n n技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。程师，形成有形资产的积累。n n人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人

23、的潜资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。员工的士气，建立了融洽的劳动关系。n nn n2 2、企业竞争策略的确定、企业竞争策略的确定、企业竞争策略的确定、企业竞争策略的确定n n1)1)产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。n n适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者适用于

24、生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。以争取市场占有率为竞争目标的企业。n n风险：技术的迅速变化风险：技术的迅速变化;注重成本控制，忽视注重成本控制，忽视消费者的偏好消费者的偏好;专业性强，适应性差专业性强，适应性差;劳动关系紧劳动关系紧张张;依赖于先发制人的策略。依赖于先发制人的策略。n n2)2)产品独特性竞争策略：以独特产品占领市产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性点：满足特定需要，降低价格敏感性;溢价补偿成溢价补偿成本本;讨价还价能力讨价还价

25、能力;防止替代产品的威胁。防止替代产品的威胁。n n3 3、企业竞争战略的特点：、企业竞争战略的特点：、企业竞争战略的特点：、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略两类：外部导向战略和内部导向战略。和内部导向战略。n n内部导向战略特点：内部导向战略特点：n n1)1)企业竞争战略是建立在内部资源，而不是企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上建立在外部约束条件的基础上;n n2)2)企业竞争战略是建立在不确定性资源，而企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。不是确定性资源的基础上。n n4 4、企业竞争策略的支撑点：、企业竞争策略的支撑点：、企业竞争

26、策略的支撑点：、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。技术、财务实力和人力资源管理制度。n n企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。第二节第二节 组织设计组织设计n n1 1、企业战略与组织结构的关系、企业战略与组织结构的关系、企业战略与组织结构的关系、企业战略与组织结构的关系n n企业战略与组织结构之间是作用与反作用的企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。关系。n n体现体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与层级信息沟通顺畅、激励员工

27、积极参与”和科学和科学化原则。化原则。n n企业战略目标企业战略目标 企业资源配置企业资源配置 企业组织结构企业组织结构n n企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统;n n调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。操作层。n n体现三个原则：体现三个原则：体现三个原则：体现三个原则：n n1)1)以系统为主，以功能为辅的原则以系统为主，以功能为辅的原则;n n2)2)以效率为主，以结构为辅的原则以效率为主，以结构为辅的原则;n n3)3

28、)以工作为主，层次为辅的原则。以工作为主，层次为辅的原则。n n2 2、组织设计与员工行为、组织设计与员工行为、组织设计与员工行为、组织设计与员工行为n n组织结构设计的原因主要来自于组织的战略组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。的定位点。n n3 3、组织设计的内容、组织设计的内容、组织设计的内容、组织设计的内容n n主要包括：职能

29、分析和工作岗位设计、部门化和部门主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变的设计、组织变革与组织发展的规划。革与组织发展的规划。n n需考虑的权变因素：企业环境需考虑的权变因素：企业环境;企业战略和目标企业战略和目标;企业企业生产技术组织状况生产技术组织状况;企业规模企业规模;企业发展阶段企业发展阶段;企业人

30、力资企业人力资源状况。源状况。n n4 4、组织设计原则、组织设计原则、组织设计原则、组织设计原则n n1)1)任务与目标明确任务与目标明确;2);2)专业分工与协作专业分工与协作;3);3)指挥统一指挥统一;4);4)管理幅度有效管理幅度有效;5);5)权责利相结合权责利相结合;6);6)稳定性和适应性相稳定性和适应性相结合结合;7);7)执行和监督机构分设。执行和监督机构分设。第三节第三节 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划n n1 1、企业人力资源管理制度规划的基本要求、企业人力资源管理制度规划的基本要求、企业人力资源管理制度规划的基本要求、企业人力资源管理制度规划的基本要

31、求n n1)1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展与企业共同发展;n n2)2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系的人力资源管理制度体系;n n3)3)企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进前进;n n4)4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。法律法规的大框架内进行。n n5)5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同

32、保企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致持协调一致;n n6)6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。规划的动态性。第四节第四节 审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算n n1、审核的基本程序、审核的基本程序n n审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。n n1)审核下一年度的人力资源管理费用预算。n n检查项目是否齐全;注意国家政策变化。n n2)审核费用预算n n依据：物价指数;工资指导线;最低工资标准;社保;领导的工资指导思想。n n2 2、审核的基本要求、审核的基本要求、审核的基本要求、审核

33、的基本要求n n1)1)保证人力资源管理费用预算的准确性。保证人力资源管理费用预算的准确性。n n(1)(1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。n n基准线、预警线、控制下线。基准线、预警线、控制下线。n n(2)(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查。定期进行劳动力工资水平的市场调查。n n(3)(3)关注消费物价指数。关注消费物价指数。n n2)2)审核下一年度的人力资源管理费用预算审核下一年度的人力资源管理费用预算n n预算过程：准确预算过程：准确(合理合理););不能降低生活水平不能降低生活水平(合情合情););合法。合法。n n3)3

34、)预算人力资源管理费用预算人力资源管理费用n n两种模式：收入两种模式：收入-利润利润=成本成本 收入收入-成本成本=利润利润n n人力资源管理费用人力资源管理费用 材料成本材料成本 企业管理费用企业管理费用 销售费用销售费用 财务费用财务费用n n直接成本直接成本 间接成本间接成本n n企业总成本企业总成本n n3、审核人力资源管理部门的费用预算、审核人力资源管理部门的费用预算n n原则：分头预算、总体控制、个案执行n n项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。第三章第三章 招聘与配置招聘与配置第一节第一节 招聘的环境分析

35、招聘的环境分析n n招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。1、招聘外部环境分析、招聘外部环境分析n n1)技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化;技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。n n2)产品和服务市场状况n n市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。n n3)劳动力市场n n市场的供求关系(需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场);市场的地理范围。n n4)竞争对手(招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)n n2、招聘内部环境分析、招聘内部环境分析n n1)组织

36、战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。n n2)职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。n n3)组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。第二节第二节 招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略n n1 1、制定招聘规划的原则、制定招聘规划的原则、制定招聘规划的原则、制定招聘规划的原则n n人力资源规划：根据组织的战略目标，科学人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略

37、，确保对人力资源在数量和质量上的需求，发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。使组织和个人获得长远利益。n n原则：原则：原则：原则：n n1)1)充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化;n n2)2)确保单位员工的合理使用确保单位员工的合理使用;n n3)3)使单位和员工都得到长期利益。使单位和员工都得到长期利益。n n2 2、招聘规划的分工与协作、招聘规划的分工与协作、招聘规划的分工与协作、招聘规划的分工与协作n n高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。思想和总体原则。n

38、n部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。n n人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策制定具体的招聘策略和招聘程序略和招聘程序;进行具体的招聘工作。进行具体的招聘工作。n n3 3、吸引应聘者的因素、吸引应聘者的因素、吸引应聘者的因素、吸引应聘者的因素n n招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。n n因素来源：因素来源：1)1)分析目前已经在单位里工作的员工来单

39、分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力位的吸引力;2);2)了解本单位最近一个时期的招聘情况和效了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果果;3);3)了解优秀的单位具有哪些共性特点。了解优秀的单位具有哪些共性特点。n n通常单位吸引人的优势：通常单位吸引人的优势：通常单位吸引人的优势：通常单位吸引人的优势：n n1)1)高工资和福利高工资和福利;2);2)良好的组织形象良好的组织形象;3);3)单位单位和职位的稳定性和安全感和职位的稳定性和安全感;4);4)工作本身的成就感工作本身的成就感;5);5)更大的责任或权力更大的责任或权力;6);6)工作和生活之间的平衡。工作和生活之间的平衡。n

40、 n吸引人才的策略：吸引人才的策略：1)1)与职业中介机构保持紧与职业中介机构保持紧密联系密联系;2);2)留意建立自己的人际关系网留意建立自己的人际关系网(集会上发集会上发名片等名片等);3);3)向应聘者介绍企业的真实信息向应聘者介绍企业的真实信息(防止过防止过高或过低的期望高或过低的期望);4);4)利用廉价的利用廉价的“广告广告”机会机会(赠赠送印有单位网址的纪念品送印有单位网址的纪念品);5);5)营造尊重人才的氛营造尊重人才的氛围围(宣传重视人才的理念宣传重视人才的理念);6);6)巧妙地得到候选人的巧妙地得到候选人的名单名单(班级通信录等班级通信录等)。第三节第三节 选拔与评估选

41、拔与评估n n决定招聘步骤决定招聘步骤决定招聘步骤决定招聘步骤：能否不增加人满足条件：能否不增加人满足条件(如岗位如岗位合并、合并、n n加班加班););能否用临时人员能否用临时人员;内部招聘内部招聘;外部招聘。外部招聘。n n选拔的步骤选拔的步骤选拔的步骤选拔的步骤：筛选申请材料：筛选申请材料;预备性面试预备性面试;知知识技能测验识技能测验;心理测试心理测试;结构化面试结构化面试;其他评价中心其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。测试、身体检查、背景调查等。n n1 1、职业心理测试、职业心理测试、职业心理测试、职业心理测试n n1)1)特点特点特点特点：代表性测定、间接性测定、相对性：代

42、表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。测定、标准化测定。2)心理测试的种类n n能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力能。分为一般能力(智力智力)测试和特殊能力测试和特殊能力(能力倾向能力倾向)测试。测试。n n国内外有影响的的智力测试有：比奈国内外有影响的的智力测试有：比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。其中韦克斯

43、勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。n n特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。n n人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。n n常用自陈量表有卡特尔十六种

44、人格因素问卷、梅耶尔斯常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表、教育和职业布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。计划的自我指导探索。n n影响最大的是美国心理学家霍兰德的影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成。提出人格分成6 6种：种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。n n分析：分析：1)1)看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2)2)将得分最多的三种人格类型依次排列，将得分最

45、多的三种人格类型依次排列，综合解释。综合解释。3)3)针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。n n投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。n n兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培n n训程度及职业潜力有较高效度训程度及职业潜力有较高效度;对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。n n学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能

46、和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。技术性人员。n n3)3)心理测试的衡量标准心理测试的衡量标准心理测试的衡量标准心理测试的衡量标准n n标准化：测试题目的标准化标准化：测试题目的标准化;施测的标准化施测的标准化;评分的标评分的标准化准化;分数解释的标准化。分数解释的标准化。n n效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。度。n n信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重

47、测信度高、同质性信度高、评分试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。者信度高。n n常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势布结构，包括它的集中趋势(通常用平均数表示通常用平均数表示)和离散趋和离散趋势势(通常用标准差表示通常用标准差表示)。它能说明某一测试结果分数相对。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。于同类被测试者所处的水平。n n4)4)心理测试的选用要求心理测试的选用要求心理测试的选用要求心理测试的选用要求n n时间：过长，易引起受测者的疲劳和反感且时间：过长，易引起受测

48、者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。给具体实施带来困难。n n费用：在不损害测试准确性和有效性的前提费用：在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。n n实施：除非专业人员足够，一般选用简单并实施：除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。易执行的测试为宜。n n表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，显或太深奥，受测者不会诚心合作，n n测试结果：一些必须由专家解释或应用，另测试结果：一些必须由专家解释或应用，另一些可能人人能懂。一些可能人人能懂。n

49、n5)使用心理测试的要求使用心理测试的要求n n(1)要对使用心理测试的人进行专门训练;n n(2)要将心理测试与实践经验相结合;n n(3)要妥善保管好心理测试结果;n n(4)要做好使用心理测试方法的宣传。n n2 2、结构化面试、结构化面试、结构化面试、结构化面试n n1)1)结构化面试的设计结构化面试的设计结构化面试的设计结构化面试的设计n n(1)(1)分析岗位要求，建立测评要素体系分析岗位要求，建立测评要素体系(关键事件访谈关键事件访谈)n n(2)(2)确定题目构成，设计编排面试题目确定题目构成，设计编排面试题目n n智能型、情境型、行为型、投射型智能型、情境型、行为型、投射型n

50、 n(3)(3)明确评分标准，规划测评实施过程明确评分标准，规划测评实施过程n n2)2)结构化面试的准备结构化面试的准备结构化面试的准备结构化面试的准备n n材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。评分对照表。n n环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰。环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰。n n人员准备：一般主考官人员准备：一般主考官1 1名、考官名、考官6 6人、核分员人、核分员1 1名、引导员名、引导员1 1名，名，其中面试考官由其中面试考官由3 3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、