第三章__决策及其过程.pptx

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1、第三章第三章 决策及其过程决策及其过程一、决策的一般原理一、决策的一般原理二、决策过程二、决策过程三、决策的影响因素三、决策的影响因素四、决策方法与技巧四、决策方法与技巧1一、决策的定义与特点一、决策的定义与特点在在25002500年年前前的的孙孙子子兵兵法法中中提提出出的的“用用兵兵司司法法，十十则则围围之之，五五则则攻攻之之，倍倍则则分分之之，敌敌则则能能战战之之，少少则则能能逃逃亡亡，不不若若则则能能避避之之。”就就已已经经体体现现出出了了决决策策的的思思想想。决决策策就就是是作作出出决决定定。决决策策贯贯穿穿于于组组织织的的所所有有活活动动,是是最最重重要要的的管管理理职职能能之之一一

2、。以以西西蒙蒙为为代代表表的的决决策策理理论论学学派派甚甚至至认认为为：管管理理就就是是决决策策，制制定定计计划划是是决决策策，选选定定方方案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。决策的定义决策的定义决决策策是是按按组组织织目目标标的的要要求求，在在组组织织内内外外条条件件的的约约束束下下，对对多多个个可可行行的的行行为为方方案案进进行行比比较较选选择择并并执执行行选选择择结结果果的管理活动。的管理活动。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；要解决问题：活动的选择，也

3、可是这种活动的调整；2选择调整的对象：方向、内容和方式；选择调整的对象：方向、内容和方式；时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。决策的意义与作用决策的意义与作用1 1、决策是管理的核心。、决策是管理的核心。2 2、决策贯穿于管理的全过程。、决策贯穿于管理的全过程。3 3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。4 4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策的类型决策的类型1、按决策的作用和重要程度、按决策的作用和重要程度战战略略决决策策：事事关关全全局局的的重重大大问问题题，

4、实实施施时时间间较较长长，影响较大，由组织中的决策者作出。影响较大，由组织中的决策者作出。管管理理决决策策：为为保保证证总总体体战战略略目目标标的的实实现现而而解解决决组组织织局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。3业务决策业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所：为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策，由基层管理者作出。作的决策，由基层管理者作出。2、按照决策是否具有重复性、按照决策是否具有重复性常规决策（程序性决策常规决策（程序性决策）：是指经常发生的能按规：是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作定的

5、程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作的决策。的决策。(一般一般组织组织中，中，约约有有80%80%的决策可以成的决策可以成为为程序程序性决策性决策)这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人员较少进行此类决策。员较少进行此类决策。非常规决策（非程序性决策）非常规决策（非程序性决策）：为解决不经常重复为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策

6、一出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策一般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研究，特殊处理。究，特殊处理。43、按照决策的性质、按照决策的性质确定型决策确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状：在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。风险型决策风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两：在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是种

7、以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。不确定型决策不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。概率是无法估测的。5决策的特点决策的特点1 1、目标性：目标是未来完成任务的标志；、目标性：目标是未来完成任务的标志；2 2、可行性：要注意实施条件的限制；、可行性：要注意实施条件的限制；3 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必、选择性：从多种方案中

8、选择，既有可能性，也有必要性；要性；4 4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5 5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。的综合；这一系列决策本身就是过程。6 6、动态性：是一个不断循环的过程。、动态性：是一个不断循环的过程。6二、决策过程二、决策过程1、发现问题、发现问题所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方

9、面的问题：题：(1)(1)组织组织在何在何时时何地已何地已经经或将要或将要发发生何种不平衡？生何种不平衡？这这种种不平衡会不平衡会对组织产对组织产生何种影响？生何种影响？(2)(2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？(3)(3)针对针对不平衡的性不平衡的性质质，组织组织是否有必要改是否有必要改变变或或调调整其整其活活动动的方向与内容？的方向与内容？72、确定目标、确定目标(1)明确决策目标，要注意以下几方面要求：明确决策目标，要注意以下几方面要求：提出目标的最低何理想水平提出目标的最低何理想水平明确多元目标间的关系明确多元目标间的关系限定目标的正负面效

10、果限定目标的正负面效果保持目标的可操作性保持目标的可操作性(2)明确组织目标应进行哪些工作？明确组织目标应进行哪些工作？提出目提出目标标；明确多元目明确多元目标标之之间间的相互关系，明确主要目的相互关系，明确主要目标标与非与非主要目主要目标标的关系；的关系；建立目建立目标标：权权衡目衡目标执标执行的有利行的有利结结果和不利果和不利结结果，果，制定一个界限。制定一个界限。8(3)目标应当具备哪三个特征？目标应当具备哪三个特征？可以可以计计量；量；可以可以规规定其期限；定其期限；可以确定其可以确定其责责任者任者。4、比较和选择方案、比较和选择方案(1)评价和比较的主要内容主要有以下几个方评价和比较

11、的主要内容主要有以下几个方面：面：方案方案实实施所需的条件是否已施所需的条件是否已经经具具备备，建立和利用，建立和利用这这些条件需要些条件需要组织组织付出何种成本；付出何种成本；方案方案实实施能施能给组织带给组织带来何种来何种长长期和短期的利益；期和短期的利益；方案方案实实施种可能遇到的施种可能遇到的风险风险及活及活动动失失败败的可能性。的可能性。(2)在方案比较和选择过程中，决策者以及决在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：9要要统统筹兼筹兼顾顾要注意反要注意反对对意意见见要有决断的魄力要有决断的魄力5、执行方

12、案、执行方案将所决定的方案付将所决定的方案付诸实诸实施是决策施是决策过过程中至关重要的一程中至关重要的一步，步，应应做好以下工作：做好以下工作：(1)(1)制定相制定相应应的具体措施，保的具体措施，保证证方案的正确方案的正确执执行；行；(2)(2)确保有关方案的各确保有关方案的各项项内容内容为为参与参与实实施的人充分接受施的人充分接受和和彻彻底了解；底了解；(3)(3)运用目运用目标标管理方法把决策目管理方法把决策目标层层标层层分解，落分解，落实实到每到每一个一个执执行行单单位和个人；位和个人；(4)(4)建立重要工作的建立重要工作的报报告制度，以便随告制度，以便随时时了解方案了解方案进进展展

13、情况，及情况，及时调时调整行整行动动。1011三、决策的影响因素三、决策的影响因素1 1、环境、环境外部环境对组织决策的影响表现在：外部环境对组织决策的影响表现在：(1)(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；特点影响着组织的活动选择；(2)(2)环环境中的其他行境中的其他行动动者及其决策也会者及其决策也会对组织对组织决策决策产产生生影响。影响。对环对环境的境的习惯习惯反反应应模式影响着模式影响着组织组织的活的活动选择动选择2 2、组织文化、组织文化从决策方面来从决策方面来说说，组织组织文化会文化会对对决策的制定和

14、决策的制定和执执行都行都产产生重大影响：生重大影响：(1)(1)组织组织文化制文化制约约着包括决策制定者在内的所有着包括决策制定者在内的所有组织组织成成员员的思想和行的思想和行为为；12(2)(2)组织组织文化通文化通过过影响人影响人们对们对改改变变的的态态度而度而对对决策起影决策起影响和限制作用；响和限制作用；组织组织文化是构成文化是构成组织组织内部内部环环境的注意境的注意因素。因素。3 3、过去决策、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响任决策者的关系的影响4 4、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度任何决

15、策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。以下是决策效用图：以下是决策效用图：13145 5、决策的时间紧迫性、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感美国学者威廉金

16、和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策准确做出的决策(战争中经常出现战争中经常出现)，知识敏感型讲究，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。决策的效果取决于决策质量。四、决策方法与技巧四、决策方法与技巧决策方法决策方法决策是一个包括多步骤的过程，进行决策必须解决多决策是一个包括多步骤的过程，进行决策必须解决多方面的问题，所以在决策过程中可以而且应该用到各方面的问题，所以在决策过程中可以而且应该用到各种各样的决策方法。概括起来说，决策的方法有主观种各样的决策方法。概括起来说，决策的方法有主观决策

17、法和客观决策法。决策法和客观决策法。151 1、主观决策法、主观决策法是是一一种种定定性性的的方方法法，又又被被称称为为决决策策的的软软技技术术，是是指指建建立立在在心心理理学学、社社会会学学、创创造造学学等等社社会会科科学学的的基基础础上上的的一一种种凭凭借借个个人人经经验验，充充分分发发挥挥人人的的创创造造力力对对问问题题进进行行分析、做出决策的方法。主观决策法主要有：分析、做出决策的方法。主观决策法主要有：德尔菲法德尔菲法也也称称为为专专家家意意见见法法或或函函询询调调查查法法，也也就就是是通通过过通通讯讯的的方方式式分分别别向向有有关关专专家家征征求求意意见见，意意见见经经过过分分析析

18、和和归归纳纳后后，返返回回给给专专家家们们，请请专专家家们们发发表表第第二二轮轮意意见见，如如此此反反复复多多次次，直直到到得得出出满满意意的的结结果果为为止止。这这一一方方法法可可以以广泛地应用于各个领域的决策活动。广泛地应用于各个领域的决策活动。在在应应用用上上必必须须坚坚持持以以匿匿名名信信函函的的形形式式进进行行，以以免免个个人人意意见见受受到到他他人人的的左左右右；此此外外，为为确确保保趋趋于于一一致致要要经经过过反反复复多多次次的的意意见见征征询询。该该方方法法手手续续烦烦琐琐，耗耗时时较较长长，费用较大，而且对专家的要求较高。费用较大，而且对专家的要求较高。16头脑风暴法头脑风暴

19、法是是由由一一群群见见识识广广博博的的人人士士组组成成一一个个小小组组，对对有有共共同同兴兴趣趣的的问问题题进进行行深深入入、细细致致的的研研究究，以以产产生生有有效效解解决决问问题题的的新新思思路路和和新新方方法法。它它有有利利于于小小组组成成员员发发表表创创造造性性的的意意见见，经经常常用用于于决决策策的的方方案案设设计计阶阶段段，以以获获得得广广泛泛的、具有创建的新设想。的、具有创建的新设想。主主观观决决策策法法主主要要是是建建立立在在决决策策者者的的主主观观基基础础上上，容容易易产生失误，所以现代企业更多地采用客观决策法。产生失误，所以现代企业更多地采用客观决策法。2 2、客观决策法、

20、客观决策法客客观观决决策策法法是是一一种种定定量量的的方方法法，又又称称为为决决策策的的硬硬技技术术，是是建建立立在在数数学学模模型型和和电电子子计计算算机机手手段段应应用用的的基基础础上上的的决策方法。客观决策法有：决策方法。客观决策法有：17（1 1）确定型决策方法）确定型决策方法量量本本利利分分析析（盈盈亏亏平平衡衡分分析析法法或或保保本本分分析析）由由于于确确定定型型决决策策存存在在着着两两种种或或两两种种以以上上的的可可供供选选择择的的方方案案，而而且且每每种种方方案案的的最最终终结结果果是是确确定定的的，因因此此决决策策者者可可以以凭凭个人的判断作出精确的决策。个人的判断作出精确的

21、决策。它它主主要要是是通通过过分分析析产产品品成成本本、销销售售量量和和销销售售利利润润这这三三个个变变量量之之间间的的关关系系，掌掌握握盈盈亏亏变变化化的的临临界界点点(既既保保本本点点)，掌掌握握盈盈亏亏变变化化的的规规律律，指指导导企企业业选选择择能能够够以以最最小小的的生生产产成成本本生生产产最最多多产产品品并并可可使使企企业业获获得得最最大大利利润润的的经经营营方案。方案。18量本利分析的基本原理：量本利分析的基本原理：是用成本习性指明企业获利经营销售量界限。成本习是用成本习性指明企业获利经营销售量界限。成本习性是指成本的变动与产量之间的依存关系，企业的生性是指成本的变动与产量之间的

22、依存关系，企业的生产成本分为变动成本和固定成本两部分。变动成本随产成本分为变动成本和固定成本两部分。变动成本随产量增减成正比例变化，固定成本在一定范围内不受产量增减成正比例变化，固定成本在一定范围内不受产量变动的影响。对成本的这样划分，构成了量本利产量变动的影响。对成本的这样划分，构成了量本利分析的基础。分析的基础。19量本利分析数学模型推导：量本利分析数学模型推导：P=S C P利润利润 =Q R (F+VQ)S销售收入销售收入 =Q(R V)F C成本成本 当当P=0时，可得：时，可得：F固定成本固定成本 V单位变动成本单位变动成本 Q=Q产量、销量产量、销量 R单价单价 R-V F20

23、RQ=R-V FR得：得：S=F VR 1-21有有两两种种方方法法可可以以帮帮助助管管理理者者确确定定企企业业的的保保本本收收入入和和保保本产量水平：本产量水平：一是图上作业法一是图上作业法 2223二是公式计算法：二是公式计算法：利润方程式：利润方程式：利润利润=销售收入销售收入-销售成本销售成本利润利润=销售收入销售收入-变动成本变动成本-固定成本固定成本利润利润=单价单价 销量销量-单位变动成本单位变动成本 销量销量-固定成本固定成本边际贡献表达式边际贡献表达式：边际贡边际贡献献=销售收入销售收入-变动成本变动成本单位边际贡献单位边际贡献=单价单价-单位变动成本单位变动成本用边际贡献表

24、达的利润方程式用边际贡献表达的利润方程式：利润利润=边际贡献总额边际贡献总额-固定成本固定成本利润利润=单位边际贡献单位边际贡献 销售量销售量-固定成本固定成本24例例：A.A.确定损益平衡点确定损益平衡点设某企业生产一种产品，单价设某企业生产一种产品，单价2元，单位变动成本元，单位变动成本1.20元，固定成本元，固定成本1600元元/月，计算其盈亏临界点销售量。月，计算其盈亏临界点销售量。设设X代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平衡代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平衡点，利润为零，因此可得：点，利润为零，因此可得：0=2X-1.20X-1600，X=2000（件）件）B.B.求

25、达到预期利润的销售量求达到预期利润的销售量在上例中，企业欲获得在上例中，企业欲获得400元的利润，求销售量应达到元的利润，求销售量应达到多少？多少？设销售量为设销售量为X400=2X-1.2X-1600X=2500（件）件）25C.C.用边际贡献法来确定损益平衡点用边际贡献法来确定损益平衡点对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。上例单位边际贡献为上例单位边际贡献为0.8元（元（2元元-1.2元），即每销售元），即每销售一件产品产生一件产品产生0.8元的边际贡献，它可用来补偿固定成元的边际贡献，它可用来补偿固定成本。当固定成本补偿完毕后，

26、每多销售一件产品产生本。当固定成本补偿完毕后，每多销售一件产品产生的边际贡献就成为利润。的边际贡献就成为利润。损益平衡点的销售量损益平衡点的销售量=固定成本固定成本/单位边际贡献单位边际贡献=1600/0.8=2000（件）（件）D.D.求达到预期利润所需的销售量求达到预期利润所需的销售量达到预期利润所需的销售量达到预期利润所需的销售量=（固定成本（固定成本+预期利润）预期利润）/单位边际贡献单位边际贡献=（1600+400）/0.8=2500（件）（件）26E.E.求达到损益平衡点和预期利润所需销售额的计算方求达到损益平衡点和预期利润所需销售额的计算方法，还可以通过公式变形求得：法，还可以通

27、过公式变形求得：达到损益平衡点的销售额达到损益平衡点的销售额=（固定成本（固定成本/单位边际贡献）单位边际贡献）单价单价=固定成本固定成本/（单价（单价-单位变动成本）单位变动成本）单价单价=固定成本固定成本/（1-1-单位变动成本单位变动成本/单价）单价）=固定成本固定成本/边际贡献率边际贡献率=1600/1-=1600/1-（1.2/21.2/2）=4000=4000（元）（元）同样，达到预期利润所需销售额同样，达到预期利润所需销售额=（固定成本（固定成本+预期利润）预期利润）/1-/1-（单位变动成本（单位变动成本/单价）单价）=（固定成本（固定成本+预期利润）预期利润）/边际贡献率边际

28、贡献率=（1600+4001600+400）/1-/1-（1.2/21.2/2）=5000=5000（元）（元）27（2 2）风险型决策方法）风险型决策方法在风险型决策中，决策者虽不能准确地知道每种决策在风险型决策中，决策者虽不能准确地知道每种决策的后果如何，但可以估计出每一种方案出现的概率。的后果如何，但可以估计出每一种方案出现的概率。知道了概率及各种条件值，就可以确定每种方案的期知道了概率及各种条件值，就可以确定每种方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，条件值是该方案望值。概率是指方案成功的可能性，条件值是该方案成功时公司可能获得的利润，期望值是条件值与概率成功时公司可能获得的利润，期望

29、值是条件值与概率的乘积。决策者可以根据各个方案的最终期望值的大的乘积。决策者可以根据各个方案的最终期望值的大小来决定其方案的选择。小来决定其方案的选择。风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是一风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较、种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较、以及选择的方法。它通过图直观地表示出影响决策的以及选择的方法。它通过图直观地表示出影响决策的各种要素，通过判断各种方案出现的概率及最终期望各种要素，通过判断各种方案出现的概率及最终期望值，确定出解决问题的行动方案。值，确定出解决问题的行动方案。28决策树法步骤如下

30、决策树法步骤如下：1 1）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。绘出决策树型图。2 2）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；望值；3 3）将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的）将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。自然状态点上。4 4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。案作为备选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，则需重复如果是多阶段或多级决策，则需重复2)3)2

31、)3)、4)4)各项工各项工作。作。决策树法是指由决策点（符号），方案枝（符号）主决策树法是指由决策点（符号），方案枝（符号）主任状态点或机会点（符号）和概率枝构成的决策图形。任状态点或机会点（符号）和概率枝构成的决策图形。29风险型决策方法示意图风险型决策方法示意图:决策点决策点方案枝方案枝概率坡概率坡机会点机会点3031（3 3）非（不）确定型决策方法）非（不）确定型决策方法所所谓谓不不确确定定型型决决策策，是是指指在在可可供供选选择择的的方方案案中中，存存在在两两种种或或两两种种以以上上的的自自然然状状态态，而而且且这这些些自自然然状状态态所所发发生的概率是无法估测的。生的概率是无法估测

32、的。悲悲观观原原则则，即即最最小小最最大大收收益益值值规规则则，也也称称极极大大极极小小损损益益值值法法（小小中中取取大大法法）。这这种种方方法法的的基基本本思思想想是是：先先计计算算出出各各种种方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下可可能能有有的的收收益益值值，再再找找出出各各种种自自然然状状态态下下的的最最小小收收益益值值，然然后后选选择择这这些些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。优优点点是是风风险险较较小小，即即使使在在不不利利的的情情况况下下，也也能能获获得得一一定的利润。定的利润。缺点缺点是有可能失去获得高额利润的机会。是有可能失去

33、获得高额利润的机会。32乐乐观观原原则则，即即最最大大收收益益值值规规则则，也也称称极极大大极极大大损损益益值值法法（大大中中取取大大法法）。这这种种方方法法的的基基本本思思想想是是：先先计计算算出出各各种种方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下可可能能有有的的收收益益值值，然然后后再再从从这这些些收收益益值值中中选选择择收收益益值值最最大大的的所所对对应应的的方方案案为决策方案。为决策方案。优点优点是有可能夺取最好的效果；是有可能夺取最好的效果；缺点缺点是承担的风险较大。是承担的风险较大。极极小小极极大大后后悔悔值值法法是是指指找找出出每每种种自自然然状状态态下下做做不不同同选选择择时时的

34、的后后悔悔值值，然然后后求求出出不不同同方方案案中中的的最最大大后后悔悔值值，并并选选择择所所有有最最大大后后悔悔值值中中最最小小的的一一个个所所对对应应的的方方案案作作为决策方案。为决策方案。关关于于后后悔悔值值的的含含义义是是指指决决策策者者在在选选定定方方案案后后，如如实实践践证证明明自自然然状状态态比比原原先先估估计计的的要要好好，那那么么企企业业就就遭遭受受了了机机会会损损失失，决决策策者者将将会会为为此此而而后后悔悔。后后悔悔的的程程度度用用最最大大收收益益值值与与所所采采取取的的方方案案的的收收益益值值之之差差来来衡衡量量，称称为为后悔值。后悔值。33例如，某渔船要对下个月是否出

35、海打鱼作出决策。如例如，某渔船要对下个月是否出海打鱼作出决策。如果出海后是好天，可获收益果出海后是好天，可获收益50005000元，若出海后天气变元，若出海后天气变坏，将损失坏，将损失20002000元；若不出海，无论天气好坏都要承元；若不出海，无论天气好坏都要承担担10001000元损失费元损失费.据预测下月好天的概率为据预测下月好天的概率为0.60.6，天气，天气变坏的概率为变坏的概率为0.40.4，应如何选择最佳方案，应如何选择最佳方案?1 1收益期望值的计算收益期望值的计算我们将出海的收益作为随机变量我们将出海的收益作为随机变量X X，其概率分布如下：其概率分布如下：34故故X X 的

36、数学期望为的数学期望为35我我们们将不出海的收益作将不出海的收益作为为随机随机变变量量Y Y，依依题题意，其概率意，其概率分布分布为为P P Y Y =-1000 1000=1 1故Y 的数学期望为EY=-1000 0.6-1000 0.4=-1000 2 2画决策树图画决策树图引入决策节点引入决策节点A A，由此引出两个分支，即两个决策方由此引出两个分支，即两个决策方案：出海与不出海。案：出海与不出海。有两个状态节点，用符号有两个状态节点，用符号“”“”标记，由它引出表示标记，由它引出表示不同状态下事件发生的概率的分枝称为概率分枝，最不同状态下事件发生的概率的分枝称为概率分枝，最后在概率分枝

37、的终点画后在概率分枝的终点画“”“”符号表示这一分枝的最符号表示这一分枝的最终结终结果的效益值果的效益值(期望值期望值)，正值表示收益，负值表示损失。，正值表示收益，负值表示损失。本例对应的决策树如图本例对应的决策树如图1-11-1。3637比较节点比较节点B B、C C，显然出海收益的数学期望值大，即显然出海收益的数学期望值大，即2200-1000,2200-1000,从而选择出海。从而选择出海。以上是一个很简单的决策问题，然而在实际问题中还以上是一个很简单的决策问题，然而在实际问题中还会遇到多阶段的决策会遇到多阶段的决策。38决策技巧决策技巧1.克服决策过程中的心理障碍克服决策过程中的心理

38、障碍2.学会处理错误的决策学会处理错误的决策3.明智地把握决策的时机明智地把握决策的时机4.准确地收集、利用信息准确地收集、利用信息39阿里巴巴联姻雅虎阿里巴巴联姻雅虎 到底谁壮大了谁到底谁壮大了谁2005年年8月月1111日，阿里巴巴在北京宣布收购雅虎中国全日，阿里巴巴在北京宣布收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎部资产，同时得到雅虎1010亿美元现金投资。阿里巴巴亿美元现金投资。阿里巴巴表示，将通过这一并购，增强其在全球的影响力及打表示，将通过这一并购，增强其在全球的影响力及打造中国最强的互联网搜索平台。造中国最强的互联网搜索平台。根据阿里巴巴公司根据阿里巴巴公司1111日发布的材料，阿里巴

39、巴收购的日发布的材料，阿里巴巴收购的雅虎中国的资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索雅虎中国的资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通讯和广告业务，以及技术、通讯和广告业务，以及37213721网络实名服务。双网络实名服务。双方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司还将获得互联网品牌阿里巴巴。阿里巴巴公司还将获得互联网品牌“雅虎雅虎”在中国的无限期独家使用权。收购雅虎中国后，阿在中国的无限期独家使用权。收购雅虎中国后，阿里巴巴公司旗下公司将包括阿里巴巴中国网站，阿里里巴巴公司旗下公司将包括阿里巴巴中国网站，阿里巴巴英文

40、网站，淘宝网、支付宝和搜索门户一搜、在巴巴英文网站，淘宝网、支付宝和搜索门户一搜、在线拍卖网站一拍、中文上网服务线拍卖网站一拍、中文上网服务37213721以及雅虎中国门以及雅虎中国门户。户。40同时，雅虎将向阿里巴巴投资同时，雅虎将向阿里巴巴投资1010亿美元现金，用于从亿美元现金，用于从阿里巴巴及其他股票持有者手中购买阿里巴巴的股票。阿里巴巴及其他股票持有者手中购买阿里巴巴的股票。根据此次达成的协议，雅虎将获得阿里巴巴根据此次达成的协议，雅虎将获得阿里巴巴40%40%的经济的经济受益权和受益权和35%35%的投票权。雅虎因此成为阿里巴巴最大的的投票权。雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。

41、战略投资者。另外，并购后阿里巴巴将成立一个另外，并购后阿里巴巴将成立一个4 4人的董事人的董事会。来自阿里巴巴的管理层人员将占两席，其中马云会。来自阿里巴巴的管理层人员将占两席，其中马云担任董事会主席。另外两席分别由雅虎和软银集团拥担任董事会主席。另外两席分别由雅虎和软银集团拥有。有。41阿里巴巴：从并购获得了什么阿里巴巴：从并购获得了什么 阿里巴巴公司目前拥有全球领先的阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2BB2B业务以及亚洲领业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成后，阿先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及里巴巴将获得雅虎领

42、先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务发展强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务发展中起到极其关键的作用。并购完成后，阿里巴巴将可中起到极其关键的作用。并购完成后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在内涵，在B2BB2B和和C2CC2C领域巩固和扩大自己的领先优势。领域巩固和扩大自己的领先优势。阿里巴巴最主要的问题是现金流。阿里巴巴阿里巴巴最主要的问题是现金流。阿里巴巴无法支撑对淘宝网等的巨大投入，淘宝网去年就投入无法支撑对淘宝网等的巨大投入，淘宝网去年就投入了了1 1亿多元，今年也

43、不会少，为了维持和易趣的竞争，亿多元，今年也不会少，为了维持和易趣的竞争，阿里巴巴会很难支撑。而与雅虎合并之后，阿里巴巴阿里巴巴会很难支撑。而与雅虎合并之后，阿里巴巴就解决了现金流的问题，和全球最有实力的互联网公就解决了现金流的问题，和全球最有实力的互联网公司合作，不仅可以进一步促进阿里巴巴和淘宝网的服司合作，不仅可以进一步促进阿里巴巴和淘宝网的服务，还可以强化和易趣的竞争。务，还可以强化和易趣的竞争。42阿里巴巴也存在着失去控制权的风险。虽然马云曾表阿里巴巴也存在着失去控制权的风险。虽然马云曾表示其管理团队能有效控制住阿里巴巴，但当雅虎已成示其管理团队能有效控制住阿里巴巴，但当雅虎已成为单一

44、最大股东，如果想要更多控制权，还是可以和为单一最大股东，如果想要更多控制权，还是可以和其他人分别谈判，从而获得控制权。其他人分别谈判，从而获得控制权。雅虎：中国新思路雅虎：中国新思路 虽然从形式上看，并购后，独立的雅虎中国将不复存虽然从形式上看，并购后，独立的雅虎中国将不复存在，而是将成为阿里巴巴的在，而是将成为阿里巴巴的4 4大核心之一。但从某个角大核心之一。但从某个角度说，雅虎中国并未消失，只是换了一个存在和发展度说，雅虎中国并未消失，只是换了一个存在和发展的形式。从这个意义上说，雅虎是在中国找到了一个的形式。从这个意义上说，雅虎是在中国找到了一个可靠的管家，今后雅虎与阿里巴巴的利益维系将

45、更为可靠的管家，今后雅虎与阿里巴巴的利益维系将更为紧密。紧密。43在过去几年中，雅虎在中国都没太多出色的表现，无在过去几年中，雅虎在中国都没太多出色的表现，无论是做门户还是收购论是做门户还是收购37213721，无论是收入还是其他合作，无论是收入还是其他合作，都差强人意。实际上雅虎以前一直没有为其找到一个都差强人意。实际上雅虎以前一直没有为其找到一个合适的发射平台，依靠其在欧美的成功来华推出符合合适的发射平台，依靠其在欧美的成功来华推出符合中国特点的业务。通过这个收购，雅虎控制了阿里巴中国特点的业务。通过这个收购，雅虎控制了阿里巴巴这个比较有竞争力的公司的运营，为未来的发展打巴这个比较有竞争力的公司的运营，为未来的发展打下基础，从而借助这个交易从中国这个庞大的市场中下基础，从而借助这个交易从中国这个庞大的市场中获益。获益。雅虎此举证明了国外互联网巨头要进入中国，雅虎此举证明了国外互联网巨头要进入中国，都绕不开本土的企业，雅虎近都绕不开本土的企业，雅虎近6 6年经营的雅虎中国并未年经营的雅虎中国并未达到其最初的期望。而这次与阿里巴巴的联手，相当达到其最初的期望。而这次与阿里巴巴的联手，相当于把中国个人消费者与企业的两个互联网力量结合在于把中国个人消费者与企业的两个互联网力量结合在一起。这有可能会改变中国互联网的地图。一起。这有可能会改变中国互联网的地图。44