领导体制与领导决策.pptx

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1、领导体制与领导决策领导体制与领导决策一、领导体制 (一)领导体制的含义和内容 1、含义 领导体制是指为实现领导意图和职能的机构设置以及管理权限划分的制度。2、内容 领导体制的主要内容有四个方面：（1）领导组织结构。（2）领导的层次与跨度。（3）领导机构中各部门之间的职责与权限划分。（4）领导干部的管理制度。（二）领导体制的作用 1、科学的领导体制是领导活动正常进行的组织保证 领导体制可以协调领导机构的内部分工。领导体制可以沟通领导者与被领导者的关系。2、科学的领导体制是提高整体领导效能的重要因素 3、科学的领导体制是正确规范领导行为的根本机制 （三）合理的领导组织结构 1、领导组织结构的含义

2、组织结构，就是组织内部各个组成因素相互联系、相互作用的方式或形式。领导组织结构，包括领导机构系统及领导班子内部两方面各因素之间的一定关系。它是领导体制的一个组成部分。领导组织的结构有两种基本的关系，一是纵的关系，即隶属的领导关系；二是横的关系，即平行的各个部门之间的协作关系。2、领导组织结构的四种组织形式 （1）线性结构 这是传统的领导体制模式。线性结构中的每一级都要直接接受更高一级领导的管辖，同时它又对下一级拥有全权。这种结构的领导类型是一长制，首长对下属全部工作全权领导。（2）职能性结构 职能性结构，就是为了完成较为复杂的任务，完成一些特定管理功能而成立的某些专门性机构。完成这项功能的所有

3、人员和部门都归该机构管辖，而这些机构的领导人对其职能范围内的问题拥有全权。（3）混合型结构 混合型结构领导体制是线性结构与职能性结构的一种综合式结构。它以直线式结构为基础。在每个领导层次都设立了从事专业管理的职能部门，作为该级领导者的参谋部门，按职能分工分别处理各类问题。（4）矩阵式结构 这是按照数学上的矩型方阵原理建立起来的领导体制，又称“规划一目标”结构形式。其特点是把按职能划分的部门同按项目划分的部门结合起来。（四）现代领导体制的类型 现代领导体制纷繁复杂，但基本类型有四种。1、一长制和委员会制 按领导机关中最高决策人的人数划分，有一长制和委员会制的领导体制类型。一长制(即首长制，独任制

4、)，是指一个组织的领导机关，其法定最高决策权力完全集中在一位行政首长身上的领导体制。委员会制（或称合议制），是指法定的决策权力由两位或两位以上的行政首长行使的领导体制。2、层次制和机能制 层次制，是指一个组织从纵向划分为若干层级，每一个下属层级对上一个层级负责，每一层级的领导范围完全相同的领导体制，又称直线制、分级制或系统制。机能制，是指领导机关中平行地设置若干部门，每一职能部门所管辖的范围都以本行政机关的整体为对象，只是各部门所管辖的内容分工不同而已。3、完整制和分离制 这种划分的标准是按下级所对应上级的数目来划分。完整制（或称集约制、一元统属制、通常也称一元化领导)，是指属于同一个领导层级

5、的各机关，或者一个机关中的各个构成单位，所接受的上级指挥、控制和监督完全集中于一位行政首长或者是一个上级机关者的领导体制。分离制（或称独立制、多元统属制），是指同一层级的各机关，或一个机关的各构成单位，所受到上级的指挥、控制和监督不集中于一位领导者或一个上级机关者的领导体制。4、集权制和分权制 这种划分的标准是按权力的集中程度来划分。集权制，是指一切最后决定权都集中在上级领导机关和领导者，下级必须完全遵照上级的指示或决定办事的领导体制。分权制，是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有权独立决定问题的权力，上级对下级权力范围内的事不加干预的领导体制。（五）我国领导制度的建设 1、领导制度的

6、设计要求 领导制度的设计一般要有三个层次：一是要有一个可以根本性制约领导活动的制度安排。二是要有一个足以保障领导者个人可以与组织协调的制度，以使领导者个人的能量能最大地发挥。三是要有一个足以保证领导活动顺利开展的制度性措施，使领导活动富有成效，不致无的放矢。2、我国的主要领导制度 （1）民主集中制 1)民主集中制的含义 民主集中制是民主和集中有机结合，即在民主基础上的集中，在集中指导下的民主相结合的一种制度。2)民主集中制是根本的领导制度 具体表现在：全国人民代表大会和地方各级人民代表大会的代表，由民主选举产生，对人民负责，受人民监督。国家行政机关、审判机关由人民代表大会产生，对它负责，受它监

7、督。中央和地方国家机构职权的划分，遵循在中央统一领导下，充分发挥地方的主动性、积极性的原则。（2）集体领导与个人负责制的领导制度 1)集体领导 集体领导是集体决策、共同负责的制度，即对重大问题，由领导集团全体成员讨论、决策和决定。一经决定，必须共同遵守，不得违背和随意推翻。2)个人分工负责 分工负责制度就是领导集团内各成员为执行集体领导的意志而密切配合、各司其职、各尽其责，是保证集体领导实现的一项重要措施。3)集体领导与个人分工负责制的具体形式 在我国各种组织中实行集体领导与个人分工负责制有不同的具体形式。如党的委员会制，政府和企事业单位的行政首长负责制，军队的党委领导下军政首长分工负责制等。

8、它们所依据的基本原则相同。（3）日常的具体领导制度 我国日常的具体领导制度不断完善和发展，许多已经定型化、制度化了，其中主要有：1）领导者与领导活动参与者关系处理的制度安排 这类制度大致简介如下：接待日制度。“直接对话”制度。咨询会制度。信访制度。“两公开，一监督”制度。2)上下级领导之间联系的制度 通讯征询制度。报告请示制度。检查反馈制度。3)领导班子成员之间联系的制度 办公会议制度。集体学习制度。民主生活会制度。（4）我国领导体制改革的趋势 1)实行党政分开，改善和加强党的领导 2)在保证政令统一的前提下，适当下放权力 3)改革组织人事制度，增强党和国家的活力 4)继续推进机构改革 5)努

9、力实现决策科学化、民主化二、领导决策 （一）领导决策的含义、类型及其转换 1、决策的含义与特征 决策的广义理解有两种：一般广义的解释，把决策理解为一个过程，即发现问题，确定目标；集思广益，拟制方案：分析评估，方案选优。最为广义的解释，是把决策推广到包括决策的实验实施，反馈调节的全过程。决策具有四方面的特征：1）创造性。决策是指人们发现并提出新问题、新思想、新方法，这就是创造。没有创造性，决策也就没有意义。2）目标性。没有目标，决策就无从谈起。3）优选性。决策总是在界定条件的情况下寻找优化的目标和达到优化目标的途径。为此，要在多种方案中选择。否则，就无从优化。4）实施性。决策总是要付诸实施的，否

10、则，决策是多余的。组织或个人为了解决某个问组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。的一个分析判断的过程。决策主体决策主体决策目的决策目的决策形式决策形式决策核心决策核心决策的定义决策的定义决策期限决策期限选择调整选择调整的对象的对象 2、决策的类型 从不同角度出发，决策可分为下面几种不同类型：根据目标性质，可分为两大类：常规型决策和非常规型决策。根据目标要求，可分为两大类：最优决策和满意决策。根据目标数量，可分为两大类：单目标决策和多目标决策。根

11、据条件性质，可分为两大类：确定型决策与不确定型决策。根据涉及范围，可分为两大类：战略决策与战术决策。3、决策的转换 （1）什么是决策的转换？决策的转换主要指从经验决策到科学决策。（2）为什么要进行决策转换？自古以来，各种类型的领导者，无不重视决策。随着社会化大生产的产生和科学技术的进步，经验决策向科学决策转化。（3）科学决策的优势 同经验决策比较而言，科学决策具有三方面的特点或优势：第一，经验决策是依靠领导者个人的经历和体验进行的。而科学决策则要求建立完整的决策体制，依靠集体的智慧，实行决策民主化。第二，经验决策的过程简单，只有“谋”和“断”两个步骤。而科学决策的程序则分为发现问题，确定目标；

12、集思广益，拟制方案；分析评佑，方案选优方案实施与反馈调节等四大步骤，实行决策程序化。第三，经验决策是依靠领导者个人的胆识和智慧进行最后的决断。而科学决策则要求领导者必须运用科学的决策理论和科学的决策思维方法进行优化决断，实行决策科学化。（二）科学决策的程序 1、发现问题，确定目标 （1）发现问题和确定目标的意义 问题，就是现实的情形与理想之间的差距。目标，是一个组织希望通过决策和该决策的实施所达到的目的和衡量目的的指标。在发现问题的基础上进一步确立目标是决策的一个重要环节。其意义在于：为决策指出了方向。使决策集团内部人员的思想保持了一致。为选择方案提供了衡量标准。有利于根据目标对决策的实施进行

13、正确的估量，实行有效控制。（2）发现问题的方法 调查研究法 调查研究就是深入实际，详尽占有材料，在科学理论指导下，对感性材料进行理性的抽象概括，从中得出规律性的正确认识的活动。包括：社会化调查。所谓社会化是就调查的对象、参加者和整个过程而言的。科学化调查。所谓科学化是就调查研究的方法和手段而言的。其中，抽样调查是一种重要的科学调查方法。这是从调查总体中袖出部分对象作为样本进行调查分析和统计，并用以推论样本所代表的总体的调查方法。其过程主要包括样本抽选、样本抽查、样本推算三个环节，其中样本抽选是最关键的环节。科学预测法 科学预测法最常用的有“特尔菲法”、“时间序列法”、“回归分析法”等十多种。2

14、、集思广益，拟制方案 （1）决策方案的类型 决策的可行方案可分为三种不同类型：第一，积极方案。积极方案是指从正面保证决策各项目标和指标实现的方案。这是方案的主要类型，它包含着促使目标实现的各项积极措施。第二，应变方案。应变方案是指在情况发生变化时使本组织适应这种变化的各项措施。第三，临时方案。临时方案是指当组织内问题已经发生，但是原因尚未查明时所制订的各项临时性措施。（2）拟制方案的方法 比较通用的是智囊技术、数学分析法。1）专家创造力法 “头脑风暴法”。哥顿法。对演法。2)数理模型 数学分析方法的主要内容是数学化、模型化和计算机化。这“三化”的中心是建立数学模型，就是把变量同目标及变量之间的

15、关系，用数学关系表达出来。3、分析评估，方案选优 （1）方案评估的含义 方案评估，即采用一定的方式、方法，对已经拟订的可行方案进行效益、危害、敏感度及风险度等方面的分析评估，以进一步认识各方案的利弊及其可行性。（2）方案选择的含义 方案选择，就是进行决断，或称“拍板”。即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。这是领导者的决策行动，是制定科学决策，形成政策，作出决定的最后步骤，是决策工作过程中最关键的环节，也是一项极其复杂的工作。（3）选择方案应注意的问题 要做好方案选优，必须注意：第一，要求正确处理专家与领导者的关系。现代决策中，领导者与专家的关系应明确：一是专家是决策科学

16、化必不可少的因素。二是领导者是决策的主人。专家只能帮助领导者决策，而不能代替领导者决策。三是领导者要正确发挥专家在决策中的作用，必须要放手让专家独立研究，允许和提倡专家同自己唱对台戏，以收兼听则明，正误比较之效。第二，要有明确的、科学的价值准则。价值准则就是落实目标、评价和选择方案的基本依据。它包括两方面内容：一是把目标分解为若干层次的确定的价值指标。二是指明实现这些指标的约束条件，正确处理最优和满意的关系。第三，评估选优，尤其要注意运用可行性研究与决断理论。这样才能对各个备选方案作出正确的综合评价，然后优选出满意的方案。可行性分析论证法 可行性研究是采用科学方法，对拟订的各种方案的经济效果和

17、社会效益求得定量和定性的可行解，同时运用优化方法寻求最优解的一种科学方法。抉择法 方案选择，就是进行决断，要求从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。这里领导者的决策行动是一项极其复杂的工作，要求决断者要善于运用决断理论。这个理论有三个要点：决断理论要求正确处理专家与领导者的关系。决断理论要求领导者对专家们提出的各种方案和背景材料用科学的思维方法作出判断。决断理论要求研究“决策心理学”。4、实施方案，反馈调节 决策的目的是实现预定目标，而决策的实施则是通往预定目标的必由之路，是实现目标的一个关键阶段。这一阶段要抓好以下两项工作：（1）抓好以下几个环节 试验证实。制订实施计划。

18、反馈调节。（2）建立一种灵活有效的反馈机制 制定正式的决策追踪和监测制度。沟通多种反馈信息渠道。确立和应用反馈调节的稳态极限标准。（3）决策修正与追踪决策是两个不同的概念 二者的根本区别在于是否涉及到决策目标、方向的重大修改，是否对原来的问题重新进行一次决策。决策的过程决策的过程发现发现问题问题确定确定目标目标拟定拟定方案方案选择选择方案方案执行执行活动活动检查检查处理处理问问题题是是什什么么应应该该做做什什么么准准备备做做什什么么决决定定做做什什么么实实际际做做什什么么做做得得怎怎么么样样 (三)决策方法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系

19、基础上进行决策的方法。主要有：1、头脑风暴法（brain stormingbrain storming）：也称为头脑激荡法、思维共振法、专家意见法 （1）含义 头脑风暴法最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。其特点是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。（2 2）运用头脑风暴法的一般过程：三个阶段）运用头脑风暴法的一般过程：三个阶段 准备阶段 1）选定基本议题(议

20、题应明确)；2）选定参加者，并事先挑选记录员1名；3）确定会议时间和场所；4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5）布置场所.6）会议主持人 讨论阶段 1）开始智力激励会议，主持人首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如运用该方法的原则；2）让会员畅所欲言；3）记录员记录参加者激发出的灵感;4）结束会议。决策阶段 1）将会议记录整理分类后展示给参加者；2）从效果和可行性两个方面评价各点子；3）选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。（3）运用头脑风暴法应遵循的原则 运用此种方法必须遵循以下原则：最狂妄的想象是最受欢迎的；严格限制预测对象范围，明确具体要求。重量不

21、重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳。禁止评论他人构想的好坏；不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行。鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感。解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。提倡简短精炼的发言，尽量减少详述。与会专家不能宣读事先准备好的发言稿。与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。2、德（特）尔菲法 （1）含义 德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理中借用

22、德尔菲来比喻高超的决策能力。德尔菲法是直观预测法的一种，这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。（2）此法的具体步骤 确定预测题目；选择专家；制定调查表；预测过程；作出预测结论。（3）特点 匿名性；多轮反馈；统计性。（3）哥顿法 这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进

23、一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。（4）其他定性决策方法，主要有：淘汰法；环比法；归类法。（5）现代决策技术发展了大量的决策方法，有决策树、现值分析、矩阵汇总。收益矩阵、博奕论、边际分析、费用效果分析、风险分析、优选理论、人工智能、加权评分等，这里介绍几种比较常用的决策方法。（四）科学决策体制 1、外部保障体系 科学决策的外部保障体系，包括很多具体内容。但就其主要的方面而言，有以下几个方面：(1)政治制度 (2)经济发展 经济发展正构成科学决策的观念前提。经济构成方式，决定着科学决策发挥作用的空间大小。经济发展提供科学决策所需要的基本手段。(3)社会状况 科学决策是影响社会状况的决

24、策活动。同时，科学决策的空间大小、作用强弱、认同程度又受社会状况的制约。社会状况，大致是指社会的整体发展程度、文化教育水平、社会大众的基本素质、传统与趋新的力量对比等情况。2、科学决策系统 一般说来，科学决策系统包括如下几个系统：(1)情报信息系统 (2)参谋咨询系统 (3)决断系统 (4)决策执行系统 (5)监督系统 美国兰德公司的决策模式 美国兰德公司(Research and Development，简称RAND）是美国非盈利性的研究和咨询服务机构,主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。1948年由福特基金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。兰德公司：是当

25、今世界最负盛名的决策咨询机构，是现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。半个世纪以来，它一直高居全球十大超级智囊团排行榜首。兰德公司的决策模式主要包括三部分：问题分析与决策技术；决策过程；应避免的决策陷阱。1、问题分析与决策技术 问题分析与决策技术有十二大元素 （1）专家团队 一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。该团队的成员在各方面都是专家，他们都能以其独特的学识与经验来作独特的贡献。专家团队的条件是：独特的技术能力（个人素质好）；相互容忍对方；追求一个共同目标；遵守为实现这一目标所设定的程度（制度）兰德理性化思考方法。（2）4W思

26、考模式 四个方面的思考模式：发生什么事？要求澄清解释。它要求对现在发生的事件，能够加以分类、列明，能有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。面对纷乱的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予秩序。这种思考模式使以往无秩序、不确定、或者困惑的地方，恢复秩序。它使我们能建立优先次序，并且决定何时及如何采取有良好意义并能产生良好结果的行动。使人类能够在许多环境中生存下去，并克服复杂的逆境。“这事为什么发生？则指出了我们对于第二种基本模式“因果”思考的需要。使人们能将事件与结果、成因与结果加以关联，使人们有能力对他所观察到的东西赋予意义。这种模式使我们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生的原因

27、，以便能采取适当的行动，来纠正这个问题，或减少其影响。我在采取哪一条行动路线（应采取哪一条行动路线）？能使人们做出理智的选择。则意味着我们必须做某些选择。此一基本思考模式，使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。前途如何？则是预料（观察）未来。当我们试图评估，下个月、或未来5年内，“可能”发生的问题，或必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模式。（3）4步决策法 第一步：状况分析。探讨“现在发生什么事”这个问题。目的是为了找出需要加以解决的问题，需要作的决策以及需要加以分析及规划的未来事件。第二步：问题分析。基础是因果思考模式。目的是找出描述、分析以及解决某一状况（主要矛盾）

28、的办法，并将次要的扔到一旁。第三步：决策分析。以选择做基础，分析做成这个决策的理由，并检视其目的。分析达成这个目的的几个可供选择的途径，可以分析每一个选择方案的相对方案，以便做出最具智慧的、最安全的选择。第四步：潜在问题分析。对于潜在问题，没有人确知它会发生，可是也没有人保证它不会发生。这个理性程序，便是应用人们所已知的或者是可以假设的资料来避免未来可能发生的不利结果，事先思考及行动以避免问题的发生，比让问题发生之后再予以解决更有效，更能掌握主动。（4）组织焦距法与个人焦距法 焦距是一物理学概念，指由球面镜或透镜的中心到主焦点的距离。组织焦距法与个人焦距法是装置“理性程序”的两种不同方法。组织

29、焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。个人焦距法是组织先选一群相当数量的使用者，让他们利用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。（5）问题分析术 “问题分析术”是一种系统的解决问题的过程，使人们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。问题分析的技术包括：对于问题加以定义（偏离以前的水准还是自始就未达到过）；从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、发生时间、问题广度；在上述四个方面撷取关键资料，以便分析可能的原因；测验各原因，以便指出最可靠的原因；证实真正的原因。（6）常规问题分析的四个主题 管理阶层的问题分析询问技术；方法、步骤的浓缩使用；解决“实际”表现

30、绩效从未达到“应当”绩效的情况；在团队情况下运用这些技术。（7）潜在问题分析 “潜在问题分析”是一种系统的思考过程，使人们能发现和应对那些可能发生、以及如果发生将造成伤害的潜在问题。“潜在问题分析”提出两个基本问题：“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它？”“潜在问题分析”的基本架构有四个方面：找出易出问题的地方：我们可能受到最大伤害的地方在哪儿？什么样的改变对我们影响最大？在最易出问题的地方找出潜在的特定问题。包括构成严重威胁、需要我们立刻采取行动的特别状况。找出能够防止特定潜在问题发生的行动，这些行动乃是针对那些威胁性的变化的可能原因。对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使

31、其影响减至最低的应变行动。（8）“选择”的思考模式 “选择”的思考模式主要有四种：了解必须作某种选择这一事实；考虑哪些是选择成功的特定要领；决定哪一点的行动最能满足这些要项；考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。（9）五大类决策分析 需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况；只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法；决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策；决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做出决定；例行的决策：雇佣、购买设备或服务、发展人事政策及其他的每

32、日决策。（10）状况评估4步骤 如何认识需要我们采取行动的状况；如何将重叠和令人困惑的问题分开；如何设定优先次序；如何有效率地管理许多同时进行的活动。（11）特尔斐法 特尔斐法的本质是利用专家的知识、经验、智慧等无数量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步取得一致，达到预测的目的。（12）头脑风暴法 2、决策过程 兰德公司的决策过程主要包括4步：（1）框架 构成问题的骨架，它表示界定什么必须被决策，并初步定出取舍标准，使你偏好某一选择而放弃其他选择。（2）收集情报 找出需用来做出决定的已知事实部分，以及对“未知部分”的合理预估。好的决策者会以审慎的态度来控制情报的收集，以避

33、免栽在对目前自以为是的过度自信上，以及趋于找寻附和其偏见的倾向等失败上。（3）下结论 完善的框架与良好的情报收集并不能保证明智的决策，人们单靠过去的经验、直觉或臆测等所作的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们面前都不可能。一种系统的方式能迫使你去审视很多的层面，通常能达成一些更佳的决策。无论是新手或专家，当他们依照系统化的规则办事时，将比仅靠其直觉式判断更能得到较准确的判断。（4）从回馈中学习 为了从过去决策的结果中学习，每个人都必须设立一套制度，它通常是指对期待中将产生的结果进行持续的追踪，有系统地防止以自我利益为中心的解释的发生，并肯定能检讨从回馈中得到的教训，运用到下

34、次类似的决策上。3、决策应避免的十大陷阱 （1）贸然投入 在收集资讯与下结论过程起步前，未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或透彻分析为什么你认为该作这样的决策。（2）框架的盲点 针对错误的问题进行解决未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智的架构，所以它使你忽略了最佳的抉择，或看不见重要的目标。（3）缺乏框架的控制 无法意识清楚地用一种以上的方式来界定问题，或不当地受其他人的框架所左右。（4）过度自信 对你的判断过度自信，因为你对自己的假设与意见过于肯定，以致怠于搜集必备的事实性资讯。（5）经验常理 短视地抄小路，不当地仰仗“经验常理”，诸如暗自深信那些随手可及的现成资讯，或过度死抱着一些轻易

35、可见的事实。（6）轻举妄动 深信你的头脑已将全部你所发现到的资讯搞清楚了，因此在作最后的抉择时，不依循一套有系统的程序来做，就是草率行之、轻举妄动。（7）群体的失败 原因之一：群体会失败是因为他们循着一个差劲的过程达成他们的决策；他们让群体的内在凝聚力与忠心来支配决策的过程；成员们草率地同意了错误的决策，接着互相反馈，让整个群体肯定地说，大家都作了正确的选择。原因之二：与群体先入为主的观念有所冲突的理念很难引起注意，成员间更是放弃各自再细审他们思维过程上缺少的机会。（8）为回馈而自我愚弄 由过去结果所得事实证据，诠释其真正代表意义上的失败，或是因为你要保护自己，或是因为你被预料后事的效果所愚弄。（9）不作追踪 假设经验会自动地浮现其教训备用，因此不愿保持系统化的记录来追溯你的决策成果，并且怠于分析那些能呈现具有关键性教训的结果。（10）在决策过程中的审核失败 无法创出一个有组织的方式来了解你本身在决策过程中的失败决策，因此经常持续暴露在其他九种决策陷阱的危险中。